第三届“首山杯”
案例分析大赛
题目：苏宁电器业绩下滑的原因分析
—希望团队
目录
1.品牌介绍 (2)
1.1品牌及公司简介 (2)
1.2 企业文化 (2)
1.3 企业发展历程 (3)
2. 问题展示——财务业绩下滑 (3)
2.1 背景 (3)
2.1.1中国家电行业的形势 (3)
2.1.2家电行业竞争的形势 (4)
2.2苏宁电器企业自身的问题—业绩下滑 (4)
3 问题分析 (5)
3.1苏宁电器市场的外部环境分析 (5)
3.1.1家电市场零售额增速放缓 (5)
3.1.2家电产量和出口增速呈缓慢态势 (6)
3.1.3家电零售价格降幅继续收窄 (6)
3.1.4家电下乡、以旧换新政策效果减弱 (6)
3.1.5一线城市家电销售增速创新低 (6)
3.1.6网上销售成为传统连锁销售的强有力竞争对手 (7)
3.2行业环境 (7)
3.2.1行业内竞争 (7)
3.2.2供应商的讨价还价能力 (8)
3.2.3购买者的讨价还价能力 (8)
3.2.4替代品的威胁 (10)
3.3 企业本身的问题 (12)
3.3.1组织管理 (12)
3.3.2 财务状况 (12)
3.3.3 “云商模式” (13)
3.3.4 市场开发 (13)
3.4 消费者市场 (14)
4.解决措施 (14)
4.1 苏宁电器市场的外部环境 (15)
4.1.1 开发高端产品，分散业务至海外 (15)
4.1.2继续开发一二线城市 (15)
4.1.3填补空白市场 (15)
4.2家电行业环境 (16)
4.2.1苏宁转型 (16)
4.2.2保持单店盈利能力 (17)
4.3 企业自身体制完善 (17)
4.3.1人力资源创新战略 (17)
4.3.2连锁经营实行标准化经营 (18)
4.3.3改进财务结算和对账支付方式 (18)
4.3.4提升供应商服务水平 (18)
4.3.5 垂直一体化服务 (19)
5.结语 (19)
摘要：随着我国经济的发展，人们的生活水平也日益提高，伴随着大众消费者的消费能力不断提高，对于家用电器的要求也在逐步提高，仅能满足基本功能需求的家用电器已经越来越不能满足消费者的需求。为了扩大销售渠道，在2010年有些商家在网上自建购物平台。这种方式不仅仅是为了获得一定的经济效益，更是为了搭建企业与消费者之间最短的消费平台。家电的网购规模也在增长，销售渠道正向网购转移，家电电商也日益繁荣。例如国内的知名的卖电器的网店有京东，亚马逊，苏宁易购，国美等等。在2013年3月19日的根据中国电子报在中国家电博览会上的报导：在2012年，中国家电业遇到了严峻的考验，尤其是上半年在国内外需求疲软压力下，部分产品内销出现了近年来少有的下滑。具有极高品牌知名度的苏宁电器业绩同比下滑4成，短期转型将承受压力，中国的家电行业不容乐观。
本论文首先对苏宁企业进行了简单的介绍，对该企业出现的问题进行描述，又从行业环境、企业本身和消费者市场三个方面分析了出现问题的原因，最后运用所学的管理学和经济学方面的知识提出了一些建议。
关键词：家电行业苏宁电器业绩下滑
论文类型：案例分析
1.品牌介绍
1.1品牌及公司简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁电器始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
1.2 企业文化
企业的基本法:以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。
苏宁管理理念:制度重于权力，同事重于亲朋。苏宁经营理念整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。
苏宁价值观:做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。苏宁人才观人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。
苏宁服务观至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁竞争观创新标准，超越竞争。
