三九集团内部控制环境案例分析.ppt

2021—2021 学年度第2学期“财务管理案例分析〞课程考察论文姓名黎学号 12班级会计学论文题目多元化经营—三九集团失败案例分析成绩评定授课教师多元化经营—三九集团失败案例分析第1章案例背景三九企业集团是国务院国有资产监视管理委员会直接收理的国有大型中央企业。

集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。

1987年，南方制药厂正式投产时，其产值到达了18元，直到1992年，三九集团在南方制药厂的根底上成立时，注册资本已有1．6亿元。

三九集团在开展中曾创造了无数意想不到的“奇迹〞。

步入稳定期后，三九集团就开场大规模的收购、扩张，朝多元化方向开展。

最辉煌的时候，三九集团旗下曾经拥有近百家企业和３家上市公司——三九医药、三九生化和三九开展，总资产达200多亿元，并成为国内总资产额最大的中药企业。

然而，在疯狂扩张的同时，三九集团的财务状况也开场频频出现漏洞。

2001 年8月，因为上市公司三九药业的巨额资金被大股东三九集团及关联方挪用，赵新先和三九集团被证监会严厉点名谴责。

当时，三九集团以及关联方对上市公司“三九医药〞的资金占用已经超过25亿元，占公司净资产的96％。

到了2003年，三九集团共欠银行贷款余额98亿元，已经陷入巨额财务危机。

银行纷纷向其逼债，资产被封存，股权被冻结质押，三九集团几乎陷入了走投无路的状态。

第2章案例分析〔1〕在1992年1994年期间，全国酒店业和旅游业急速扩张，酒店业入不敷出，但三九集团竟是在这样的宏观环境下，收购了许多经营不善的旅游、酒店行业公司，三九集团管理水平未能跟上酒店的扩张速度，导致最后利润逐年下降。

〔2〕1995 年，国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济开展放缓。

然而，三九集团并未审时度势，草率地成立了三九房地产公司，并在深圳投资房地产工程，由于经历缺乏，定位不准，对宏观环境缺乏足够分析，直接导致三九的房地产工程陷入困境。

制，对于不同职位的人要有不同层次的要求。

不能以偏概全，对于有潜在素质的人才要会培养，而对于素质较高的人才，要学会合理利用。

对于人才不要放过，对于有潜质的人才也要学会发展和善于利用其优势。

迎合其志趣，适合其性格，对于其工作的安排，要做到人尽其才、才尽其用。

其次在人员录用后，不能忽视岗位培训。

对于不同职位都进行岗位培训，执行力、总结能力和管理能力都要在培训中去挖取其优势，以通过工作的合理分配，发挥其潜力。

在岗位工作中不断学习，总结经验，以提高员工的思想水平和业务能力。

然后在工作中大力培养管理人才。

在工作中，要随时开展人员的培训工作，根据企业类型的不同和需要，理论培训结合工作实践，通过培训学习，提高企业人员的自身素质和管理水平。

而在工作中，要合理使用企业管理人员，充分发挥人员优势。

对于有真才实学的人才，大胆应用，有经验的优秀人才逐渐培养成管理人员，以调动员工的工作积极性和自我潜力的展现。

随着社会的进步，企业的发展要科学管理，无论是人力、物力还是财力。

而在员工的管理上要提高思想认识，这也是企业生产的需要，对于提高工作效率、产品质量和经济效益起着重要的作用。

4结语企业的发展，管理必不可缺，而人员的管理中素质管理是关键。

提高人员的素质问题，不仅能够让企业得到长远的发展，而且对于社会的进步、提高国际竞争力都有着至关重要的作用。

人员素质的管理不是局限于文化或道德水平，随着社会的进步和企业的多方发展，企业人员的素质更体现在一些执行力和自我约束力上。

企业人员的进步就是企业的进步，企业人员的素质关乎着企业的文化和发展，在不久的未来，90后、00后引领社会进步的那个年代，人员素质将是更加重要和更加突出的问题。

参考文献:[1]贾勇.企业人才流失的原因与对策研究[D].长安大学，2004.[2]杨东德.论企业管理人员创新能力的重要性[J].中国科技产业，2009(10).[3]徐晓丽.浅谈企业发展对企业管理人员素质的要求[J].现代经济信息，2010(08).[4]刘世爵，高拴牢.论提高企业管理人员的素质[J].人文杂志，1984(02).作者简介:乔耀东(1973-),男,山西代县人,1995年毕业于山西省财政税务专科学校,助理工程师,现在斜沟煤矿选煤厂财务科从事财务管理工作。

