2009年中国报刊产业的三个变化

2009年中国报刊产业的三个变化

200９年中国报刊产业的三个变化

从开始关注中国传媒产业化演进,我就一直对已有的经济解释对中国传媒业的有效性产生怀疑。例如,从经济学的理论而言,单兵作战的传媒面对集团化的传媒往往处于劣势,因为集团化所形成的交叉补贴往往会使得集团旗下的传媒获得竞争优势。但是，在2000年前后《成都商报》与《华西都市报》的最初对抗中，上述结论并没有显示出来，反而是《成都商报》略胜一筹。其他的例如《经济观察报》与《2１世纪经济报道》之争，《潇湘晨报》与《三湘都市报》之争等,都很难看出集团化对中国传媒带来的福利到底有多少，甚至部分媒体在集团化之后出现了业绩的严重衰退。倒是单打独斗的传媒更显示出体质上的“轻装优势” ，当初各地青年报的崛起也多是基于此特征。

及至今日,始于《成都商报》运作的博瑞传播所获得业绩更是令人耳目一新。我曾经对《成都商报》的优势进行过分析。其实很简单,《成都商报》是一个非常优秀的学生,面对被称为中国都市报“黄埔军校”的 《华西都市报》，它模仿到了极致,以至于两份报纸内容难分伯仲。但是,《成都商报》所获收益能够更多地用来激励员工创新,并实现扩大再生产。而《华西都市报》所获收益则要被大量的循环到体外，补贴集团的其他报纸，以保证集团内部不至于过度的贫富分化,能够被本报支配的收益其实相当有限，保证简单重复再生产还可以,扩大再生产很可能就比较困难了。这样来看,两份报纸之争其实是两种制度体系之争。孰优孰劣，各有说法,标准不一。不过，若单从产业发展的可持续性来看，《成都商报》能够借壳上市，从业务经营完成向资本经营的转变,这在国内还是为数不多的成功案例。而《北京青年报》２004年年底实现了在香港上市的目标。2０09年上半年,实现营业额３77５2.６万元,税前利润17４６.4万元，每股盈利0.０489元;并从2008的北京主要都市报类市场份额第二已攀升至2０09年上半年的市场份额第一名的位置 。且不说业绩如何,单是定期公布财务报表这一制度,国内非上市的传媒集团又有几家能够做到?在发行量、广告额缺乏基本的第三方数据的情况下，传媒产业化水准之低,已经到了无规可循的地步了。

很显然，“事业单位、企业化管理”模式在释放完积极的能量之后，已经成为中国传媒业进步的羁绊,转企改制，肃清混合体制在传媒运作复杂化后带来的混乱与低效率已经是迫在眉睫的事情了。2009年的亮点在于,中国传媒产业格局终于大范围的出现转企改制的新动向。如果说,之前中国传媒业30年的探索更多体现出个体化的实验探索性质,200９年则是体制系统从上而下将之前成功经验大幅度扩散的一年。在转企改制的背景下,尤其值得关注的变化有三点。

其一,转企改制的全面推行。之前我国已经初步完成了出版社的分类管理,属于产业领域改造对象的出版社基本完成转企改制的规划,其重要标志是对书号的2009年中国报刊产业的三个变化