苏宁精神:执著拼搏，永不言败。苏宁员工职业道德维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。
苏宁营销人员行为准则:待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。苏宁管理人员行为准则管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。苏宁服务人员行为准则微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。
1.3 企业发展历程
1.1990年12月26日，苏宁电器集团开始创业
2.1993年在空掉大战种脱颖而出，演绎了“苏宁现象”
3.1994年荣登全国空调销售第一
4.1996年全国第一家连锁店成立
5.1998年荣获江苏省唯一的著名服务商标
6.2001年荣获“中国最具影响力企业”称号
7.2002年荣获“中国商业名牌企业”
8.2004年被评定为“中国500最具价值品牌”的第78位，成为中国电器连锁第一品牌
9.2006年与中国移动战略结盟
10.2007年海尔合作，创新模式革命
11.2009年在中国企业500强中位列54，中国商业第一，中国民企第二
12.2011年在中国民营企业中排名第三
2.问题展示——财务业绩下滑
2.1 背景
2.1.1中国家电行业的形势
在消费品市场整体增长速度放缓的环境中，由于拉动家电消费的房地产市场不景气以及“家电下乡”、“以旧换新”等对家电销售有着重要贡献的政策即将退出市场，2010年作为热点商品销售的家电在2011年开局就呈现出了放缓态势，且
下半年放缓趋势更为明显。主要表现在以下几个方面：(1)家电市场零售额增速放缓(2)家电产量和出口增速呈缓慢态势(3)家电零售价格降幅继续收窄(4)家电下乡、以旧换新政策效果减弱(5)一线城市家电销售增速创新低(6)网上销售成为传统连锁销售的强有力竞争对手等。正是由于这些现象的存在，家电行业的业绩才处于下滑状态，当然苏宁电器也是其中之一。
2.1.2家电行业竞争的形势
目前，国内家电行业不近受到国际品牌的竞争压力，而且还受到国内品牌的竞争压力，苏宁电器便是其中之一。比如们目前的空调市场，国内两大品牌格力和美的已经占据了强有力的品牌地位，在行业内已经成了寡头形势。在行业激烈的竞争中，不仅仅是价格的竞争，还有品牌，技术，营销手段，形象等等各个方面的竞争。
2.2苏宁电器企业自身的问题—业绩下滑
在过去的二十年中，苏宁一直稳步前进，不断创造辉煌，业绩不断上升。但在2012年中，虽然营业收入仍然上涨，但净利润却相比下降了44%，为26.8亿元。苏宁电器的第一季度财报显示净利润同比下降15.3%，门店数量净减少10家，单店销售收入下降7.24%，三大核心指标在苏宁电器上市8年以来首次出现负增长。以下为2008年至2012年关于营业收入，净利润以及与之相对应的增长率的数据与图表。单位为亿元，增长率为百分数。
下图是关于苏宁电器于2月27日晚间发布业绩快报，公司2012年营业总收
入为983.78亿元，同比微增4.78%；每股收益0.37元。照此算来，苏宁电器四季度仅实现净利润3.3亿元，创下近4年来新低。
图1-当日股票情况-绿涨红跌
（1）苏宁电器实体店收入下降
随着网购的出现，人们都愿意网购，因为网购较便宜一些。这样就造成了苏宁电器相对于电商网站的成本加大。从长远角度看，苏宁电器的仓储和物流成本，资金成本迟早会由优势变为劣势，如果打价格战，则对苏宁的利润率负面打击很大。
（2）对“苏宁易购”的投资过大，但效果不好
也是由于网购的出现，苏宁也开始做“苏宁易购”，但效果去不好。首先，苏宁易购相对于其他商品网站没有价格优势，可能是因为如果降低价格会对实体店造成影响，这样消费者就不愿意在这这消费，因为购物比价的网站很多。其次，他的售后很不好，这也是导致业绩下滑的一个因素。
3 问题分析
3.1苏宁电器市场的外部环境分析
3.1.1家电市场零售额增速放缓
