中高层管理人员的培训
- 格式：docx
- 大小：12.64 KB
- 文档页数：4
1 / 7
2 / 7
中高层管理人员的培训
企业的生存和发展，从一定意义讲取决于中、高层管理人员的工作能力和管 理水平。搞好对这些人员的培训，是实现企业发展的有力保证。为了使中、高层 管理人员具备岗位规范要求的综合素质，增强适应复杂局面的能力，开拓进取、 勇于创新，促进企业进步，需要十分重视对企业中、高层管理人员的培训工作。
在国内，很少有企业建立了一套完整的中高层管理者培养体系。课程体系基 本是市面上一些课程的堆砌，除了企业文化，也基本上没有企业内部的老师授课。
这带来两个结果：首先，随着培训的增多，中高层管理者掌握的管理概念越 来越多，但这些概念未必成体系。而且前一个概念还没在脑子里消化掉， 后一个 概念又来了，最后中层们掌握的只是概念的堆砌， 用。此外，中高层管理人员在培训中只是学习了些管理技能， 目标出发，系统地思考问题和进行技术革新、 提高了中层经理们的管理能力和管理技巧， 全局观和整体意识大打折扣。
面对问题，我们的企业应该如何解决呢 从哪些方面进行培养呢？在这里，华恒智信首先来为您介绍培训中高层管理人员 的原则：
1.形成职业化的管理意识
目前，中高层的职业化培训已经有大部分企业都做了， 或者正在做。主要是 通过聘请外部老师讲课，来帮助训练中高层管理者养成职业化的习惯和行为。 市 面上相关的职业化课程比较多， 对企业来说，选择1-2门经典的课程即可。它主 要是强调一个职业化标准、一套最基本的管理思路和管理方法，是总结
国内外优秀企业管理者的经验得出的一套方法。这是中高层培训的第一步， 是打造优秀中高层团队的基石。
在这里要强调，中高层管理人员在学习中，要管理自己的事情，培养自己做 事的能力，包括分析与解决问题的能力、计划和决策的能力等。其次要学会管理 别人的事情，培养管理者指导团队达到组织目标的能力， 包括项目管理能力、目 标分解和计划执行能力。
中高层管理者要培养团队建设的能力， 人际沟通、员工激励，也要对自己的 职业意识和角色认知有充分的了解。
2.打造公司化的管理者
职业化是每家公司、 每个人都需要具备的一种标准， 但公司化就不同， 它根 据公司战略发展需求、岗位设置的差异，对中高层管理者的要求也不一样。 却并不知道如何在工作中去运 无法从企业的战略 管理创新。如此一来，培训仅仅是 却没有帮助他们与公司战略紧密结合,
?面对企业这批举足轻重的人员，该 3 / 7
比如职业化中提到的项目管理， 管理干部需要掌握九大领域， 但每个领域在 不同的公司具体做法是不一样的。 管理干部要把项目管理培训中学习到的理论知 识应用到自己的岗位， 细化成公司认可的操作手册， 这就要求管理干部要有迁移 能力。同时，这也要求公司的培训部门要开发自己的领导力培训课程， 要保证课 堂教的，就是学员回去后在工作中要做的。
通过企业培训， 干部加深了对公司战略的理解， 相关职能部门也收集了很多 建设性的意见。同时，公司领导走上讲台宣讲战略， 加强了与中高层干部的沟通， 从而使得培训真正做到了公司化。
3.提升中高层的影响力
中高层需要在公司内 （ 外） 建立自己的品牌， 扩大自己的影响力， 从而更好地 推动组织的变革。 作为公司的中坚力量， 中高层干部承担了太多的职责， 被寄予
了太多的期望，但权力相对来说比较小，在很多关键权力 （ 比如员工的薪酬、晋 升等方面 ） 上，中层只有建议权，决定权集中在公司领导层。
同时，公司越大，分工越细，越需要跨部门的沟通和合作。管理干部需要学 会去影响人， 包括去影响自己的领导、 去影响同级部门的经理、 去影响自己的下 属。
