(价值管理)关于企业价值

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企业价值链(范围三)核算与报告标准

企业价值链(范围三)核算与报告标准企业价值链核算与报告是现代企业管理的重要组成部分。

通过对企业价值链的分析与评估，可以全面了解企业的价值创造模式、关键活动及附加值的分配情况，为企业战略决策提供有力支持。

本文将详细介绍企业价值链核算与报告的标准与要求，以帮助企业深入了解自身的核心竞争力并提升综合质量。

二、企业价值链核算的意义企业价值链核算是指对企业内各个活动环节的成本与附加值进行定量测算与评估的过程。

通过价值链的核算，企业可以了解各个环节的成本构成与效益情况，找出潜在的降本增效的空间，提高资源的利用效率，从而提升企业的竞争力与盈利能力。

三、企业价值链核算的步骤1. 确定活动环节企业的价值链包括原材料采购、生产制造、销售与分销等一系列活动环节。

在核算的开始阶段，需要明确企业的活动环节，将其划分为若干个子节点，以便进行后续的成本与效益分析。

2. 量化成本与效益在每个活动环节中，需要准确测算与记录各项成本，包括直接成本与间接成本。

同时，还需要对每个环节的附加值进行评估，即该环节为企业创造的经济价值。

通过量化成本与效益的核算，可以了解不同活动环节的贡献度与盈亏平衡点，以便进行战略决策。

3. 分析与优化在核算完成后，需要对各个环节的成本、效益进行分析与比较，找出存在的问题与改进的空间。

通过精细调整与优化，企业可以提高资源利用效率，降低生产成本，增加附加值，以达到提升竞争力的目标。

四、企业价值链报告的要求1. 报告内容清晰企业的价值链报告应包括对各个活动环节的成本与效益的详细说明，同时还应提供具体的数据支持与分析结果。

报告内容应该结构清晰，逻辑严密，语言准确生动，以便企业管理层与相关人员能够清晰了解企业的价值创造过程与情况。

2. 数据真实可靠企业的价值链报告应基于真实可靠的数据与信息，避免使用虚假的或不准确的数据进行分析与评估。

同时，在报告中应保持数据的一致性与可比性，以便进行跨时间段与跨企业的比较分析。

3. 结果合理有效企业的价值链报告应能够为企业管理层提供有效的决策支持与指导。

企业价值图(企业价值管理图EVM)

Deloitte.德勤德勤企业价值图TM（提升股东价值的实用途径）股东价值的重要性言之甚易，然而要使之影响日常决策（包括：时间和资源用在何处？如何最好地完成工作以及如何在充满竞争的市场中最终获胜）却着实不易。

本图的设计旨在密切你的行为与股东价值之间的联系。

本图既非火箭技术那样不可企及也非尽善尽美，却可使你开始关注最为意义重大的事务并选择实用方法来完成些事务。

使用本图有两种简单方法：由上层开始。

然后逐级向下，每一步都进行自省，我们有何改进方法？这将有助于确保你的策略能够支持你的发展目标。

由底层开始。

然后逐级向上，每一步都进行自省，我们为何这样做？这将有助于确保你采取的每一项策略都旨在时间股东价值。

提高对研发，产品创新及产品在市场中的领先地位的重视程度强化可配置性/客户化设计改善产品和服务的平台及组合增进对即时上市与即时量产的重视提高新产品及服务推出的数量及质量加强利用可建模、可重新利用的设计增进与设计、开发及生产合作伙伴的协作增进产品及服务组成部件的重新使用获得新的产品与服务增进产品/服务研发调配能力针对新市场/渠道调整现有产品与服务寻求合资、合伙及外包生产商提高产品使用周期（从推出到报废）的管理推进产品与服务特性，功能及价值的发展消除转变障碍把品牌运用到新产品及无品牌产品上保留现有客户并推动其增长收入增长量价格变现动效率提高客户互Array动效率销售、一般和管理费用般和管理Array费用享服务效率享服务效率Array营业毛利（税后））业价值生产效率提升开发与生产效率企业价值成本服务供应效率销售成本提升物流与服务供应效率资产效率治理有效性提升管理与Array治理有效性公司期优势望期优势望力。

