案例9：战略管理的十步规划法
1、 企业宗旨与价值定位：我们为什么存在？我们给客户带来了什
么价值？
2、 5年目标：我们在未来3～5年的目标是什么？实现这些目标的
成功要素有哪些？
3、 用户：市场上存在什么样的机会？我们的目标市场是哪些？最
终用户和销售渠道的需求是什么？
4、 竞争：在我们所选定的目标市场上，现在和将来谁是我们的竞
争对手？竞争对手的战略是什么？我们在什么方面与对手竞
争？
5、 理想的解决方案：我们的用户希望达成什么目标？帮助用户达
成目标的理想解决方案是什么？
6、 开发与实施计划：根据理想的解决方案，我们的战略选择是什
么？我们如何保证战略得以实施？我们需要谁的帮助？
7、 财务分析：对我们来说投资回报如何？是否值得去做？
8、 潜在的外部问题分析：有哪些因素会影响我们达成目标？哪些
问题出现的可能性比较大？我们的应急计划是什么？
9、 制约因素：有哪些关键的制约因素会影响我们向用户提供理想
的解决方案？我们如何解决这些问题？
10、 第一年实施计划。为了实现长远目标，第一年从哪里入手？要
启动哪些项目？哪些是关键计划？为了实现长远的目标，我们
最关注的业务基础数据是哪几个？如何衡量我们的业绩？
产品战略规划十步法
战略是做什么，战术是怎么做。雷军曾说过，不要用战术上的勤奋掩饰战略上的懒惰。所以好的产品战略非常重要，今天我就借着《产品心经》这本书中提到的战略规划十步法，来给大家分享一下如何进行产品战略的规划，相当于读后感吧。
什么是战略
有的人说我们要做一个供音乐人上传作品和分享音乐作品的平台；
有的人说我们要制作一个分销系统；
有的人说我们要优化产品的关键路径，让用户更容易被转化；
以上只是解决方案，并不是我们所说的产品战略，有的时候方案会给我们一种错觉，好像我们跟着方案走，就能够成功，但其实这是个误区，方案不能保证我们成功，战略才可以。方案和战略的关系就好像战争中战略和战术之间的关系，战术是让一个人可以打十个，战略是让十个人围着一个人殴。
战略的本质就是做取舍，决定要做什么，不要做什么。产品的战略是通过串联愿景和可行性方案，让团队努力协作完成目标，这样公司和用户才能各自得到满意的结果。
十步法主要适用于问题已知，而解决方案未知的情况。
1、有没有机会？
有没有需求主要是从用户和市场两方面分析。
1.1用户 用户是谁？
首先是明确目标用户群，用户使用产品的动机、对产品的态度行为、付费意愿、性别年龄、收入教育、个人价值观等。
用户需求是什么？
这里面需要判别用户的真伪需求，比如之前的足记和上门洗车就是伪需求。
周鸿祎曾经说过，好的产品要满足三点，刚需、痛点、高频，要判断产品是否刚需（所谓的刚需就是没有会死，性对于男人来说是刚需，对于女人来说是甜点）、痛点是否足够疼？（比如共享充电宝，这个产品就解决了人们无法及时充电的痛点，因为手机对于现代人来说，基本上算是人类身体的衍生物了）；高频，（吃饭就是高频的需求，坐飞机对于差旅人群来说就不是高频的需求）。
用户的使用场景
所谓的用户场景就是用户在什么时间，什么地点，因为什么原因，要什么样的一款产品来解决问题。
1.2市场分析
需求人数的多寡、需求频次的高低，竞争对手的优劣都决定了市场的情况，互联网时代，我们可以去看一些市场行业报告
集团战略规划十步法
战略规划十步法，我们来看看，就是通过这十步。
第一步：战略诊断，对我们公司现行战略来看个病，我们现行战略格局高不高，眼界开不开，过去失误在哪里，哪些方面做得已经到位了，哪些方面我们还是个空白区，甚至那些方面有错误，这是战略诊断。
第二步：战略诊断完以后，我们进行分析和预测。
