项目组织案例

项目组织案例 【篇一：项目组织案例】 营销、 采购等企业商务工作的贯标文件的制定， 需要更细致到满足客户和生产活动的双重需要。 这个双重需要理论上应统一于客户价值， 但传统上在实际运行中还是需要大量的协调沟通。 例如应用户要求开发的一个产品， 可能会影响到生产系统的效率， 也可能会给采购带来额外的成本增加， 如何用体系加以规范， 必须引起企业的足够重视。四、 构筑有效的质量管理环境企业环境主要是质量管理体系的运行和资源的配备主观环境， 它以工作质量为目标主体就是突出人的作用。 贯彻iso标准的根本标志是企业的质量管理体系要素得到改善， 质量管理体系得到优化； 能够持续有效地适应企业实施质量方针和目标的需要。 这是一个长期的、 渐进的过程， 它贯穿于企业的全体员工的工作质量之中。 工作质量是依靠机制来保证， 但贯彻iso标准更重要的是营造一种保证工作质量的氛围与环境， 这就是企业环境的再造。 再造这种环境的基本行为有： 有效文件的控制、 质量计划的下达与实施、 方针目标的检查与诊断、 工序控制的能力分析与指导、 专业管理的检查、 目标经济责任制的检查与考核、 内部审核和管理评审等来完成的。 在再造工作质量环境的行为中，关键是通过行为(规范化)的无缺陷再造以工作质量为目标的企业氛围与环境。 为保证商务活动的无缺陷， 针对客户、 供应商、 企业内用户的全方位的检查与考核体系与制度的完善是贯彻iso标准的重要工程， 只有这个工程的到位， 才能造就商务员工自觉执行业务规范化和商务人员自身素质与企业规范化要求同步对应的一致性。 为构筑一种环境， 除贯彻iso标准中从管理软件上引导和制约外， 还必须不断进行相对应的技能培训。 因为一流的管理需要一流的人才， 一流的人才还需要一流的业务培训。 这是因为， 一流的管理和人才素质才能产生一流的视角， 它是保证一流业务质量的基础。 在两者兼备的情况下， 企业才有可能在商务实践中通过业务流程的规范化， 实现对内和对外两方面效率的最大化， 最终确保企业整体贯标的顺利实现。 在这里， 我们需要把握的是： 人才还需要不断丰富， 技术也需要不断更新。 企业在贯彻iso标准中需要从专业技术角度进行评审， 以保证构建商务运行所需要的互相适应和支持的硬件环境和软件环境， 这是企业商务工作贯标的指导思想。结束语： 商务实践中贯彻iso标准的途径和方法很多， 但是目标只有一个， 就是通过规范化实现效益最大化。 重要的是企业应把它当作是一个系统的基础工作与管理创新的工程。 只有这样才能立足于企业的实际贯彻iso标准， 最大限度发挥商务工作的潜能， 企业才能夯实可持续发展的基础， 使iso标准发挥出它应有的作用。作者单位： 河南安彩高科股份有限公司参考文献：[1 ]林修锬. 贯彻i s o族标准是提高科学管理水平的保证[j]. 地矿测绘.2002.18(2)[2]谢迅.建立和考核质量目 标体系的程序和方法[j].世界标准化与质量管理.2006.10[3]邵建军,柯大钢.基于制约理论的绩效评价体系与企业的持续改进[j].生产力研究.2007.06一、 项目组织的基本理论和原理（ 一） 项目 组织的概念。 项目 组织是为完成项目 而建立的组织， 一般也称为项目 班子、 项目 管理班子、 项目 组等。项目 组织的具体职责、 组织结构、 人员构成和人数配备等会因项目 性质、 复杂程度、 规模大小和持续时间长短等有所不同。 项目 组织可以是另外一个组织的下属单位或机构， 也可以是单独的一个组织， 其一般职责是项目 规划、 组织、 指挥、 协调和控制。 项目 组织要对项目 的范围、 费用、 时间、质量、 采购、 风险、 人力资源和沟通等多方面进行管理。（ 二） 项目 组织特征： 1 .组织目 标单一， 工作内容庞杂； 2.项目 组织是一个临时性机构； 3.