案例分析 - 三九组织设计与变革1(1)1、试析三九企业中集权与分权的关系？集权和分权是企业经营管理权限的分配方式。

集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。

集权型的企业组织的优点是有利于集中领导、统一指挥，提高职能部门的管理专业化水平和工作效率；缺点是限制了中下层人员积极性的发挥，延长了信息沟通的渠道，使企业组织缺乏对环境的灵活应变性。

所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。

分权管理通常适用于规模较大、产品品种多、市场变化快、地区分布较分散的产业。

企业实行分权制有利于调动下属的积极性和创造性；有利于提高企业的适应能力；有利于提高企业决策的质量；有利于员工之间的信息交流。

在上述三九企业的案例中，三九企业在不同的发展阶段采取了不同的权力组织形式，三九集团创业阶段、投产阶段、强化经营阶段和多元化经营，开拓国际市场阶段分别采用了不同的组织形式。

（1）在创业阶段，企业采用了相对集权化的组织和领导方式，在这一时期，三九集团采用“正职领导一人负责制”，这是一种权力高变集中、精干高效的组织形式。

在这种领导方式下，赵新先厂长带领5个年轻人各自独立负责一摊子工作，而且各自都没有配副手，因为当时三九集团还处于企业的初始阶段，所以采用这种企业组织方式体现了用人少、矛盾少、责任明确、效率很高等优点。

这种管理形式虽然在创业初期起到了积极作用，但是不可否认的是随着组织发展壮大和职能部门的不断增多，这种“正职领导一人负责制”的管理方式可能会产生多头领导而不利于统一指挥统筹管理。

（2）在投产阶段，三九集团采用的是直线职能制，这也是一种相对集权化的组织管理形式，但是相比于创业阶段三九集团的集权化有所降低，在组织管理过程中也突出了参谋和职能机构的作用。

在这一时期，企业设立两套组织系统：一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统；另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。

案例分析：下面的内部控制制度如何做到控制目标确定；控制流程确定；控制环节确定；控制措施确定？第三章销售内部控制制度第一节内控概述一、定义与范围销售是关于公司出售产品并获得经济利益流入的过程。

本管理文件所指销售包括如下部分：1、销售定价指公司相关职能部门起草、审核对三九医贸年度销售定价方案，与三九医贸协商达成一致后，报请董事会审议批准，最终由总经理代表公司与三九医贸签订年度销售合同的过程。

2、销售环节……二、控制目标1、通过财务分析、相关部门审核和公司授权人审批，保证销售定价的合理性；2、……三、主要控制节点∙董事会审议批准有关下一年度的销售定价方案。

四、控制政策与方法∙每年度修订年度定价方案，与三九医贸签订年度销售合同。

第二节组织机构及岗位职责一、部门及部门职责财务管理部：进行财务分析，起草并初步审核下年度销售定价方案及销售合同。

预算管理办公室：会同审核年度销售定价方案。

会计部：会同审核年度销售定价方案；（另加总经理和董事会）核算销售收入、销售成本及应收帐款。

生产部：发出经检验合格的产成品，与三九医贸交接，开具或获取相关单据；收集、整理销售环节相关单据，包括由生产部和受托加工企业发出产品完成销售行为的过程中形成的单据；向会计部报送销售环节的单据及报告。