针对“2.1.1 中国家电行业的形势”中对家电市场零售额增速放缓形势介绍，并且结合中华全国商业信息中心分析认为：物价上涨导致的消费下移和购物卡政策等是导致四季度零售额大幅度下滑的重要原因。2011年百家重点大型零售企业家电零售额同比增长16.88%，比上年同期放缓0.72个百分点。但零售额增速仍高
于2008年和2009年，说明在2011年“家电下乡”、“以旧换新”等促消费政策对家电消费仍起到一定拉动作用，只是效果较2010年有所减弱。
3.1.2家电产量和出口增速呈缓慢态势
分析家电产量和出口增速呈缓慢态势这一原因是根据国内统计局数据显示，2012年，国内家用洗衣机产量增长速度比2011年放缓15.6个百分点；国内家用电冰箱产量增加速度比2011年放缓6.6个百分点；房间空调器产量增速比2010年放缓17.0个百分点；彩色电视机产量增速比2011年放缓4.4个百分点。
而造成这一原因主要是因为金融危机影响，国际经济持续低迷，导致我国家电产品出口保持较慢的增长态势，特别是自9月份以来，国内的家电出口总额增速持续降低。根据工信部统计数据显示，2012年，我国家电产品出口额946.2亿美元，同比增长7.9%，增速低于全行业平均水平4.0个百分点。
3.1.3家电零售价格降幅继续收窄
中国家电零售价格降幅继续收窄是因为2011年我国经济运行中物价涨幅较高，全年CPI涨幅高达5.4%，其中7月份CPI同比增长6.5%，创37个月新高。在较高物价影响下，许多商品零售价格出现上涨，家电零售价格虽然继续保持下降趋势，但下降幅度收窄。2011年，家用电器和音像器材类零售价格同比下降3.1%，降幅比2010年收窄0.8个百分点，在2009年价格达到最大降幅之后连续两年收窄。
3.1.4家电下乡、以旧换新政策效果减弱
“家电下乡”、“以旧换新”等政策在过去两年里对拉动家电消费起到积极作用，但进入2011年，一季度“家电下乡”、“以旧换新”销售额和销售量尚保持高速增长；二季度，“家电下乡”、“以旧换新”政策效果呈现持续走弱态势，部分月份家电下乡零售额和零售量同比出现负增长。,企业要有高速增长,政策扶持只是将企业往上推了一把,要继续往上爬,很视乎企业业务发展策略?管理层决策方向等因素?值得留意的,过去几年多间家电企业都寻求转型,发展高端产品市场,亦有企业减低依赖国内市场,分散业务至海外,有利于降低内地政策风险?
3.1.5一线城市家电销售增速创新低
从市场饱和度来看，一线城市的家电需求趋于饱和，因而在家电功能更新跨度有限的情况下，一线城市消费者的家电消费需求难以带动，因而在近几年出现一定程度的增速下降趋势。对于一线城市的消费者来说，大多数经济条件较好，加上近期房地产市场低迷，不少消费者推迟了购房需求，虽然对家电领域产生了一定负面影响，但也使其资金储备更加丰富，值得注意的是，当代主导消费人群是70，80后，这类人群对生活品质的追求较高。当前一线城市还存在“攀比经济”，有效利用这一消费特征也能够推动该市场家电产品的消费增速。
3.1.6网上销售成为传统连锁销售的强有力竞争对手
近年来网上销售爆发火热，家电网上销售也呈现快速增长。粗略计算，中国家电网购市场规模2011年底达到400亿元，约占网上零售交易总额的5.0%。网上销售渠道的迅猛崛起，给传统连锁销售渠道带来巨大压力，以京东商城为例，2009年销售量仅为60亿，2010年销售额达到102亿；而2011年的发展目标是260亿，以翻倍甚至数倍的速度飞跃式增长。在整体家电市场销售增速放缓态势下，网上销售高速增长，必将促使其与传统连锁零售渠道展开市场份额的争夺，成为传统零售渠道强有力的竞争对手。
3.2行业环境
波特的五力模型分析
3.2.1行业内竞争
3.2.1.1业内竞争者数量增多
从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场，，如百思买、万得城等。
3.2.1.2地域发展不平衡，部分地区市场出现饱和
全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，市场还具有还极具扩展的空间，同时家电销售市场总的来讲已经进入买方市场，但在具体的某一时间，某一地点。某一商品领域仍存在很多的空白点。苏宁电器应该尽可能的去发现和填补这些空