宏观政策、政府核心任务，各个产业之间的关联性，趋势和变化，就分析这些东西。尤其是研究跟我们很相似的一些集团，他们的发展，他们的规律，支撑他们背后的资源和能力是什么，我们可以学习他的什么地方，各地都在做千亿集团，各地都在催促当地大型企业的集聚，那么这个集聚里面到底有些什么花头可以学习。做大集团一点是先做虚，再做实。
第三步：确立各个层次的战略任务。集团战略有六个层次的任务，你们要确定，就你们公司这次战略而言，你们的集团整体战略，总部战略子集团战略，孙公司战略都各自有哪些战略任务。在这六个层次上分别要解决哪些问题，这是你们一定要思考的。
第四步：重大课题的研究。任何公司都有一些常规课题，比如说行业研究，标杆、竞争对手、商业模式、目标市场，这些很好办。但是任何公司都有它的个性化课题，真正难的就是个性化课题，个性化课题怎么研究。
所以你们一定要相信，不存在确定的战略问题，有很多人认为战略问题一定是个产业选择问题，一定是个发展方向问题，一定涉及到资本运作，一定涉及到人际安排，错了，每个公司都有独特的战略性问题，每个公司战略所面临的格局完全不一样，有些可能是国资委卡你太狠，有些是领导连续在换，没有一个主要思维，有些是产品没有一个确定的产品等等。不同的公司的战略问题高度不同，除了常规的方法来做战略以外，其实真正厉害的就是个性化的课题是什么，这个公司里面有些什么说不出来的理由，包括董事长和老总搞不到一起，也是个问题，你们别以为这个问题无所谓，战略不考虑这个问题，不考虑这个问题考虑什么问题，我就问你，新老三会融合问题，要不要考虑，不考虑怎么办呢。
战略规划十步法——如何将战略规划具体化到行动
1．战略目标与项目组合-实现战略规划的行动
国内制造业当前面临的普遍问题是降低制造成本和扩大销售数量，以此提高企业的竞争能力。尽管这并不是理想的以研发为核心提高竞争力的战略。下面以降低制造成本和扩大销售数量的战略规划为例,介绍实施战略规划的十步法。
在战略规划制订以后，企业面临着具体作什么来实施站了规划和实现战略目标？企业需要要建立起具体的目标体系,度量现实状态与目标的差距，确定为达到目标实施的一系列项目,成功地执行这些项目和评价这些项目的实施效果并不断调整和改善。
目标体系建立的一般原则是SMART原则,具体化、可度量、有挑战性、有现实性和有时间约束。但是，这里需要特别注意的是现实性。现实性不仅是指目标体系要具有可操作性，更重要的指目标体系的针对性，或者说目标体系要针对企业面临的关键问题，（约束理论和关键链）。当前制造型企业生存和发展的最大问题是市场竞争问题，目标体系的建立要从市场问题入手。这里通过一个彩电企业的案例，提出一个“3年预测1年计划”的建议供大家讨论。这个建议分为10个步骤,每月检查进度效果和每年滚动式地检查和修正目标,总结完成项目和启动新建项目,持续改善经营管理体系.
这个建议是针对生存问题提出，因为只有在生存的基础上才有发展的机会。因此战略目标具体化后产生的项目组合主要是系统改善型项目。
第一步:收集和分析市场统计数据
第二步:确定未来3年市场的价格趋势
第三步:确定未来3年的零部件价格趋势
第四步:确定未来3年的市场数量趋势
第五步:制作3年预测损益表确定销量、成本、利润目标
第六步：评估当前状态与经营目标的差距
第七步：根据状态与目标差距，提出改善项目组合
第八步：建立开展项目的执行组织
制造型企业的组织机构由于存在管理层次上的横向管理鸿沟和职能部门之间的纵向职能鸿沟，使得组织在不同管理层面和职能通道间分割，形成孤立的操作岛，在实施上述项目时应注意组织机构的变化，见下图。职能性组织机构在执行跨部门项目时，不能充分进行沟通和系统的组织资源、控制任务进度和资金，影响横向的运作效率，例如资产重组、项目投资、质量管理体系建设、新产品研发，企业资源计划ERP建设、6SIGMA管理、TQM管理、风险管理、成本控制管理、发展规划、持续改进等。