项目 组织应精干高效； 4.项目经理是项目组织的关键。（ 三） 项目 组织设置原则： 1.有效幅度管理原则； 2.权责对等原则； 3.才职相称原则； 4.命令统一原则； 5.效果与效率原则； 6.适时重组原则。（ 四） 项目 组织机构的类型： 1.工程指挥部型： 从1964项目组织结构案例分析文/谢春茂摘 要： 项目的组织结构是实施项目管理的一个基本手段， 也是开展项目管理工作的基础。 针对具体的项目情况和实施要求选择合适的组织结构至关重要， 本文拟结合项目 组织基本原理和知识， 对笔者所在单位项目 的组织结构进行一些分析与探讨。 随着当前项目管理形式的发展， 项目组织结构理论可能会更趋丰富， 新的适合项目管理需求的结构形式必将出现。关键词： 项目组织结构； 案例分析中图分类号： tu99 文献标识码： a 文章编号： 1006-4117（2009） 04-0292-02年以来， 我国大型工程项目 主要采取这种形式， 目 前仍然被广泛采用。 优点是对项目 实施过程中所出现的相互间协作配合问题的解决具有决策快、 效率高的特点； 缺点是该形式是行政管理的方式， 许多方面不能符合市场经济的规律。 现代项目 管理中所采用的工程指挥部型项目 组织， 无论是形式上还是内容上都比早期的工程指挥部型有了很大的改进。 2.职能组织型： 该结构呈金字塔形， 高层管理者位于金字塔的顶部， 中层和底层管理者则沿着塔身向下分布。 公司的经营活动按照设计、 生产、 营销和财务等职能划分成部门； 一个项目 可以作为公司中某个职能部门的一部分， 这个部门应该是对项目 的实施最有帮助或最有可能使项目 成功的部门， 例如开发一个新产品项目 可以被安排在技术部门的下面， 直接由技术部门经理负责。 3.项目 组织型： 在这种组织形式中， 每个项目 就如同一个微型公司那样运作， 项目 组的成员来自 不同的部门， 完成每个项目 所需的资源完全分配给这个项目 ，专门为该项目 服务。 一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目 组结合而成一个矩阵， 把集权和分权结合起来， 从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。前面介绍的是项目 组织经常采用的几种组织结构形式，除了这几种常见的组织结构之外， 还可能存在其他组织结构形式。 通过前面的介绍， 大家可以看出， 每一种组织结构形式都有其优点、 缺点和适用条件， 没有一种万能的， 最好的组织结构形式。 对不同的项目 ， 应根据项目 具体目 标、 任务条件、 项目 环境等因素进行分析、 比较， 设计或选择最合适的组织结构形式。二、 项目组织结构案例分析（ 一） 单位基本情况。 某综合性科研单位是新中国组建的第一个多专业综合性骨干电子技术研究所， 属国家一类科研单位， 主要从事航空电子、 航天电子等五大专业电子系统及设备的研制和生产， 年产值10亿元以上， 拥有职工2000多名。（ 二） 该单位军工项目 组织结构及职能关系。 由上图可以看出， 该单位的项目 组织结构为平衡矩阵式。 科技部是项目 的管理和办事机关， 负责项目 全生命周期的管理和实施。相关技术副所长负责组织制定并审核整体规划和项目 的具体方案， 组织协调立项、 可研、 实施等阶段技术工作， 制定项目 技术与质量保证措施。 副总工程师和各研究部技术负责人制定分管专业和所在单位技术规划和项目 具体方案， 负责项目 实施过程中的技术把关工作。 计量检测中心、 物资处、 财务处等相关职能部门在科技部的组织下， 负责各自 只能范围内的相关子项技术论证、 采购及研制生产管理工作。 单个项目的信息和管理流程如下： （三） 项目组织结构利弊分析。 从整体结构上来说， 以上项目 组织机构很好的适应了单位多专业、 多项目 ， 专业跨度大、 组织规模大等特点。 