白点。
但是也要看到，随着家电行业在某些城市的相对饱和，而家电行业属于耐用品行业，这将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。
3.2.1.3多元化经营手段的使用
我国家电销售和服务模式从简单一般以店堂销售为主，既没有电话，目录销售网上销售也很少，而服务、保证、信用等则由厂家提供的模式向更加多元化的方向拓展。整个竞争的战场蔓延到网络营销等领域。而苏宁电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式，也比苏宁易购更具规模。家电网购企业带来的冲击与威胁大。
3.2.1.4行业的固定成本和库存成本高
家电行业的固定成本较大，为降低单位产品的固定成本，行业不断扩大生产规模，却导致了价格的下降，这也是后来上演价格战的原因。家电产品的库存成本也较高，相对支付昂贵的库存费用，企业更愿意将产品销售出去，多家企业抢占市场的情况下降价不可避免。通货膨胀带来的成本上升的压力，使得这种情况恶化。
3.2.1.5行业退出壁垒高
如要退出，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，以及因在推广产品品牌时无力进行其他的商业投资和商业经营的机会成本。除此之外还有相关的固定成本、人员的培训费用以及已建立的销售网络资源。由于退出壁垒如此之高，使得业内企业不得不背水一战，由此竞争之激烈可见一斑。
3.2.2供应商的讨价还价能力
国美电器、苏宁电器与外资供应商的相互依赖性十分密切。三星、诺基亚、索尼等外资品牌都是两者的核心供应商。三星、索尼、诺基亚也连续多年蝉联苏美两巨头前五大供应商榜单。这一方面反映了外资家电巨头对国美苏宁的高度依赖，另一方面，供应商集中度越高，单一零售商销售规模越大，也造成了双方之间与其他品牌、渠道的格局及零供关系变化。两大巨头约80%的营业外收入来自销售仅占20%左右的供应商群体，这对于中小规模的供应商来说，无疑是很难接受的。
3.2.3购买者的讨价还价能力
为了降低购买成本，购买者通常会讨价还价，他们追求以低廉的价格购买高质量的服务。从事家电行业的有几家巨头，如国美，三联，且输出产品是过剩的，买方转换成本低（及购买者选择其他品牌的家电产本，其转化成本很低）从而造
成买方议价能力很强。虽然苏宁最近推出了明码标价。但在现实竞争中，很难摆脱价格战的阴影，下面从以下五方面购买者讨价还价的能力来分析苏宁的竞争强度，以及苏宁获利的能力。
2013年3月网购家电数据分析报告
3.2.3.1家电产品市场供应充足
家电销售已经进入买方市场，消费者有很大的挑选余地，这就对每个产品产生了购买方分流，并会处于同时被几家竞争对手比较的局面，如国美，三联。因而形成了购买者有能力实现横向一体化，而卖主不可能前向一体化的潜在市场不利因素。
3.2.3.2家电产品的需求价格弹性较大
近几年来通货紧缩，消费者购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较敏感。且就家电销售业来说，它所提供的产品占消费者可支配收入的很大一部分，又因家电产品就其本身性质来说是标准的或非歧视性的，因此，买方总不惜为获得优惠价格而耗费精力并且有选择的购买，这增加了买方砍价能力。
3.2.3.3购买者把握信息充分
由于通讯技术，网络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息，往往有机会有条件货比三家，为此购买者讨价还价能力较强。
3.2.4替代品的威胁
家电连锁除了内部竞争激烈以外，替代品也是不容小视的竞争对象，家电连锁行业来自替代品的威胁包括现有零售渠道兼营家电、网上商城、厂家自建销售渠道等。
3.2.
4.1厂家自建销售渠道
厂家自建销售渠道，即专卖店，因为渠道的议价能力很大，专卖店只经营某个品牌或某类家电,目标群体是对此品牌有一定忠诚度的顾客。专卖店与家电连锁提供的产品在价格、服务方面不相上下对生产厂家生产利润构成很大威胁，所以部分实力雄厚的家电企业自建销售渠道，但目前来看，家电自建渠道比家电连锁店的成本更高，因为家电连锁企业实现了规模经济。
