3.2 万科的人力资源
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人才是资本
王石曾表示，人才是万科的资本。尊重人，并为优秀人才制造一个和谐、富有激情的环境，是万科走向成功的首要因素。郁亮也认为，“人力资源的高度，决定了万科的高度”。在27年的发展过程中，万科最高层一直重视和推动人才培养体系的完善，并在实践中形成了以下一些特色。
3.2.1“新动力”与“优才管理”
2001年5月，万科人力资源部全体人员在深圳浪骑游艇会的一只游艇上，举行了为期两天的“浪骑”会议，明确了人力资源部的使命和定位：管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家。以此为标志，万科开启了战略性人力资源管理工作。在人才培养领域，万科启动了两项影响深远的工作：万科“新动力”和“优才管理”。历经十年，这两项工作不断改善，现已形成成熟的运营模式。
“新动力”是万科管理培训生项目的名称，指从名牌高校中招聘应届毕业生，经过系统的培养和锻炼，成长为推动万科发展的中坚力量。“优才管理”则是万科向惠普学到的核心人才管理方法，即每年选拔出一定比例的优秀人才，公司在培训与学习资源上给予倾斜，从而加速其成长，完善人才梯队。
3.2.2 尝试建立领导力模型
2007年，翰威特、RBL集团以及《财富》杂志共同组织评选的“2007年最具领导力公司研究”结果在上海揭晓，万科位列“最具领导力公司”大中国区排行榜第一名，并进入亚太区排行榜前八名，成为中国大陆唯一进入亚太区排行榜的企业。
早在2001年，万科即尝试建立领导力模型，后聘请张伟俊、李峰等国内领导力测评与发展领域的顶尖专家，建立万科领导力发展中心，服务于项目总经理的领导力测评与开发。万科的领导力发展紧密围绕公司发展战略，并随着公司发展不断优化领导力模型。比如最新版的领导力模型增加了具有制造业特征的“持续改善”一项，与公司“工厂化战略”相匹配。
3.2.3三个层面的优才计划
万科与惠普商学院保持了多年的合作，依托惠普商学院的经典课程和培训项目，培养自己的管理人员。除培训项目合作外，万科也借鉴和学习了惠普的优才管理机制，并在2001年建立了优才管理制度，聚焦于后备梯队人才的选拔、培养、任用与评估。
万科建立了三个层面的优才发展计划：高管晋升计划、经理晋升计划和人才晋升计划。在人才培养中，万科秉持“二八原则”，将学习资源向优才倾斜，并整合运用多样化的培养手段，加速其成长。
3.2.4强化管理者带队伍的意识
万科人力资源部在明晰自身“变革推动者、战略伙伴和方法论专家”定位的同时，也明确了直线经理在员工管理中的主角角色。十年前，万科就引入了员工敬业度调查——盖洛普的Q12，并根据集团实际情况和Q12的不足，建立了万科员工敬业度和满意度综合调查体系。而盖洛普Q12背后的核心理念，即影响员工敬业与否的最关键因素，是其直接主管。 随着集团管理体系的完善、优才管理机制的建立及平衡计分卡的推进，万科将团队管理和人才培养的责任通过KPI指标落实到各级管理人员的业绩合同当中。比如城市公司总经理的业绩合同当中，就包括“优才成长指数”、“员工敬业度与满意度”等多项指标。通过对各级管理者带队伍意识和能力的持续提升，万科建立了“管理者培养管理者”的氛围和机制，促进了人才的加速培养。
3.2.5 优才发展的“1234模式”
双向交流、考察、交叉任职、影子计划、教练、培训、在线学习等多种手段已被企业运用到人才发展当中。经过多年发展，万科形成了独特的“1234模式”。即在针对优才的为期一年的发展计划中，有四项“规定动作”：1位教练，2次交流、考察或交叉任职，3次培训，4次面谈。
除以上五大方面以外，万科在内部讲师队伍建设等方面都形成了完整的体系。早在2003年，万科内部讲师授课占比就已达到80%以上。