价值管理-VAVE价值活动在企业开展全案

要点6.有组织的努力
n 为了要充分发挥VE的效果，必须有组织地且一步步确实地推进VE Job Plan。
n 收集使价值改善所必须的经验或知识，以团队活动 (Team Work)进行。
n 一般而言，工作不顺利或失败的原因，是因跳过本来应走的解决问题的步骤或是没有正确的走过。VE强调要活用反省且有组织地进行改善过程之必要性。
功能
零件名称
限制条件
名词动词
功能分类备考
基本二次
举例1
举例2
另件或构成要素
略图
名词
1.上盖
略削屑
削屑铅笔削刀座削屑量美观
2.削刀座略
削刀铅笔推力铅笔
3.削刀
略略
4.外壳A 略略
5.外壳B 略略
功能
动词
防止飞散贮藏引导防止震动表示保持
固定导引传送保持
略
n 事先精通余所选择的Project，了解该对象是由哪些零件所组成，相互之间有何关系？又有何种限制？
o 要点3：情报是以双腿跑出来
如请专家协助,通过媒体,刊物,网络,电台等
第一步：信息阶段
o 要点4：VE情报收集之原则及必要之情报
n 想知道什么 ─ 目的明确化 n 收集到何种程度 ─ 情报的质与量 n 从何处收集 ─ 情报源 n 何时收集 ─ 时机 n 如何收集 ─ 收集方法
o 于是采购人找到可取代石绵的不燃纸张,但是消防法规定不淮使用“如纸的易燃物”
o 后来终于修改了消防法,而使代替案的采用成功
VE的定义与要点(1/4)
o 定义：
n 以最低产品寿命周期成本达成产品必要功能，而投入于产品或服务之功能研究的有组织的团队活动。

如何正确理解企业价值管理的内涵

如何正确理解企业价值管理的内涵？为什么需要对企业实施价值管理？
①企业价值管理主要围绕如何使股东价值最大化，以及根据各种决
策对股东价值的影响程度来选择最优的决策。

