2014—2015学年度第2学期“财务管理案例分析”课程考查论文
姓名黎
学号 12
班级会计学
论文题目多元化经营
—三九集团失败案例分析
成绩评定
授课教师
多元化经营—三九集团失败案例分析
第1章案例背景
三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。
集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。
1987年，南方制药厂正式投产时，其产值达到了18元，直到1992年，三九集团在南方制药厂的基础上成立时，注册资本已有1．6亿元。
三九集团在发展中曾创造了无数意想不到的“奇迹”。
步入稳定期后，三九集团就开始大规模的收购、扩张，朝多元化方向发展。
最辉煌的时候，三九集团旗下曾经拥有近百家企业和３家上市公司——三九医药、三九生化和三九发展，总资产达200多亿元，并成为国内总资产额最大的中药企业。
然而，在疯狂扩张的同时，三九集团的财务状况也开始频频出现漏洞。
2001 年8月，因为上市公司三九药业的巨额资金被大股东三九集团及关联方挪用，赵新先和三九集团被证监会严厉点名谴责。
当时，三九集团以及关联方对上市公司“三九医药”的资金占用已经超过25亿元，占公司净资产的96％。
到了2003年，三九集团共欠银行贷款余额98亿元，已经陷入巨额财务危机。
银行纷纷向其逼债，资产被封存，股权被冻结质押，三九集团几乎陷入了走投无路的状态。
第2章案例分析
2.1多元化发展过程
（1）在1992年1994年期间，全国酒店业和旅游业急速扩张，酒店业入不敷出，但三九集团竟是在这样的宏观环境下，收购了许多
经营不善的旅游、酒店行业公司，三九集团管理水平未能跟上酒店的扩张速度，导致最后利润逐年下降。
（2）1995 年，国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济发展放缓。
然而，三九集团并未审时度势，草率地成立了三九房地产公司，并在深圳投资房地产项目，由于经验不足，定位不准，对宏观环境缺乏足够分析，直接导致三九的房地产项目陷入困境。
（3）在汽车行业上，由于国务院有关部门认为三九集团与菲亚特公司合资生产的新车型过于先进，如批准大批量生产，对生产同类其他车型的企业发展不利而不予批准，同时，汽车市场开始降温，价格逐步回落，三九汽车公司的业务也转向低潮。
2．2三九集团多元化发展失败的原因
2.2.1宏观环境分析
从1991到2001年，三九集团并购了70 多家军队企业和140 多家地方企业，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业，但在并购时没有把握住整个宏观环境，忽略了国家的产业政策、宏观经济环境以及对竞争态势和未来业务前景的分析，没有根据市场环境的变化去正确选择并购的行业。
2.2.2内部情况分析
企业实施多元化经营要具备四个条件：资金、人才、技术和管理。
三九集团在对外部内部环境缺乏足够的分析的前提下，没有认识到自己的核心竞争力与技术优势，从而在一次次看似成功的扩张中给自己埋下了险恶的种子。
（1）缺乏目标管理：三九集团从最初半推半就，到后来主动出击的多元化道路，自始至终仅有战略意图，没有明确的战略目标，更谈不上在产业投资收购前对可获得资源的评估，只是依靠其国企的背景大肆扩张，一人决定，并未在企业内部调整组织结构，分解目标，制定有效的评价体系，定期进行考核。
三九集团的多元化涉及行业跨度大，业务的协同性差、甚至完全不关联。
盲目的多元化，使得其管理总部和经营单位之间信息不对称，管理难度加大，对业务的市场判断能力减弱，逐步丧失了对业务的控制能力。
（2）核心竞争力弱化：三九集团是以中药起家，医药的制造和销售一直是三九集团的核心竞争力，三九胃泰、皮炎平软膏、壮骨关节丸和正天丸先后成为三九的拳头产品,正是这些产品使三九集团名声远扬,从而确立了三九在医药业的领军地位。
而雅安的成功收购，从另一方面可以看出其实三九集团的核心竞争力是医药产业。
在三九集团对非相关产业多元化的投资后，企业整体规模变大，但资产获利能力却不断下降，企业内部的资源积累跟不上企业扩张的步伐。