3.2.
4.2网上商城
首先，价格低就有优势是在同样的服务和购物体验的基础上实现的，网上商
城和逛苏宁买家电最大的体验最主要的区别在于售后服务和实物展示。对于大家电而言，如果二者价格差距小于一定程度，网购对于家电连锁是没有竞争优势的。
其次，如果京东与苏宁做的一样大，究竟网上商城是不是具有成本优势还不知道，观察看京东商城的销售额这几年每年销售额增长300%，但它的利润却没多大，旨在扩大市场份额，这样的快速成长是不可持续的，要做得更大则需要投入更多，到一定程度后必须恢复正常盈利水平，随着规模的增大，它的价格优势会很快消失。
3.2.5潜在进入者
随着中国家电市场竞争的日益激烈，苏宁电器作为中国家电销售的领军连锁企业，也面临着一些潜在进入者的威胁，这必然会对国内家电市场造成一定的冲击。
就目前来看，在国美苏宁两大家电巨头连锁两分天下的情况下，潜在的进入者主要是外资的进入。外资正看中了中国家电市场这一大块肥肉，正试图挤进中国市场，以求分一杯羹。
其实，全球家电零售巨头百思买2006年就已经进入国内，但其至今仍未给国内家电零售市场带来太大冲击。目前，百思买在国内仅有9家自有品牌门店，虽然其逐渐对旗下的五星电器在采购和门店经营上进行整合，但势力范围仍以华东地区为主。美国消费电子零售巨头百思买在中国市场的“水土不服”似乎没有影响到其他外资连锁巨头进军中国的信心。如今，随着万得城(MediaMarkt)在中国的第一家家电连锁门店正式开业，境外资本又开始了在中国家电流通市场新一轮的“抢滩”。日本最大的家电连锁企业山田电机也将在沈阳开设其中国第一家店面；日本前家电连锁霸主、现行业第七位的BEST电器同样正在考虑进入中国内地城市。这些都成了中国家电市场的潜在进入者。
3.3 企业本身的问题
3.3.1组织管理
苏宁在供应链管理中存在观念落后、与供应商关系对立、物流系统效率低下、支撑技术应用不足等缺陷。反映在企业的组织管理上，主要有三方面：
3.3.1.1企业内部
①采购人员的专业素质不完善
苏宁在发展初期，企业的采购人员主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。
②公司高管人员对物流意识较差
苏宁公司高管人员把工作重心放在了“售”这方面，主要注重销售业绩，以销售业绩来评定企业的绩效，从而忽视了物流的重要性。
③企业内部各部门间协作力度不够
各部门之间相对较独立，各行其责，相互之间的信息没有做到充分的共享，这样有可能会造成资源浪费和服务水平的降低。
3.3.1.2苏宁与供应商之间
（1）各自的信息平台没有联接
苏宁与各供应商为了自己的企业效益，都建立了自己的信息平台，信息平台也在一步步完善。但是，苏宁与供应商的信息平台没有向对方开放，导致供应不足、生产过剩等问题。
（2）彼此没有加强组织建设
供应商不能实时取得苏宁电器的订单，苏宁电器不能及时得到厂商的发货信息和发票信息，最后的财务对账信息不准确，还增加了双方的供应链成本。
3.3.1.3零售商之间
到2010年底，电器连锁店总数突破1200家。在2011年5月，苏宁又以“苏宁速度”迅速增加了近百家连锁店。在迅速扩张中，零售商之间缺乏沟通，各自采取不同的组织模式，制定不同的销售价格，协作力度不足。在零售商之间形成了竞争，并没有联合起来一起抵抗其他厂商，比如苏宁的老对手国美。
3.3.2 财务状况
销售费用及管理费用增长较快也是业绩下滑的一个重要原因。报告期内,公司销售费用、管理费用分别较上年同期增长28.21%、23.13%。主要原因是:一方面,公司加大了对绩效较差店面的调整,使得一次性的关店支出有所增加;另一方面,
公司为提高电子商务业务的竞争力,加大了包括广告宣传、促销等各项投入;2012年8月份,公司开展线上线下业务联动,各项投入也进一步增加。另外,新增员工及人工成本上升使公司营运费用进一步提升，从而导致实体门店销售下滑。
3.3.3 “云商模式”
“电商与店商之间究竟什么关系电商与店商之间究竟什么关系，苏宁电器实际上并没有解释清楚。”上述基金经理坦言。尽管苏宁在线上线下的融合方面做出了很多尝试，但是由于公司的实体门店与线上业务存在冲突，苏宁的实体店未来的发展将继续受到来自线上的抑制续受到来自线上的抑制，因此线下业务的同店销售额增长和毛利率将继续承压售额增长和毛利率将继续承压，而线上的盈利增长目前亦不够明朗。