②对企业实施价值管理，其意义在于
①企业价值管理将组织内每个人的行动与价值创造和股东目标
保持一致，这也是其真正意义。

②企业价值管理是一条新思路。

价值管理使用的一些原则使我们
能够在企业所有层面上对价值进行科学的管理。

创造价值不仅仅是企业的任务，还是我们做所有事情的既定方向
③企业价值管理是一套规划和实施程序。

价值管理利用价值最大
化的原则来制定战略以及执行决策的方法。

广泛应用于企业决策领域并且在组织的日常工作进程中发挥其作用。

④企业价值管理是一系列工具。

企业价值管理是一系列实用的管
理工具，它使我们了解了什么能够创造企业价值，什么会毁损企业价值。

什么是企业价值最大化

什么是企业价值最大化价值管理的产生及其概念第一阶段是19世纪末到20世纪初以科学管理与有效组织管理职能划分为中心内容的效能主义（古典管理）阶段。

财务管理的最优目标关于财务管理目标，历来有众多的争议，其基本思想是将企业长期稳固进展摆在首位、强调在企业价值增长中满足各方利益关系。

企业价值最大化的缺陷社会生产的根本目的是为了满足人们日益增长的物质与文化生活需要。

假如所有企业都不分配利润，则生产也就失去了意义，同时生产也会因缺乏动力而陷入停顿。

故不分配利润既背离了所有者利益，也不符合社会利益。

由此可见，以企业价值最大化作为理财目标，会鼓励不正当行为，特别关于国有企业来说更是有害，由于其管理者会以此为借口，更不愿向国家分配利润。

③对象不当。

从根本上说，人类一切活动是否恰当，应以是否符合人类自身利益为准绳。

因此理财目标应为具体的人服务，且最好指明它的服务对象。

企业价值最大化这一目标，强调管理者对企业负责，而企业只是人化的、法律意义上的实体，并非真正的人。

理财目标的量化数值务必是时点数与时期数的结合，这样才能较好地避免管理者的短期行为，企业价值最大化目标不能做到这一点。

即使对它附加一些限制性阐述，也不能弥补这一缺陷，至少它在概念上是不严密的。

企业价值最大化与股东财富最大化的区别有些人将企业价值最大化等同于股东财富最大化，实际上这两种理财目标是不一致的，要紧表现在：①对象不一致。

在企业价值最大化下，管理者的服务、负责对象是人化的“企业”，而在股东财富最大化下，管理者的服务、负责对象是股东；利润最大化与企业价值最大化的比较分析一、主流观点：利润最大化的不足与企业价值最大化的优点（一）利润最大化的不足第四，利润最大化往往会使企业财务决策行为具有短期行为的倾向，只顾片面追求利润的增加，而不考虑企业长远的进展。

（二）企业价值最大化的优点通常认为，以企业价值最大化作为企业财务管理目标有如下优点：其次，价值最大化目标能克服企业（在追求利润上的短期行为。

高级财务管理第二章企业价值理论

利率水平的高低决定企业融资成本，影响企业投资和价值创造。
国际经济环境
国际经济环境的变化，如汇率波动、贸易政策等，都会对企业经营和价值产生影响。
行业竞争格局影响因素
行业竞争程度
行业集中度
行业竞争激烈程度决定了企业在市场中的地位和盈利能力，进而影响企业价值。
行业集中度高，说明领先企业具有较大市场份额和较强竞争力，有利于提升企业价值。
全球化背景下跨国企业价值管理新挑战
跨国企业价值链整合与优化
01
分析全球化背景下跨国企业如何整合和优化价值链，
提升企业整体价值。
跨国企业税务筹划与风险管理
02 探讨跨国企业在全球化背景下如何进行税务筹划和风
险管理，降低企业成本，提升企业价值。
跨国企业并购与重组中的价值评估问题
03
研究跨国企业在并购与重组中面临的价值评估问题，
要参考因素之一。
企业价值评估作用
企业价值评估在企业经营管理中发挥着重要作用。首先，它有助于企业制定合理的发展战略和经营计划；其次，它有助于企业优化资源配置和提高资产使用效率；最后，它有助于企业加强风险管理和提
升市场竞争力。此外，在并购、重组等资本运作中，企业价值评估也扮演着至关重要的角色。
02 企业价值评估方法与模型
资产质量
企业资产的质量和结构决定了其经营风险和偿债能力，对企业价值产生重
要影响。
盈利能力
企业盈利能力直接决定了其创造现金流和价值的能力，是评估企业价值的重要指标。
成长性
企业成长性的好坏决定了其未来发展潜力和投资价值，是评估企业价值的关键因素之一。
政策法规与监管影响因素
政策法规变动
政策法规的变动会影响企业经营环境和市场竞争格局，从而影响企业价值。

企业价值提升解决方案(3篇)

