第三章--现代企业管理的组织

第三章 现代企业管理的组织 第一节 现代企业管理的组织原则 一、组织的设计 组织设计着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排。组织设计的具体步骤如下。 1.确定组织的目标和实现目标所必须的活动 可以通过回答如下两个问题来确定实现组织目标需要开展哪些活动。如为了达到企业的目标，必须在什么领域有出色的表现?什么领域的表现不佳将会影响企业的成绩，甚至影响到企业的存在?这些问题的回答可以帮助确定对实现企业目标贡献最大的关键性活动。企业关键活动领域的确定将决定这一企业是单纯生产型的企业，还是经营型的企业，或是科工贸一体化的企业。 2.根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组 所谓分组指的是组织单位的划分和组合。对活动进行分组就是要考虑企业中哪些活动应该合并在一起，哪些活动应该分开。总的原则是，贡献相同或相似的活动应该归并在一起，由一个单位或部门来承担。 活动分组的两种方法：一种是从小到大的组合法，即先将实现企业目标所必需的活动细分为各项工作，然后将若干工作项目归类形成各种工作岗位或职位，再按一定的方式将某些工作岗位或职位组合成相对独立的部门，并根据管理幅度的要求设置各个管理层次。另一种是由大到小的划分法，即先确定管理的各个层次，再确定每个层次上应设置哪些部门，然后将每个部门所承担的工作任务分解为各个职位的工作。以上两种方法在实际中通常结合起来使用。 3.为各职位配备合适的人员，并确定每个职务所拥有的职责与权限 工作和人员相匹配，职位和能力相适应，即“人与事相结合”，这是组织设计和人员配备工作中必须考虑的一个重要原则。另一方面，组织设计还必须设法使职务和职责权限保持一致。换句话说，分派某人去承担某项工作，必须明确赋予他完成该工作的职责，同时相应地授予他履行该项职务的职权。 4.设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段 这一步骤就是要把各组成部分联结成一个整体，以使整个组织能够协调一致地实现企业的总体目标。 二、职务设计与人员配备 为了合理地配备人员，必须分析每个职务(职位)应当做些什么工作以及这些工作适合什么样条件的人员来做。职务工作内容的确定，应该既要考虑工作效率的要求，同时兼顾工作人员能从中体验的内在工作满足。 (一)职务说明与职务规范 职务设计的结果通常体现在职务说明书上。狭义的职务说明就是对每个职务应当做些什么工作做出规定。其事项包括：职务名称与代号；承担此职务的员工数；所属部门名称及直属主管姓名；待遇情况及所处级别；职务概要，包括工作的性质、范围和目的等；职务开展，包括工作的具体内容、对象、方法和步骤，每项工作所花费的时间及要达到的标准，工作所需使用的物料、工具与设备，工作的环境条件与疲劳程度等。广义的职务说明还要进一步指明某个职务适合配备什么资格或条件的人员来担任，这部分内容亦称作雇佣规范。其事项包括：担任该职务应接受的教育程度及工作经验；任职者应拥有的生理状况、个性和行为特征；任职者所应拥有的智商程度和技能等。 (二)职务设计的几种形式 职务设计是指将若干工作任务组合起来构成一项完整的职务。有些职务是常规性的、经常重复的，另一些职务则是非常规性的。有些要求大量变化、多样的技能，另一些只要求范围狭窄的技能。有些职务限定员工遵循非常严格的程序，另一些则对员工如何做工作给予充分的自由。有些职务以一组员工按团队的方式进行，可得更好的效果，另一些职务让个人单独做可以做得更好。职务设计应因任务组合的方式不同而异，具体职务设计方案有： 1.职务专业化 分工专业化原则继续指导着许多职务的设计。如，生产工人是在装配流水线上从事简单、重复的工作，办公室职员坐在计算机终端前执行范围狭窄的、标准化的任务，甚至护士、会计及其他职业人员也发现他们的许多任务都只是专业化的劳动。 专业化能带来许多有利之处，如有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少员工培训要求，以及扩展企业招工对象的来源范围和降低劳动成本等。但职务设计过于专业化也可能带来负面影响，如造成工作之间的协调成本上升，并使工作人员的积极性受到影响。如 2.职务扩大化 职务扩大化是与职务专业化相对立的一种设计思想。它不是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分的活动，而是把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。另一种相似的作法是，让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去，此称为职务轮换。日本的许多企业甚至还经常在中、低层的管理工作中进行定期或不定期的职务轮换，以更好地培养和激励管理人员。 3.