上述基金经理直言，苏宁电器目前最大的问题就是在于其网购业务及门店转型，在行业下滑及电商烧钱大力促销冲量的背景下，利润下滑是必然的，未来两年公司的利润将难有增长。
苏宁电器2011年提出的融资方案仍然没有侧重到电商发展，此次募集资金投入比例必然改变，这也意味着苏宁电器从今年开始实体店面投资步入放缓阶段，电商商品尽管是全面化，但从实际上仍然分流实体卖场的销售量。从一季度销售数据看苏宁易购完成了56亿，如果剔除这部分苏宁电器的销售额则下降13％左右，随着电商的价格战进一步升级，苏宁电器实体店的销售额同比增速将持续下滑。因此苏宁易购的盈利成为未来苏宁电器业绩高速增长的支撑，从市场份额上分析，苏宁易购要跑平京东乐观估计最少也需要三年到五年时间。电商战役实则是整个零售行业的新转变，苏宁电器的转型来得太晚，所以会更痛更久。
3.3.4 市场开发
苏宁电器三季报显示，2012年1-9月，公司在大陆地区新进地级市11个，新开连锁店面116家，其中常规店108家、县镇店5家、乐购仕生活广场店3家，置换或关闭连锁店面133家，连锁店净减少17家。其中，7-9月苏宁电器新进入3个地级以上城市，新开连锁店37家，包含常规店35家、乐购仕生活广场店2家。同时，其三季度置换或关闭连锁店59家，净减少连锁店22家。
“电商的快速发展是不以人的意志为转移的，苏宁绝对不会因为挤占了实体门店的市场份额儿放缓电商拓展的步伐。”2012年5月，苏宁电器副董事长孙为民在接受记者采访时表态，在苏宁的整个零售版图中，易购已然占据中心位置。
3.4 消费者市场
目前的销售渠道已经足够，而消费群体是否也会随着渠道的增长而增长呢？电器这种本身使用寿命较长，不像衣服，看到出新款就会买而且不占空间。在这样的消费情况下，电商们可能瞄准的主要消费人群有两类，一是家中有旧电器要更新换代者，二是单身人士组织家庭者。这两类人对家电的需求会保持相对旺盛的状态，然而这两种人群的增长在总的社会消费基数没有大的变化下，不会有太多的改变。
还有就是面对电商的大举进攻，也有令人担忧之处。比如，购买大件电器，怎么保证运送过程中的安全性。现在人们虽说习惯了网购，但对于大件电子物品，仍然心存不安。运输的安全如何保障，送出的东西不会被人拆装，这都是网售中需要解决的问题。
网站页面中物品描述不清，难辨真伪成为消费者网购时的苦难头选，占比例为49.7%，获得高达一半的比例。网购家电金额较大，消费者更加谨慎，网购缺乏了实体触摸；还有商品种类和网站数目也成为一大难题。
以上的这些分析就是苏宁易购虽然投资很大但效果不大的原因。
4.解决措施
家电行业经历了跑马圈地式“大扩张”、“大辐射”，对于如何提高盈利能力进
行了思考。苏宁电器面对利润下滑，需要在线上线下业务做出整合平衡。苏宁电器经历电商大战之后，如何提高自身，就需要就行转型。同时伴随着大扩张，单店盈利能力下降，也是亟待解决的问题。苏宁本身管理上也存在问题……本小节就是针对这些问题进行了详细的解释。
4.1 苏宁电器市场的外部环境
4.1.1 开发高端服务，分散业务至海外
在立足国内主战场发展的同时，将进一步巩固日本市场、壮大香港市场，依据由近到远、由小到大的两个原则，运用投资并购和自主开发两种手段，渐进式地推进东南亚以及欧美等海外市场的拓展。在2014-2015年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场；从2016年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场。2020年，苏宁将最终实现海外市场15%的总营业收入占比。
4.1.2继续开发一二线城市
针对北京、上海、广州、深圳等全国一线发达市场，在进行连锁店网络空白点布局的同时，重点发展旗舰店、辅以精品店、邻里店，完善店面网络，提升店面质量；针对华北、东北以及中西部地区的区域重点市场，要继续以旗舰店攻略占领周边二三级市场，完善网络覆盖度的同时加大网络纵深.
