案例104 三九企业的组织设计与变革
1、试析三九企业中集权与分权的关系？
集权和分权是企业经营管理权限的分配方式。集权和分权是一个相对的概念。
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权的特点是：经营决策权大多数集中在高层领导手中；对下级的控制较多；统一经营；统一核算。优点是：有利于集中领导，协调各部门的活动；有利于管理工作的专业化，提高管理活动的效率。
分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。特点是：中下层有较多的决策权；上级的控制较少；在统一规划下可以自主经营；实行独立核算。
案例中，三九企业在不同的组织发展阶段采取了不同的权力组织形式，主要有三个显著的阶段：创业阶段、投产阶段、强化经营阶段。
创业阶段，三九采用“正职领导一人负责制”，赵新先厂长带领5个年轻人各自独立负责一摊子工作，而且各自都没有配副手，这是一种权力高变集中、精干高效的组织形式，用人少、矛盾少、责任明确、效率很高。
投产阶段，三九采用直线职能制，企业设立两套组织系统：一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统；另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。职能管理人员作为直线指挥人员的参谋和助手，只对下一层次机构的工作进行业务指导，而无权发布命令进行指挥。这种组织结构形式可以避免多头领导，同时也实现了管理工作上的职能分工。在这个阶段，三九发展到较大规模，造成决策者的精力和知识难以应对，三九企业进入了分权阶段，采用符合三九的两套组织系统，解决了各部门的协调问题，促进企业的跨越式大发展，企业在分权阶段获得又一次飞跃发展。
强化经营阶段，企业规模变得更加巨大，组织结构异常复杂，产品更加多元化，对外与队内业务比重的基本相同，三九企业组织结构调整的再一步骤，是成立了“两部”、“两院”，这也意味着三九企业分权程度的进一步加大，而进一步的分权也适应了企业在强化经营阶段企业的发展规模、多元化的发展方向的要求。
案例：三九企业的组织设计与变革
三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，是一家特殊形式的国家所有制——军队所有制企业。其直接行政主管单位1987～1991年间是第一军医大学，后从1992年开始脱离军医大，归属中国人民解放军总后勤部生产部管理。作为一家军队开办的经营有方的药品生产企业，它从1987年建成投产，截止到1994年底，共为国家上缴2.541亿元的所有权收益。
三九企业在迅速发展过程中产生了引进外资扩大再生产规模的需要。1992年8月1日，经上级主管部门批准，并通过深圳会计师事务所的资产审计评估后，同泰国正大集团合资成立了三九正大药业有限公司，三九企业占51％的股份，正大集团投入2000万美元，占49％的股份。这样组建起来的中外合资经营企业是一种混合型所有制形式，国有股在其中居主体地位，企业在法律上的表现形式是有限责任公司。通过采用股份制方式来组建三九药业，初步解决了药品研制开发、生产和销售中存在的资金短缺和发展后劲不足问题，使三九企业在1992年至1994年全国国有企业普遍滑坡形势下仍保持了发展态势。这次三九企业内部药品生产经营主体业务在财产组织形态上的重大改组，被称作是三九药业“三级跳的第一跳”。
三九药业的第二跳是扩股。1993年下半年，在国务院有关机构联办主办下，经过各方协商努力，经世界最权威的香港毕马威会计师事务所重新对三九药业进行资产评估后，三九正大药业有限公司进一步改组为三九药业有限公司，股东由原来的2个扩大为9个，即在原三九企业和泰国正大集团基础上新增了美国默克制药公司、花旗银行、帕洛玛投资公司、图德投资公司、泰国光大国际公司、香港国泰财富基金等7个股东。扩股以后，三九企业的持股由原51％降为39％，正大集团由49％降为20％。虽然扩股后三九企业所持股份比例有所下降，但相对说来国有股份在三九药业中仍占有多数份额。通过这次，扩增海外股份，三九药业获得了6000万美元的扩展资金，为生产经营的上规模、上档次提供了更为可靠的物质保证。而且，将股东扩展到美国4家公司、泰国和香港各2家公司后，三九企业在财产组织上也初步演化成为国际性的跨国制药公司。三九企业还积极准备，争取三九药业股票在美国纽约上市，以进一步扩大海外股东规模，拓宽资金来源渠道。具体设想方案是，各股东均稀释让出25％的股份，九大股东内部持股比例不变，这样将引进1～1.5亿美元资金，使三九药业发展进入良性循环的轨道，并实现三九企业义“单纯产业型”向产业与金融业相结合的“高级组合型”跨国公司发展的战略布署。
廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路----基于三九集团的案例分析
1
廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路
——基于三九集团的案例分析
授课老师：孟林明 副教授
2012年5月27日
厦大MBA2012级苏州班第9组MBA成员：刘桂峰（SU2012028）
(以姓氏拼音排序,与贡献无关) 谭瑜琴（SU2012043）
韦立（SU2012055）
吴彦晶（SU2012057）
言成钢（SU2012063）
姚家前（SU2012066）
朱建明（SU2012079）
廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路----基于三九集团的案例分析
2
廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路
——基于三九集团的案例分析
前言：赵新先，一个已为过去时的明星企业家；三九集团，一个曾经寄望站在行业的高地上向“全球第一”的目标发动冲锋的公司。赵新先时代的三九集团从深圳城郊满目荒芜的笔架山开始，野蛮生长，成为辉煌一时的多元发展帝国，沉沉浮浮二十年后，三九集团陷入巨额财务危机，被迫重组，掌舵人赵新先也落寞的走下神坛。二十年浮沉的帝国梦书写成了国内MBA的经典案例，给予人们诸多教训与启示。
一、从业界新星到没落贵族
1985年8月，时任南方医院药局主任的赵新先受命组建南方药厂（三九集团前身）。在随后几年里，依托国内领先的现代化中成药生产能力和现代营销手段的积极运用，公司推出的三九胃泰、皮炎平等新产品迅速在市场上取得极大的成功。到1988年底，其产值已达18亿元，利税4亿元，居全国500家最大工业企业第82位，成为当时国内知名度最高、盈利性最好的中药企业。进入上世纪90年代后，更因公司新的东家----解放军总后勤部对其充分放权，“一人机制”下的三九集团在市场和体制之间左右逢源并由此完成了资本积累与品牌塑造。
第 1 页 共 8 页 2004年5月16日，随着掌舵三九集团近20年的赵新先被免去三九集团所有的职务——党委书记、总裁、董事长，三九集团作为医药界的闪光品牌，结果了赵新先时代。赵新先这颗企业界的耀眼新星，被迫离开了他半生为之奋斗并为他带来人生最高荣耀的三九集团，甚至带着屈辱于2005年11月19日锒铛入狱。曾是我国中药企业里唯一一家产值做到近100亿元的企业，曾经构筑一个令人生畏的企业集群，产品风靡全国，拥有三家上市公司，在连锁药店、健康网站、中医医疗设备等领域的扩张业绩无人可及的三九集团，最后却出现了全面崩塌的迹象。是什么原因使三九集团这面旗帜在风雨中飘摇？是什么造就了一代英雄人物的悲壮谢幕？ 三九集团的案例带给我们什么样的启示呢？
一、三九集团案例的背景
1985年，赵新先带着几名大学生，创办了三九集团的前身--南方药厂。到1988年底，三九的产值达18亿元，利税4亿元，居全国500家最大工业企业第82位，成为当时国内知名度最高、盈利性最好的中药企业。在上世纪90年代中期，三九因产品之卓越、机制之先进而无敌天下，仅三九胃泰一个产品每年可以带来10亿元的销售额和上亿元的利润。
1991年10月，南方药厂归属解放军总后勤部后，三九集团接收了军队的进出口公司等非药业部分的企业，被动地开始了第一次的多元化进程。随后几年，三九集团按照赵新先的意图继续扮演快速扩张的强者角色，把触角伸向了多个领域。
第 2 页 共 8 页 1996年到2001年，三九出手购并了140多家地方企业，总资产猛增到186亿元，所属企业遍及除了西藏之外的所有省市自治区，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。然而，三九在医药行业内的购并成功率高达70%，而非医药行业则大半以失败告终。扩张之初，企业的负债率为19%，到1998年，负债率高达80%。虽然三九看上去势力遍及全国，但是没有关联度、缺乏整合的购并战略已经埋下了十分险恶的种子，日日都在消耗三九的资本和品牌影响力。