第1篇一、引言在当今激烈的市场竞争中，企业要想脱颖而出，实现可持续发展，就必须不断提升自身价值。

企业价值提升不仅关系到企业的经济效益，更关系到企业的社会形象、品牌影响力以及员工的幸福感。

本文将从战略规划、组织架构、人力资源、市场营销、财务管理、技术创新、社会责任等方面，为企业提供一套全面的价值提升解决方案。

二、战略规划1. 明确企业愿景和使命企业应明确自身的愿景和使命，这是企业发展的灵魂。

企业愿景是指企业未来要达到的目标，使命是指企业存在的意义。

明确愿景和使命有助于企业聚焦核心业务，形成核心竞争力。

2. 制定战略规划企业应根据市场需求、行业发展趋势、自身优势等因素，制定长期、中期和短期战略规划。

战略规划应包括市场定位、产品研发、市场拓展、品牌建设等方面。

3. 实施战略规划企业要确保战略规划的有效实施，需要建立健全的战略管理体系，明确各部门的职责和任务，定期对战略执行情况进行评估和调整。

三、组织架构1. 优化组织结构企业应根据业务需求，优化组织结构，提高组织效率。

可以采用矩阵式、扁平化等组织结构，以实现资源共享、协同作战。

2. 明确岗位职责企业应明确各部门、各岗位的职责，确保各项工作有序开展。

同时，要注重员工职业发展规划，激发员工潜能。

3. 建立激励机制企业应建立有效的激励机制，激发员工的工作积极性和创造性。

可以采用绩效工资、股权激励、员工持股等方式，让员工分享企业发展的成果。

四、人力资源1. 招聘与选拔企业应建立科学的人才招聘体系，选拔具备优秀素质、专业能力和团队精神的员工。

同时，注重人才培养和储备，为企业发展提供源源不断的人才支持。

2. 培训与发展企业应重视员工培训，提高员工的专业技能和综合素质。

可以开展内部培训、外部培训、轮岗锻炼等多种形式，助力员工成长。

3. 薪酬福利企业应制定合理的薪酬福利体系，确保员工收入与市场水平相当，同时提供具有竞争力的福利待遇，提高员工满意度。

五、市场营销1. 市场调研企业应定期进行市场调研，了解市场需求、竞争对手状况等，为市场营销策略提供依据。

企业价值的内涵及管理体系

１国内外研究现状
目前对企业价值的研究主要是基于对企业价
值的计量上进行的研究，有少数是针对企业价只
价值的比值，学术界称该比值为用投资财产核算股票价值的ＴｂｎＳＱ值。④ 基于期权定价的企ｏｉ’
业价值观。２０世纪７０年代美国学者布莱克与舒
提出了增加企业价值的一整套管理模式；ＯＥ — ＣＰＬ
ＡＤ、ＯＬＲ和ＭＵＲＮ在合著的《值评估：ＮＫＬＥＲＩ价企业价值的衡量和管理》出了最大限度扩大股提
东价值的方法，以及以价值为基础的管理如何促进战略思想的改进和为其公司创造价值的途径；ＲＰＡＯＴ的《ＡＰＰＲ创造股东价值》提出价值管理原则，阐述了价值管理方法在战略管理规划和业绩
托宾１６９９年提出，企业价值定义为市场价值，将表现形式为企业的市场价值与投资于企业财产的
敦大学管理和行为领导课程讲师保罗．里斯利格１９９８年出版了《值管理》（ｎｇｎａｅ）价ＭａａｉｇＶｌｓ；ｕ１９９８年ＫＩＨＮＧＴ出版了《于企业价值的管理》基，
பைடு நூலகம்
Ｖ１０Ｎ．ｏ３ｏ３．
Ｊｎ０８ｕｅ２０
文章编号：０１７—１４２０）３— ４３— ４０４Ｘ（０８００５０
企业价值的内涵及管理体系

企业价值图(企业价值管理图EVM)--也可参考杜邦分析图

本图的设计旨在密切你的行为与股东价值之间的联系。

本图既非火箭技术那样不可企及也非尽善尽美，却可使你开始关注最为意义重大的事务并选择实用方法来完成些事务。

使用本图有两种简单方法：由上层开始。

然后逐级向下，每一步都进行自省，我们有何改进方法？这将有助于确保你的策略能够支持你的发展目标。

由底层开始。

然后逐级向上，每一步都进行自省，我们为何这样做？这将有助于确保你采取的每一项策略都旨在时间股东价值。

户并推动其增长保留现有客户并推动其增长入增长价格变现收入增长量价格变现动效率提高客户互动效率和管理费用和管理费用享服务效率营业毛利（税后）提高企业/共享服务效率税后）业价生产效率企业价值提升开发与生产效率业价值Array销售成本服务供应效率销售成本提升物流与服务供应效率产效率与设备厂房与设备的效率资产效率效率治理有效性治理有效性期望公司优势望力资源用在何处？如何最好地完成工作以及如何在充满竞争的市场中最终获胜）却着实不术那样不可企及也非尽善尽美，却可使你开始关注最为意义重大的事务并选择实用方法这将有助于确保你的策略能够支持你的发展目标。

将有助于确保你采取的每一项策略都旨在时间股东价值。

浅谈价值管理

浅谈价值管理一、价值管理基本概述（一）价值管理的定义价值管理,是指以价值增长为目标的一种综合管理模式，以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术，梳理管理和业务过程的新型管理框架。