4.1.3填补空白市场
以社区型生活广场、发达县级市场、中心城镇和富裕地区的发达镇为典型的三四级市场处于成长期，对家电消费的潜在需求空间巨大。但是三四线市场与一二线市场存在着差异，当地消费者更信赖本土品牌，例如：超市中食品、日用品等生活必需品中本土品牌与合资品牌的比例约为3∶1，而在家电等耐用产品方面，几乎是本土品牌的天下。在三四线市场，营销成本低，所以对于苏宁来说，三四级市场是可以开发且创造利润的基点。但是由于三四级市场的特殊性，在零售门店网点选择、物流基地覆盖、售后服务、当地消费文化的融入、维修以及反应速度等方面与区域性电器连锁有明显的劣势。所以在开发过程中要吸收三四级市场的优点，制定适合的营销策略。
区域性电器连锁优势是：（1）完全买断制的采购模式更适合规模较小的基层市场。（2）解决农村消费者的便捷问题，最为直接的方法就是把电器店开到农民的家门口；（3）售后服务将成为小连锁最强有力的优势。
苏宁填补三四市场最有效的方法就是：（1）门店下沉，用统一的品牌、商品、定价和服务开设连锁店，由容易被消费者信任的当地人来管理。进行业态创新，开辟乡镇店、精品店等。（2）家电连锁巨头区域性合作，例如：大众和永乐合资运作，在保持各自在北京和上海的绝对优势的情况下，利用双方的合资公司在各自弱势的地区扩张，联手开辟新市场以对抗国美和苏宁。苏宁可以采用这种合作模式，与万客隆合作，携手开辟三四市场，选址时考虑万客隆经营模式，万客隆考虑苏宁运作方式，携手对抗区域型家电，拓宽市场。（3）《哈佛商业评论》于1956年发展的一份研究报告指出：“再次光临”的顾客可以为公司创造25%～85%的利润，而吸引他们“再次光临”的因素中，首先是服务质量的好坏。随着三四线市场的发展，消费者不仅希望能买到物美价廉的产品，更是期望家电企业能够为他们提供更加优质和多样化的服务，所以先完善售后服务网络，提供售后服务保障。
4.2家电行业环境
4.2.1苏宁转型
苏宁进入百货行业，加强线下产品体验和线上支付功能，强调“卖服务”的特点整体重心向线上偏移。利用自己的线上线下资源整合和优势互补，易购必将在综合电商中完成转型。
4.2.1.1苏宁易购“去电化”
一是卖百货，去家电化；二是不仅卖产品，更要卖服务。所谓的去家电化，指的是发力图书、生活用品等非家电化商品。而卖服务，是指通过苏宁和易购的结合做到更好的挑选、配送、售后等全方位服务。
4.2.1.2调整线下店铺类型
调整店铺种类。六七千平米之下的店铺越来越少，大量的是两三万的超级旗舰店，主要承担体验和新产品面市的功能。
4.2.1.3物流服务
苏宁电器物流建设以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为发展目标。在全国若干大中城市建立以区域物流中心为核心的仓储和长途运输网络。强大的
物流配送能力是实现服务承诺的保障，因此，苏宁从2005年开始进行仓库压缩的计划，同时兴建大型物流基地。其目的是从物流上再榨出效益。系统的总成本最小在构建供应链网络时，苏宁借鉴了全球家电连锁行业老大百思买的网络结构，百思买的网络结构体现了现代家电连锁业物流品类分离、网络化、集中化的趋势，通过联合供应商打造高效供应链；联合决策，提高运输效率；产品分品类不同地点优化存储三个方面降低了成本。苏宁现在物流管理中运用的解决方案是显示快销品与慢销品分离的库存配置策略。在家电零售行业竞争越来越激烈的情况下，保证服务水平、降低物流成本是企业制胜的关键法宝。零售行业普遍的看法是，对物流供应链的整合也许是行业最后一块要效益的部分，而且这里可能潜藏着更多的“油水“。
4.2.2保持单店盈利能力
长期以来，开店是支撑家电零售业发展的重要支柱，也是行业利润率的重要来源。
（1）开店慎重，选择潜在利润率高的地区，开发展潜力大零售店，注重新店对苏宁利润贡献率而非店面数量。（2）传统零售企业在从单一的实体销售向“实体加电商”的模式转型中，虽然短期内难以提升企业核心利润。但是模型成熟后将使苏宁更加适应发展。
（3）家电多元经营模式。①以商品为核心的纵向一体化渗透，通过包销定制、独家代理、阶段性买断等方式参与到对商品控制的环节上来；②实行商品差别服务。家电消费者大概可以分为两类：一类追求生活品质，个性化。喜欢家电与生活品味，喜欢与他人差异化；一类是实用性消费者。注重商品能，性价比。同一款商品可以通过不同的设计理念进行不同的改装，针对不同的人群做不同的宣传。
4.3 企业自身体制完善
4.3.1人力资源创新战略
针对人才市场的匮乏，苏宁集团采取人力资源创新战略。与西方发达国家相比，中国连锁业态起步较晚，面临着行业性人才瓶颈。苏宁拥有放大的销售网络和事成占有率，集团内部涉及前台管理和后台信息化系统的支持，需要方方面面的专业人才共同参与。为了加快自身和连锁行业发展，苏宁推出了大规模人才培训，使招聘的人才掌握科学的标准化管理经验。苏宁选择实施“1200工程”，对新招聘的1200名大学生进行全面化、系统化、专业化培养，将他们打造成与苏宁连
苏宁易购案例分析 引入 “苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民 在微博里如此感慨。（“电商不怕远征难，打折优惠只等闲。阿里天猫腾细浪，苏宁易购走泥丸。京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。新蛋库巴千里雪，成王败寇尽开颜”）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。 正文 一、苏宁易购的特征 苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000 亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。 苏宁易购的发展有三个定位。一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台，打造智慧苏宁。其他的B2C, 天猫脱身于淘宝C2C，走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C 家电而要扩充品类…… 由此归纳易购的特征：区别天猫、京东等纯电商，苏宁易购得益于实体的大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。苏宁的融合战略为（3C+百货）x（实体店+ 网购）的新经营模式。苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于 传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。 二、苏宁易购快速发展的原因 1、苏宁电器强大的品牌支持。 全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项 最宝贵的资源，消费者有理由相信苏宁易购会成为中国最专业的网购电器专家。 2、苏宁电器强大的资金支持。 这一点是很多做电子商务的公司望尘莫及的，苏宁电器全国传统市场上千个实体店和年上千亿元的销售额，足以让苏宁易购有在电子商务3C市场称霸的底气。 3、采购优势、价格优势。 依托于上千亿的采购平台，苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。 4、物流配送、售后服务等服务优势 苏宁易购与实体店系统共享全国94个大件商品仓库，此外苏宁还建有10 个小件商品仓库，可实现商品自动存储和分拣，在部分地区实现网上订单半日达或次日达。苏宁