那么，如何才能做好中高层管理人员的培训呢
一、要转变培训观念。
要转变培训是浪费人力、 物力、财力的观念， 树立起培训是企业的一种投资 行为的培训观念， 要让参与者认识到培训的价值， 认识到培训是可以使企业获得 长期综合收益的行为， 其重要性甚至比企业看见的厂房投资、 设备投资更为重要， 对企业发展的影响更为长远。
二、要基于企业发展战略的高度，进行系统化、全方位的培训设计。
在不影响正常工作的前提下， 分阶段组织培训实施， 在具体工作中充分考虑 中高层管理人员在企业中的管理层次、 岗位特点、 文化基础， 进行个性化的课程 设计，丰富培训内容， 充分发挥好培训的实际效果。 切实提高中高层管理者的领 导水平、影响力和领导艺术， 中高层管理者的思想素养， 以及他们的理论素养和 管理执行力。
三、要实现培训目标化。
中高层管理人员培训要确立一个明确目标，为了达到这个目标而实施培训。 比如通过这次培训认识到公司的战略、策略、运营、人员的互动关系，学会如何4 / 7
认识到管理中的核心要则 ; 通过下次培训掌握员工管理中的识人、用人、育人、 励人和留人的技巧 ; 再一次培训能够运用员工激励技术，提升下属工作意愿等。
四、要注重培训方式的创新。
你说我听、课后考试的传统培训模式， 往往会导致参加培训的中高层领导人 员慢慢丧失对培训的兴趣，很难取得很好的效果。因此，在培训方式上，要体现 出层次性、多样性，要与普通员工培训拉开梯度，采用不同性质的、不同水平的 培训。要灵活、生动、活泼，注意讲授的方式方法，使参加培训人员易于接受。 中高层管理者的培训更要丰富多样， 不只是形式多样化， 内容也要多样化， 要积 极采用情景模拟、 案例分析、对策研究、 开放式教学等参与性和实践性强的培训 方式，不能只让中高层管理者坐在屋里学习，要结合具体的情况进行演练。
五、要注重培训习惯行为。
好的工作习惯，是取得成功的基础。 好的工作习惯对工作的促进作用无需多 现实中，培训过后我们却往往会面对“原来干什么，现在还干什么，原来怎 么干，现在还怎么干”的残酷现实， 培训的目的是否较好地得到了实现， 让组织 者充满疑惑。 因此，培训课程要切实关注参训者对培训讲授先进知识和方法的演 练，并引导其改善开展工作和思考问题的习惯。 而参训人员通常不会主动地使用 一种不熟悉的行为，这就需要组织在培训后通过几方面的配套措施，多管齐下， 激励和辅导中高层管理人员按照培训中所学的那样来思考和工作， 反复地应用学 习到的行为，逐步养成习惯。
六、要做好培训的考核工作。
在培训结束后，很多企业往往感觉，只要是培训气氛热烈，人员参与热情高， 培训就是成功的， 培训也就完成了， 人们都皆大欢喜。 然而我们随后就会发现以 下现象：培训时激动、培训后不动 ; 受训课程，开始时感觉很新鲜，时间一长学 到的知识却又忘得一干二净，培训的作用逐渐消于无形。搞培训，要的是效果， 而不是追求形式，如果不加强培训考核， 培训过后不对培训知识进行复习和巩固， 同样会使培训失效。 所以定期组织培训考核， 包括考试和面谈等方式， 给员工一 定的压力感， 并制定具体的培训奖惩考核制度， 增强学习的积极性、 主动性和紧 迫性，从而帮助参训人员树立终身学习的思想，创建学习型团队和学习型企业。
培训是一个系统工程，要想工程质量好，就需要从培训的各个环节下功夫， 任何环节都不能马虎， 培训要见效果， 最关键的就是要与工作结合起来， 只有这 样的培训才是实战的，才会受欢迎，也才能出效果。为培训而培训，与实际工作 脱节，那样的结果只能是竹篮打水一场空。 言。