职务丰富化 职务扩大化是指在同一级别上的工作横向扩展，职务丰富化则是从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。对职务进行丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在完成任务过程中也有参与做决定的权力。 以上说明，职务设计不应该单方面地考虑工作任务的要求，而应当同时兼顾到人员选配与培训以及人员激励的问题，这是因事设职与因人设职相结合的职务设计原则。 (三)人员配备 人员配备是对组织中全体工作人员的配备，包括管理人员的配备和非管理人员的配备。人员配备的步骤如下：评价现有的人力资源。包括职工队伍的规模、结构和人员素质状况；预估将来需要的人力资源，这是根据组织任务目标和职务设计的要求确定的；制定满足未来人力资源需要的行动方案，如内部提升与轮换，外部选聘，人才开发培训等。组织需要通过扎扎实实的人员配备工作，把合适的人安置在合适的职位上，做到位得其人、人得其位、人尽其才。 三、组织等级层次结构的设置——管理幅度原理 管理幅度是指一个领导者所直接领导的人员数量。组织内纵向管理层的划分，直接受管理幅度的制约。一个管理者管理工作量的多少，与其管理下属的人数有关。现代管理学家已经证明，管理幅度每增加一个，则领导与下级之间的工作接触会成倍增加。管理学家丘格纳斯早在1933年就认定：如果下级人数以算术级数增加时，其领导者同下属人员之间的人际关系数，将以几何级数增加，其公式为：

式中，C为可能存在人际关系数；N为管理幅度。 上述模型表明，如果管理者所管理的下属人数为二人时，其可能存在的人际关系数为6，如果直接领导的下级人数由二人增加到三人时，则人际关系数就由6增加到18。如果按此公式计算，管理幅度增加为十几人时，人际关系数就会非常大，实际情况可能并不那么严重，但是，幅度太大时，的确常常会出现应接不暇、顾此失彼现象。那么幅度以多少为宜呢?研究结果表明，幅度大小与相关各因素有关，如表3-l所示。 表3-l 管理幅度与影响因素关系表 决定管理幅度的因素 幅度小 幅度大 1.一次接触所需时间 长 短 2.处理例外性事务 多 少 3.授权程度 大 小 4.领导者和被领导者的工作能力 弱 强 5.业绩的评价 难 易 为使领导者控制适当的管理幅度，可将管理系统划分为若干层次，使每一层次的领导者可集中精力在其职责范围内实施有效的管理。管理层次划分的多少，应当根据部门事务的繁简程度和各层次管理幅度的大小确定。 四、组织原则 设计、建立合理的组织结构，根据组织外部要素的变化适时地调整组织结构，其目的都是为了更有效地实现组织目标。进行有效的组织工作应当遵循以下基本原则。 (一)任务、目标一致性原则 任务、目标一致性原则是指组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。 这一原理还要求在组织设计中要以事为中心，因事设机构、设职等，做到人与事高度配合，避免出现因人设事、因人设职的现象。 (二)分工与协作相结合原则 分工就是按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，把组织的目标分成各级、各部门以至各个人的目标和任务，使组织的各个层次、各个部门，每个人都了解自己在实现组织目标中应承担的工作职责和职权。有分工就必须有协作，协作包括部门之间的协调和部门内部的协调。 (三)有效管理幅度原则 由于各级管理人员的精力、知识、经验、能力等都有一定的局限，一个管理者能够有效实行领导的直属下级人数在客观上有一定限度。因此，在进行职权划分时，必须根据不同岗位工作的性质、干部素质、管理层次等合理确定管理幅度，以保证管理工作的有效性。 (四)权责一致原则 权责一致原则是指职权和职责必须相等。在进行组织结构的设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的管理权限，这就是权责一致原理的要求。只有职责，没有职权或权限太小，则其职责承担者的积极性、主动性必然会受到束缚，实际上也不可能承担起应有的责任；相反，只有职权而无任何责任，或责任程度小于职权，将会导致滥用权力和“瞎指挥”，产生官僚主义等等。 (五)统一指挥的原则 统一指挥原则是指组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一。避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。根据这一原理，上级指示从上到下逐级下达，不许发生越级指挥的现象，下级只接受一个上级的领导，只向一个上级汇报并向他负责，这样，上下级之间就形成了一个“指挥链”。在这个指挥链上，上级既能了解下属情况，下属也容易领会上级意图。因此，按照统一指挥原则去办，指挥和命令如果能组织安排得当，就可做到政令畅通，提高管理工作的有效性，而那些由于“多头领导”和“政出多门”所造成的混乱就可避免。 (六)集权与分权相结合原则