二、岗位职责总经理：审核《销售定价方案》，提交董事会审议；与三九医贸签订《年度销售合同》。

财务总监：审核《销售定价方案》。

分管销售副总：审核《销售定价方案》。

财务管理部部长：审核由财务分析员起草的下年度《销售定价方案》；拟定《年度销售合同》。

财务管理部财务分析员：进行财务分析，起草并根据授权审核人和审批人意见修改下年度《销售定价方案》。

预算管理办公室主任：会同审核下年度《销售定价方案》。

会计部部长：会同审核下年度《销售定价方案》。

会计部主管会计：审核销售业务相关凭证。

会计部成本会计：核算产成品入库、出库、结存，制作相关报表；核算生产成本和单位成本，制作相关报表。

廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路----基于三九集团的案例分析廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路——基于三九集团的案例分析授课老师：孟林明副教授2012年5月27日厦大MBA2012级苏州班第9组MBA成员：刘桂峰（SU2012028）(以姓氏拼音排序,与贡献无关) 谭瑜琴（SU2012043）韦立（SU2012055）吴彦晶（SU2012057）言成钢（SU2012063）姚家前（SU2012066）朱建明（SU2012079）廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路----基于三九集团的案例分析廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路——基于三九集团的案例分析前言：赵新先，一个已为过去时的明星企业家；三九集团，一个曾经寄望站在行业的高地上向“全球第一”的目标发动冲锋的公司。

赵新先时代的三九集团从深圳城郊满目荒芜的笔架山开始，野蛮生长，成为辉煌一时的多元发展帝国，沉沉浮浮二十年后，三九集团陷入巨额财务危机，被迫重组，掌舵人赵新先也落寞的走下神坛。

二十年浮沉的帝国梦书写成了国内MBA的经典案例，给予人们诸多教训与启示。

一、从业界新星到没落贵族1985年8月，时任南方医院药局主任的赵新先受命组建南方药厂（三九集团前身）。

在随后几年里，依托国内领先的现代化中成药生产能力和现代营销手段的积极运用，公司推出的三九胃泰、皮炎平等新产品迅速在市场上取得极大的成功。

到1988年底，其产值已达18亿元，利税4亿元，居全国500家最大工业企业第82位，成为当时国内知名度最高、盈利性最好的中药企业。

进入上世纪90年代后，更因公司新的东家----解放军总后勤部对其充分放权，“一人机制”下的三九集团在市场和体制之间左右逢源并由此完成了资本积累与品牌塑造。

廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路----基于三九集团的案例分析归属解放军总后勤部后，三九集团也承担了吸收改造体制内部不良资产的义务，被动开始了第一次多元化平台的搭建。

在九十年代国有企业改革艰难时期，在地方政府对老企业改组和嫁接推出优惠政策的鼓励下，三九集团由被动多元化发展到主动扩张，进入了“下山摘桃子”的快速多元化扩张阶段，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。

管理失败案例分析——基于三九集团一、案例背景—三九集团发展沿革三九集团——三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。

集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。

三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。

其发展历程详见下图：1991年12月，三九集团成立，总资产达200多亿元。

1994年三九扩张之初，三九集团的整体负债率仅为19％。

此后，三九集团为加快发展，偏离了经营医药的主业，持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购了近60家企业，积淀了大量的债务风险。

1997年底的三九长江实业，负债率已达80％。

亚洲金融风暴之后，三九更多的采用股权收购的方式，先后收购了胶带股份、宜春工程两家上市公司，更名三九发展和三九生化。

截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。

截至2004年底，三九集团下属公司已有443家，三九医药是三九集团唯一的优质资产。

2005年4月28日，为缓和财务危机，三九集团将旗下上市公司三九发展和三九生化分别卖给浙江民营企业鼎力建设集团和山西民营企业振兴集团。

自此显赫一时的“三九系”正式从视野里消失。

2003年起，三九集团陷入债务危机，有多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉。

到2005年，三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和关联公司的贷款和贷款担保余额约在60亿至70亿之间，两者合计约为180亿元。

2005年4月28日，三九集团将旗下上市公司三九发展卖给了浙江民营企业鼎立建设集团，同一天，三九医药将“三九系”的另一家上市公司三九生化卖给了山西另一家民营企业振兴集团，标志着三九系历史的结束。

2005年12月23日，三九集团原董事长赵新先被批准逮捕。

二、案例分析—三九集团瓦解原因三九集团从市场宠儿、国有企业集团明星变成了众多债权人的众矢之的、面临重组的企业。

三九集团内部控制案例分析三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。

1991年总后出资1亿元从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂成立了以三九医药、三九生化和三九发展为一体的三九集团总资产达200多亿元。

此后三九集团为加快发展偏离了经营医药的主业持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域采取承债式收购了近60家企业积淀了大量的债务风险。

涉足过多陌生领域且规模过大难以实施有效管理给集团带来巨大财务窟窿。

截至2003年底三九集团及其下属公司欠银行98亿元。

2005年4月28日为缓和财务危机三九集团不得不将旗下上市公司三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集团三九生化卖给山西民营企业振兴集团。