（二）基于价值管理的企业目标以价值为基础的价值管理是以股东价值最大化为理财目标。

公司的体制、战略、分析技术、业绩计量和文化都紧紧围绕着这一目标展开，在企业经营管理和财务管理中，遵循价值的理念，依据价值增长规律，探索价值创造的运行模式和管理技术，从而建立起连接企业战略，并应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的决策和控制体系。

（三）价值管理的特征1、以资本市场为依托在经济金融化日益深化的现代社会中，将证券市场的价格机制引入企业价值的生成和管理过程中，是企业管理者的必然选择，因而以资本市场为依托成为价值管理的基本特征。

价值管理活动的展开几乎都以资本市场为背景，价值管理理论的形成和发展更是离不开发达、完善的资本市场。

2、重视现金流量和资本成本以股东价值最大化为最终目标的价值管理作为一种管理模式，首先必须关注企业未来时期经营活动现金流量的创造，其次必须重视对现金流量的风险进行控制，通过对未来各期的预计现金流量、资本成本这两个决定企业价值的基本因素进行预测和控制，从而实现股东价值最大化的目标。

因此，重视现金流量、重视资本成本成为价值管理的重要特征。

3、重视企业可持续发展能力重视企业的可持续发展能力是价值管理最重要的特征，包括长期性和未来性两方面。

决定企业价值的基本因素除未来时期里可能获得的现金流量的多少、企业投资活动风险程度的大小以及未来存续期的长短，还包括企业存续期这一重要因素。

可持续发展的价值管理意味着企业在未来可预见性的时期内，有望获得足以补偿各项成本的、稳定增长的现金流量，从而使股东实现价值最大化。

二、企业价值管理的应用现代意义上的企业价值理论源于Miller与Modigliani在1958年提出的MM 无公司税资本结构模型。

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关于企业价值企业的价值，即企业存在的根本意义。对这一概念的认识程度，在很大意义上反映了企业领导人的成熟度和企业发展的格局。企业作为社会资源运营和存在的一种方式，企业的价值从根本上来讲是对社会的贡献。然而人们对企业价值的认识，经历了从股东（投资者）角度追求经济效益，逐步演变到相关方利益最大化的过程。这一认识过程顺应了社会经济发展的趋势，是企业价值理念上的进步，更是社会文明的一大进步。在这个变化过程中，公共关系管理、供应链管理、追求合作共赢、科学和谐发展等技术和理念发挥了积极的促进作用,也反映出社会经济环境发生了多么大的变化。而且，中国的企业规模也在不断成长变大，大企业和小企业的最大区别之一就是：大企业能够通过占用和调配更多的社会资源，对行业和社会具有较大影响力，同时大企业所要面对的相关方利益也比较明显，承担的社会责任就大；而小企业的社会性相对就小些。所以，随着中国大量的小企业正在变成大企业，对企业价值的重新审视变得愈加重要。

一、关于企业价值 1、经济价值取向模式利润最大化：认为企业的价值在于追求利润的最大化，因此，作为出资人的股东最关心的是企业的利润及产生利润的载体—企业的资产和净资产。股东财富最大化：股东财富最大化要求最大化资产负债表右方所有者权益的价值。计量方法有每股收益法、股票市价法、净资产收益率法、未来现金流量折现法等多种，尤以股票市价法和现金流量折现法最为流行。

2、利益相关者价值取向模式企业是所有者的企业，然而，实现股东价值的过程和驱动因素，越来越受到相关方的影响，所以只从股东的经济利益角度来定义企业的价值，具有片面性，这可能与其他利益主体如债权人、经理人员、内部职工、社会公众等所希望的利益目标发生矛盾，从而直接影响股东价值。随着对企业价值最大化的不断探索，提出了“利益相关者价值最大化”，认为企业是多边契约关系的总和：股东、债权人、经理阶层、一般员工等等对企业的发展而言缺一不可，各方面都有自身的利益，共同参与构成企业的利益制衡机制。企业在追求价值最大化应做到的几方面: 一,为股东创造价值是企业存在和发展的基本目标。企业要以良好的经营业绩和稳定的股利分配回报股东；二,客户是我们的事业伙伴，企业要以一流的产品和服务满足和超越用户的期望，与用户共同创造价值，实现共赢。三,员工是企业最重要的资源，企业要为员工的成长和价值提升创造机会，实现企业和员工价值的和谐一致，为企业创造更多的财富。四,其他各相关者的利益最大化。企业要协调好所有者、企业员工、其他相关者之间的利益关系，形成企业利益均衡机制，以保持企业的持续发展，实现企业价值最大化。五,社会是企业生存的土壤，回报社会是我们义不容辞的责任，企业要为社会进步和文明发展作贡献，为改善地球生态作贡献。