管理不再是计划式的供给,而是全面放开。对于我国传媒业来说,伴随产业化进程而出现的新型晚报、都市报、时尚消费类周报等其实老早就是“企业单位、事业化管理”。这一管理模式在区域或行业垄断,或者有限竞争环境下，还是非常有效的,但是,如果面临更为深入、全面的竞争则会束缚传媒的竞争优势发挥。那么,在最近十年的时间段内,中国传媒业面临的最大变化是什么呢?大概是以互联网为代表的新媒体了。新媒体又可以分为两类，一类是国有传媒旗下的新媒体业务单元，一类是民营资本背景的新媒体公司。哪一类成为新媒体经济的产业效率榜样呢？这个很容易判断，到美国纳斯达克股市看看在这里上市的新媒体榜单就很清楚了,几乎清一色的民营资本支持下新媒体公司，而难见国有媒体背景的新媒体公司踪影。我们之前的分析,常常将传播技术作为导致传统媒体效率低下的主要原因。但是,当国有的传媒集团引入了新传播技术,甚至那些民营公司都望尘莫及的新媒体技术，却依然没有能够带动自身的快速发展。除了手机报这类典型的区域寡头合谋业务为传媒业带来实惠,其他新媒体业务值得圈点的甚少。传播技术崇拜有些类似当年的“洋务运动”，其后果十分明显:大量的欧美发达国家不敢率先尝试的技术被推销到了中国市场，中国传媒集团充当了新技术试验场的角色，而且乐此不疲。而新传播技术的中国式扩散则显示出这样的结论：在传播技术同质化的情况下,国有新媒体业务依然和民营新媒体竞争对手间依然存在巨大的效率差距。看起来，传播技术层面的分析仅仅是表面的比较,更多的 制度层面的差异才带来效率的差异。民营资本的新媒体公司普遍的企业化治理结构，并且能够接受纳斯达克股市的国际化改造。更具进步意义的是，新媒体往往表现出“富媒体”的特征，跨行业、跨地域的发展模式，模糊了原有中国传媒业的传播形态、行业边界与区域边界,正逐步消解原有传媒集团赖以生存的垄断基础。在这样的背景下,转企改制是唯一的出路，也是通往产业繁荣的唯一康庄大道。

2009年我国传媒业转企改制中具有标杆意义的是《中国文化报》的改造。隶属于文化部的中国文化报社在２00９年改为中国文化传媒集团公司。作为全国第一家整体转企改制的中央部委主管报社，自1985年创建之日起，中国文化报社就被划为自收自支的事业单位,这次转企改制，其实也是对其企业性质的最终认定，而这一认定却花费了近２5年的时间。其实,早在19９9年9月,哈尔滨日报率先注册为企业法人,做了第一个吃螃蟹的人，但这一做法并没有得到管理层的支持和鼓励,原本准备跟进的一些媒体纷纷打了退堂鼓 。2003年,新闻出版总署明确提出了报刊与原主管部门实行管办分离、以独立主体资格进入市场竞争的原则，为传媒业整体转企改制划定了路线图与时间表。

２00９年12月２８日,由烟台日报社以所持的部分股权出资、烟台蓝天投资控股有限公司现金出资成立的华夏传媒（集团)有限公司揭牌成立。华夏传媒(集团）有限公司由烟台日报社与蓝天控股合资成立,烟台日报社以所持的部分股权出资,蓝天控股现金出资,双方的股权比例为５1:49，公司注册资本金5４０0万2009年中国报刊产业的三个变化

元。据介绍,华夏传媒（集团）有限公司的组建具有三大特点：一是剥离改企，股权出资。报社将原事业体制内的资产剥离改企，并在全国传媒业内首次按照股权溢价出资;二是集团架构，产业多元。公司从一开始就是一个纯粹的企业集团，具有完备的现代企业法人治理结构;三是国家字号，跨地发展。公司经国家工商行政管理总局核准,名称前不需冠以山东、烟台等行政区划字样,突破了传统的地域限制，便于跨地发展，国内外布局。 这一新型体制下传媒集团为原有传媒资源扩张提供了一个“通天塔”，借助这一平台,传媒的产业属性能量将有机会获得释放，而不必担心事业管理带来的窘境。