三九集团在并购扩张过程中，缺乏以核心竞争力为导向的并购思想，只注重企业规模，热衷于资本运作，而忽略了多元化的真正目的，弱化了企业的核心竞争力。
（3）三九集团从成立最初的辉煌，到最后的没落，公司治理结构不完善始终贯穿其中，导致在多元化扩张后，三九集团需要投入更多的精力来经营管理这些新的企业，不断地新增各类职能部门和业务管理部门，调动大量的资金、人才，大量的资金被并购占用，然而并
购后的企业除医药类企业外，大部分都不能实现盈利，致使三九不能集中精力加强核心的医药行业的发展。
3.1对企业未来发展的影响
纵观三九集团的三次扩张，医药企业并购成功率70% ,而非医药企业大都以失败告终,这非但没有实现赵新先的“500 强”梦想，更把三九集团推上了一条盲目扩张的不归路。
这条“追求规模最大化而非效益最大化”的发展路径,从一开始就注定了失败的结局。
在一系列盲目的投资背后，三九集团的财务目标已经背离了利润最大、财富最大化这些标准。
然而三九集团追求的是公司规模最大化。
三九企业集团因内部管理混乱，长时期高负债经营，2003年底陷入资不抵债境地，生产经营难以为继，出现严重的信用和债务危机。
2004年7月经国务院批准，开始对三九集团实施债务重组。
2006年12月根据与三九债权人委员会协商确定的债务重组框架方案，为保证企业平稳过渡和长远发展，按照整体重组、市场化运作的原则，实施引入战略投资者工作。
在上海实业控股、华润、新世界基建投资、德意志银行集团、上海复星高科技等5组投资联合体提交了重组建议方案。
国资委在专家投票评审的基础上，初选华润集团为战略投资者，经报国务院批准后实施三九企业集团资本重组。
第3章解决问题的措施
3.1把握外部机遇，迎接挑战。
握住整个宏观环境、国家的产业政策、宏观经济环境以及对竞争态势和未来业务前景的分析，根据市场环境的变化，正确选择并购的
行业。
3.2有效的管理体系是一个企业长期生存的根本
企业成败尽管有很多因素，外部宏观因素的变化往往是企业走向失败的诱因，但是三九集团的案例告诉我们企业的成败内部因素大于外部的因素。
企业的“执行”，应外部适应，内部平衡。
成功企业发展过程几个主要因素“市场、技术、资金、人才、管理、文化”，这几大因素的关系应该是均衡和互相支撑的，三九的失败就是没有处理好这几大因素的平衡。
3.3企业必须要有竞争力的核心产品
然后围绕核心产品、核心能力和竞争优势，考虑是否采取多元化经营的战略。
在多元化经营模式下，企业应该依托核心竞争力的优势，重点抓好具备核心竞争力的核心产业，并培育和耕植企业新的核心竞争能力，确保企业在激烈的市场竞争中得到长期的生存和发展。
3.4资源要与企业活动有效结合才能形成竞争优势
实施多元化经营战略，要考虑现有的资源与新开发的业务是否匹配，是否拥有资金、人才、管理等方面的足够积累。
第4章总结
4.1多元化未必就一定是静态化地组合业务，它可以有多种选择
（1）以现在的主业为核心，实现业务配套。
这是典型的不离本行，也是最稳健，最容易成功的多元化路径。
（2）培育新的核心业务。
发展新业务的目的是为了实现重心转
移。
这也是多元化经常的选择。
当原有业务发展空间不大，并且难以期待新的发展周期时，这种选择就是必然选择。
纵观跨国公司的发展历史，它们多数都是如此。
要么在产业链上形成重心转移，要么跨行业形成重心转移。
（3）平行路径。
业务关联度较低，甚至根本不存在什么关联性。
这是企业发展达到一定规模，本行业发展空间不大，并且向上下游也找不到什么发展空间的企业，不得不做出的选择。
毫无疑问，这个路径风险较大。
它无异于企业重新创业。
这就要求企业严阵以待，从人才、资金和创新上下工夫，并且在保证原有业务健康的前提下，为新业务提供最大限度的支持和保障。
4.2目的意义
由此失败案例，我们往往能从中吸取经验与教训，不得盲目地为了扩张而扩张，应保持理智清醒的头脑探究与分析企业内部与宏观环境的发展与趋势。
做出正确决策，大胆而谨慎调整战略，谨慎与大胆并行，做到有勇有谋。
然而多元化不可避免地会存在巨大风险，但风险只能限制在竞争领域，不能存在于能力本身。
你拥有那个能力，也未必一定会成功，但如果你不具备那个能力，肯定会失败。