2.1企业经济价值≠企业价值企业是一个经济实体和经营共同体，因此，其价值观中必定包含十分明确的“盈利”这一经济价值取向和行为准则。但这绝不意味着优秀企业在经济价值取向上是一种单纯的谋利组织，绝不意味着企业的全部经营管理在于谋取利润最大化。管理大师彼得德鲁克说：“企业的目的在于企业之外。” 近年来相继发生的企业丑闻，也让我们不得不纠正过分以财务信息为中心的企业价值判断。企业活动中的各种现象都有效率方面,但又离不开道德价值的评判。企业经济活动只是基于事实的判断,而企业的社会责任则是从道德价值判断得到的企业目的。

2.2 利益相关者价值最大化的经济评价标准将企业作为社会资源的一种组织形式，从社会的角度评价企业的经济价值，需要最大化资产负债表右方所有负债和权益资本的价值。管理大师德鲁克很早就指出“用于股本投资的钱实际上不是利润，在企业的收益高于它的资本成本以前，一直是亏损经营。企业是否纳税，并非是判断赢利与否的标准。在经营亏损的情况下，企业贡献给社会的财富少于社会给予企业的资源。只有企业报告的利润超过资本成本时，它才可以补偿成本。否则，企业不是创造财富，而是破坏财富。”后经美国纽约Stern Stewart Co.咨询企业创立的Economic Value Added(EVA),即经济增加值财务管理指标及基于其上所搭建的管理体系，在300多家大牌企业成功运行后，陆续在经济界、管理界和企业界研究、完善、创新和推广。 EVA指标设计的基本思路是：理性的投资者都期望自己所投出的资产获得的收益超过资产的机会成本，即获得增量受益；EVA是指企业资本收益与资本成本之间的差额，ＥＶＡ = 税后营业净利润 - 资本总成本= 投资资本×（投资资本回报率 —加权平均资本成本率）。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，创造了财富；反之，则表示企业发生价值损失。如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。 EVA指标最重要的特点就是从社会资源的角度重新定义了企业的利润，考虑了企业投入的所有资本（包括权益资本）的成本，EVA 增加值是对企业创造的新财富的价值衡量，增加值的多少体现企业为社会创造的新财富的实际水平,同时它也是企业股东、债权人、经营者、政府、员工等利益相关者的利益源泉。

2.3利益相关者价值取向，需要企业关注社会责任企业社会责任(Corporate Social Responsibility ，简称CSR)，指的是企业对社会合乎道德的行为，其要求是企业或组织在赚取利润的同时，必须主动承担对环境、社会和利益相关者的责任。把企业经济利益与社会责任相统一的现代企业管理的社会综合价值体系是对传统理性管理的单纯利润价值体系的扬弃，是对经济主义管理理念的超越。这是知识经济时代企业管理的高境界追求,是一种不能回避的目标选择。追求企业利润和社会责任双重目标的统一,是21世纪企业管理的基本趋势，但并不是“企业办社会”卷土重来,内涵例举：  对资源利用、生态平衡、环境保护、安全、社会经济的可持续发展承担责任  对消费者的直接利益和间接利益承担责任  对员工的安全、身心健康和全面发展承担责任  为投资者带来应有的收益承担责任