其二，报业退出机制的逐步落实。作为企业化的市场竞争主体,有生有死是市场机制发挥作用的基础。作为传媒转企改制的基础配套措施，关于退出机制的尝试始于1999年的《惠州晚报》。因严重亏损和管理混乱,2０00年9月,国家新闻出版署发文撤销广东省《惠州晚报》刊号。《惠州晚报》最终成为中国大陆第一家宣告破产的新闻纸。但这一模式并没有扩散到其他报刊。直到２０0５年12月1日，《报纸出版管理规定》《期刊出版管理规定》正式实施,其中明确规定了报刊将会因为经济破产等原因而被清除出市场。这表明,经济因素对报刊的影响正在加强,之前仅仅因为政治因素才关门的报社很可能因为经营不善而倒闭。2009年,新闻报刊司在试点省市推行报刊退出机制。截至11月,全国已有18８种报刊以兼并、重组、停办等方式退出。其中，辽宁已出台《关于报刊退出机制的若干规定(试行）》,第一批退出停办了12种报刊；河北制定了分类指导的评估体系和评估办法，对3种报刊予以退出停办;江西、福建、广西、内蒙古等地也结合当地报刊实际开展了报刊退出的相关工作。

当然,这其中最引人注目的还是《中华新闻报》的倒闭。2009年９月,《中华新闻报》因多次试图引进战略资本无效,宣布停刊清算。这是迄今倒闭的第一家中央级新闻报纸。其清算、停刊公告称：鉴于中华新闻报社经营不善,严重资不抵债,无法继续正常出版《中华新闻报》，……停办《中华新闻报》。其实，据我的了解,《中华新闻报》的“市场化”程度不可谓不高,多个部门直接承包给一些公司，报社坐享“收租”之乐。这是报社事业单位、企业化管理带来的毒瘤，清除这类变异的市场化才更有利于我们看清市场化带来的真正福利。

其三,跨地域的整合渐成风气。如果说退出机制是对效率不高的传媒企业的惩戒,那么,允许跨地域、跨行业、跨媒体的整合,则是对具有效率优势的传媒企业的鼓励。所谓创新,其本质就是保证资源从效率低的平台流向效率高的平台。如果传媒企业资产无法得到增值空间,传媒创新经验无法得到更大范围内的扩散,传媒创新的意义和价值就会大打折扣。北青传媒和博瑞传播的整合案例在这方面起到了很好的示范作用。

2009年中国报刊产业的三个变化

200９年,传媒业跨地域整合表现出更为大胆的尝试。9月,半岛传媒与潍坊日报签约，由半岛传媒出资３000万元,购买潍坊晚报传媒有限公司４9%的股份。10月,半岛传媒派出由执行总编、总经理等6人组成的采编经营团队，与潍坊晚报原有采编经营团队整合成新的公司化的运作主体。1２月17日，黑龙江日报报业集团所属《生活报》分别与《齐齐哈尔日报》等7家报社负责人进行了合作签约。从２01０年起,《鹤城晚报》等5家地市晚报将成为《生活报》地方版。《生活报》与地市报纸的合作将实施“四步走”战略，最终实现上市融资。

当然，我们也不能太过于乐观,转企改制只是中国传媒30年产业化进程中的一块里程碑而已，还要有更多更远的路要走。充其量,经过改造的传媒业,也只是国有企业。之前国有企业遇到的诸多问题也将会困扰着传媒企业,尤其是传媒企业领导人的选择问题。如果继续沿着原有由宣传主管部门任命的方式，那么这将对传媒企业发展十分不利，尤其是之前惯常使用的同一市场各个报社领导人互换位置的方式,更是不可。

企业竞争，各家都有自己的商业机密。领导人轮流坐庄，违背了基本的商业竞争原则，最终破坏的是整个传媒市场的成长性。理想的领导人选拔机制是建立在完善的外部传媒经理人市场的自我调节的基础上，而这一机制已经在新媒体产业市场中发挥了重要作用，涌现出了一批非常优秀的职业经理人，同时,也吸引了一批传统媒体的管理高层的加盟。例如，原东方卫视总裁蒋为民在２0０9年已进入土豆网任内容总监。

如果说，还有需要提醒的,那就是转企改制的传媒企业要虚心向新媒体公司,尤其是在美国纳斯达克股市、香港股市上市的新媒体公司学习。在企业化的道路上,这些新媒体公司才是先行者，它们的经验和教训需要认真研究,为传媒企业设定自身战略寻找一个现实的创新榜样和竞争能力培养的参照系。