但近年来， 随着国家改革开发市场经济的发展， 军工业务已经从90年代以前， 主要靠国家计划， 上级单位按专业划分项目， 军方按专业提出要求， 承研单位的主要责任是按计划质量完成任务， 逐步转变为用户引入竞争机制， 项目要靠各单位主动争取， 同时军队内部研究所、 大量的民营单位、 学校、 企业也参与到军品竞争行列这样一个环境状况， 军工产品市场竞争日 益加剧， 各军工企业面临新的市场压力和生存压力。 在新的市场环境、 需求条件下， 如何跟上市场的增长速度， 提高市场占有率， 提高企业内部的研发能力和人员整体素质， 调动积极性， 增强专业力量， 培育企业核心竞争力， 是摆在各个军工企业面前新的挑战！形势需要居安思危， 建立危机意识， 认真对待技术、 市场、 竞争对于企业发展的影响。 面对机关集权模式向事业部运营管理机制的变化趋势， 首先需要我们认清两种模式的利弊：1.机关集权制主要优点： ①职能部门有明确的目 标和充分的授权， 使工作效率提高； ②保证了市场追踪、 项目 研发、 人力资源管理和机制一体化管理； ③企业领导较容易全面了解项目 情况， 了解所有项目 的执行， 保证资源调配到最需要环节； ④用户对项目的完成， 更具信心。2.机关集权制主要缺点： ①客户关系维护不细致， 底层用户的信息和意见容易被忽视； ②内部基层单位积极性难以调动； ③技术人员离市场较远， 影响创造性； ④人力资源交叉严重， 容易忽视小项目、 小产品的开发和推广。3.事业部制主要优点： ①专业事业部发展目 标更加细致明确， 压力下放， 积极性充分调动； ②客户关系维护多层次， 小用户的意见不会忽视； ③技术人员离市场较近， 提高需求符合度和容易创新； ④专业内人力资源统筹考虑， 有利于发展。4.事业部制主要缺点： ①按照专业事业部分散管理， 所级共性资源容易冲突； ②企业领导不易全面了解项目 情况，了解所有项目 的执行， 保证资源调配到最需要环节； ③用户对大项目的完成， 持怀疑态度。（ 四） 项目 组织结构调整建议。 在变化是唯一不变的时代里， 持续发展需要我们的管理变化以适应形势的变化， 这样才能在竞争中立于不败之地。 根据以上分析可以看出， 在目 前科研生产任务量快速增长的环境下， 其要解决的根本问题是资源冲突和专业核心竞争力发展， 以及高效及时的市场体系问题。 因此， 对组织结构进行一些微调， 提出按照专业重新组建事业部、 组建专业市场部门的思路， 以事业部为核心、 机关职能管理并存的强矩阵模式， 更多更大的权限和资源配备给事业部， 支撑其专业的核心力量发展， 同时职能机关按照本单位的整体考虑进行控制和管理， 并建立从所级规划、 大型项目 跟踪、 部级专业发展和一般项目 灵活跟踪的立体全方位专业市场体系， 相信辅以相应制度措施， 可以改善这种局面。 具体建议如下： 1、 所级发展规划、 重点复杂大型项目 部分由职能机关牵头， 采用强矩阵式项目 结构， 在有需要的职能部门内安排专职的项目 成员， 尽可能以项目 来进行管理人员分工， 以减少内外部资源的争夺。 可以结合专项管理经验， 试点专业管理、 市场开发与研制生产一体化经营。2、 部级一般项目 由专业事业部负责， 包括从前期跟踪、 立项论证到最终的产品交付， 采取单位弱矩阵， 事业部强矩阵的模式开展工作， 适应事业部专业技术的发展。 3、 进一步发挥项目 两师系统中技术系统的作用， 通过建立完善的从总师到设计师的技术队伍体系、 加强培训等手段， 为项目 提供充足的人力资源保障， 坚持把 人 作为企业的最大财富。 4、 运用科学的市场营销方法， 建立市场分级制度， 开展灵活主动的市场营销； 建立完备的产品、 价格及用户体系， 形成科学统一的对外形象； 建立畅通的信息渠道， 反应及时、 有的放矢。