现代企业为什么必须重视承担社会责任呢？第一，企业主动承担社会责任可以使自己更有竞争力。今天，无论是本土企业之间还是土洋企业之间，竞争已越来越激烈和残酷，相互之间的竞争不再停留于单纯的产品、价格、渠道、促销等方面，而是一种除此之外还包括品牌、公关、社会影响力等在内的全方位的较量。企业如果能通过承担社会责任，将保护和促进社会发展作为一项经营战略，有利于拉近自己与公众的距离。除此之外，实际上也是对政府和相关机构在管理社会公共事务上的支持，一般都能够争取到他们对自己给予经营上的支持，帮助企业树立起良好的社会形象和品牌形象。可以说，企业通过主动承担社会责任，可以将之变成一种企业品牌的投资、企业信誉的投资以及企业社会形象的投资。比如GE，2005年召开新闻发布会高调宣布，企业今后将在绿色科技研发方面增加一倍的支出，以此支持全球环保事业，其目的是为了突出GE产品“绿色、环保”，以及GE是一家负责任的企业。GE的CEO杰夫·伊梅尔特并不讳言：“我们这样做是为了挣钱。”再比如BP（英石油公司），其在中国市场长期以来取得的商业成功与坚持“承担社会责任”是分不开的,它的宣传口号：BP是“一直致力于在中国的长期发展，并对中国的能源安全做出贡献”。很显然，它的主诉求点“扎根中国”、“服务于中国”，目的在于拉近与中国消费者的距离，让大家对它产生好感，从而促进销售。第二，有利于突破贸易壁垒和市场壁垒。最近几年来，随着国内市场竞争的加剧，我国许多企业，特别是电子、服装企业对对外贸易的依赖越来越大，一些企业甚至采取“内销亏损，外销补贴”的策略，使企业勉强生存下来。然而，一个必须重视的问题是，我们正日益遭遇进口国家利用社会责任标准设置的贸易壁垒和市场障碍。比如，2004年10月，国际上《关于持久性有机污染物（POPs）的斯德哥尔摩公约》正式对我国生效。这是继1987年《保护臭氧层的维也纳公约》和1992年《气候变化框架公约》之后，第三个具有强制性减排要求的国际公约，对我国相关企业影响巨大。2005年8月，欧盟议会及理事会通过的WEEE、RoHS双环保指令也对中国企业正式生效了，它规定，从2006年7月1日起，中国企业在欧洲销售电子产品必须承担支付自己报废产品回收费用的责任。除了环保方面的壁垒，许多跨国企业还十分重视对其全球供应商进行维护劳动者权益的评估和审核，“维护劳工权益”这个概念已经越来越多地出现在订单的附加条件中。尽管我们有理由反对跨国企业借推行社会责任标准构筑新的贸易壁垒，但重视劳动者权利、提高劳动标准毕竟是大势所趋。因为没有社会责任感的企业，往往意味着有较大的道德风险，而这种道德风险随时可能转化为商业风险。从营销的角度讲，主动承担环保方面的社会责任，不仅能让我们获得一张进入国际市场的通行证，巧妙突破种种贸易壁垒和市场壁垒，而且对于快速提升企业品牌形象，进入和拓宽国际市场能起到至关重要的作用。第三，有利于促进企业稳定发展。企业在具有法人资格的同时还具有“道德人格”。企业只有和各方建立起合作、和谐、共赢的发展关系，才能兴旺发达、长治久安。要充分认识到企业与利益相关者还有一些非契约性的关系（譬如保护环境、维护员工利益）。这些关系虽然不像契约关系那样刚性，但常常会对企业经营产生影响，有时甚至可以决定企业的生死。为什么我国很多企业，特别是民营企业原本有很好的发展势头，可是一旦爆发危机后，就会“四面楚歌”，“墙倒众人推”，而日韩一些企业遇到同样的问题，包括员工、合作伙伴、政府等能自发组织起来帮助企业度过难关？这里面一个很大的原因是，前者对于社会责任方面理解不足，后者虽然也唯利是图，但懂得分配和调和。

二、企业如何实现价值最大化 1、转变经营观念，体现相关者利益最大化，做有社会责任感的企业科学发展观，企业需要通过重新定义与相关方的关系，来实现相关者价值最大化，构建合谐社会。