自此“三九系”这一词汇从历史中消失。

二、从内控方面揭示的问题1、放弃主业导致管理失控三九集团本是以经营中药研发、生产及销售的企业但为扩大企业规模和效益却贸然进入了与医药毫不相关的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域。

这些产业与主业没有一点联系既不能与主业发展有效衔接还分散了注意力且这些非相关领域竞争激烈风险大原有管理人员很少有相关管理经验造成管理断档和管理真空。

2、集团内部管理制度存在缺陷集团董事不重视财务管理用人不当内部监督控制制度没有落实好导致集团内部信息不对称无法控制好集团的资金整个集团的资金使用混乱出现许多浪费与错误投向。

〈1>从财务管理制度上看没有形成一套良好的财务监督体制集团资金使用混乱。

集团的资金在5000万以下的赵新先从不过问至于资金流向以及资金效率更不重视。

整个三九集团的资金管理是哪里需要资金不管合理与否资金就流向哪里当没有足够资金时只能就抽用别家子公司资金。

2从集团公司对子公司的管理制度看采用了法定代表人负责制。

但是赵新先并没有通过财务监督以及其他各种监督控制制度对子公司的负责人进行监督。

这直接导致了三个后果第一信息不对称.决策容易受到子公司经理的误导从而导致决策失误第二赵新先无法控制好集团的资金第三整个集团的资金使用混乱出现许多浪费与错误投向。

内部控制失效案例分析近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。

撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的缺失庞大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。

鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。

下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。

1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时刻里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。

然而，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提早偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。

至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。

截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司治理体系，其三级以下的财务治理已严峻失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。

三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。

”案例简评：三九集团财务危机的爆发能够归纳为几个要紧缘故：（1）集团财务治理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。

另外，从我国国有上市公司的进展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副事实上的“国企大系”。

999集团的存货内控制度分析一、进库业务的流程步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1仓库收料员/仓库质检员供应商送货至仓库，仓库收料员核对到货计划和供应商发运单，仓库质检员协助收料员检验外观是否完好、标签与物料是否全都、供应商是否已经核准，收料员与供应商送货员共同清点数量2仓库收料员/仓库质检员.质检员和收料员初检合格的物料进入仓库待检区，收料员开临时入库单，供应商送货员和收料员分别在临时入库单上签字，临时入库单一式四联，第一联存根联，第二联仓库记账联，第三联客户联，第四联总统计员记账联。

收料员将第三联客户联交供应商送货员，第二联仓库记账联和第四联总统计记账联每日汇总交仓库统计员，仓库统计员将第二联作为仓库三级明细账记账凭证，将第四联传递给总统计员，作为仓库二级明细账记账凭证，第一联收料员留存3仓库收料员/供应部选购经理初检不合格的物料，收料员拒收，填写物料拒收记录并通知供应部选购经理4仓库质检员/质量技术部质检员仓库质检员对进入待检区的物料，依据取样标准进行随机抽样，开出请验单，请验单一式两联，第一联连同送检物料交质量技术部质检员，第二联仓库质检员留存5质量技术部质检员质量技术部质检员完成检验程序，出具质检报告书6出具质检报告当日质量技术部质检员/仓库质检员/供应部总统计员质检报告书一式四联，第一联质量技术部留存，其余三联交仓库质检员，仓库质检员将第二联与对应请验单一并留存、第三联和第四联交仓库统计员和总统计员7出具质检报告当日仓库质检员/仓库收料员仓库质检员通知收料员质检结果，在货物位置卡上填上质检报告书出具日期和检验结果，收料员将物料由待检区移入合格区或不合格区放置8出具质检报告当日仓库质检员/供应部选购经理仓库质检员将不合格物料的检验结果通知供应部选购经理，由选购经理联系供应商补货9出具质检报告当日仓库统计员/总统计员仓库统计员收到质检合格报告书，做备查登记并将第四联传递给总统计员，总统计员开出正式入库单，作为仓库二级明细账的物料入库凭证10出具质检报告当日仓库统计员/总统计员仓库统计员收到质检不合格报告书，做入库冲红单并将质检报告书第四联传递给总统计员，总统计员做备查登记单据及报告包括：临时入库单、正式入库单、请验单、质检报告书、物料拒收记录。