苏宁并购红孩子案例分析
一、交易涉及各方简介 （一）苏宁易购简介 苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。 （二）红孩子简介 红孩子公司最早于2004年开始在中国国内以直邮目录形式销售母婴产品，随后推出B2C网站，是国内最早专注于母婴用品的电商企业，2011年又推出以化妆品、食品为主的女性网购品牌“缤购”。主营的商品覆盖母婴用品、美容化妆、健康美食、养生保健等多个品类。近两年来，因受到京东、当当等电商向全平台扩张的影响，仍专注于母婴的红孩子由盛转衰。2012年9月25日，苏宁宣布以6600万美元收购红孩子。2013年4月1日，红孩子切换至苏宁易购系统，成为苏宁易购的母婴频道，独立官网不复存在。 二、交易内容简介 苏宁于2012年9月25日宣布，以6600万美元或等值人民币的价格全资收购母婴B2C 平台红孩子公司，并承接“红孩子”及“缤购”两个品牌和公司资产、业务，这是苏宁在电商领域的首次并购。 交易完成后，在后台体系，苏宁对红孩子公司进行全面整合，包括采购、物流、服务、信息、人力资源等，共享各类资源。在运营层面，红孩子作为苏宁易购的母婴频道进行运作，同时保留“红孩子”品牌及独立域名。在线上线下互动方面，公司还将通过在expo超级店、乐购仕生活广场设立红孩子母婴专区方式，结合儿童乐园、早教、母婴产品、儿童食品、玩具等品类的拓展，全面发展苏宁的母婴产品系列。 三、达成交易各方动机 （一）红孩子为什么卖 公司内部原因： （1）创始人分歧，内斗不断，控制权流失。2005年，红孩子获得北极光、NEA的首轮250万美元投资；2006年11月，NEA、北极光追加投资300万美元；2007年凯鹏华盈向红孩子投资2500万美元。2010年6月，又获得了一笔超过5000万美元的融资，加上2012年7月投资方追加的2000万美元，总融资额约为1.2亿美元。多轮投资下来，四位
目录 一、关于“苏宁易购”的基本情况................................................................................................ （一）网站的背景介绍 ............................................................................................................................ （二）网站的重要里程碑 ........................................................................................................................ （三）苏宁易购的首页截图 .................................................................................................................... （四）关于苏宁易购的主要功能分析 .................................................................................................... （五）苏宁易购的主要业务流程 ............................................................................................................ 1、搜索商品................................................... 2、加入购物车................................................. 3、填写订单信息............................................... 4、付款....................................................... 5、收货....................................................... 6、查询订单................................................... 二、苏宁易购的商业模式分析........................................................................................................ （一）战略目标分析 ................................................................................................................................ 1、产品或服务的差别化战略..................................... 2、低成本战略................................................. 3、目标聚集战略............................................... （二）目标客户分析 ................................................................................................................................ 1、客户范围................................................... 2、产品或服务范围............................................. （三）收入及利润来源分析 .................................................................................................................... 1、价格成为最大吸引力，传统盈利渠道如买卖产品差价............. 2、通过一系列增值性服务收入营业外收入......................... 3、B2C产品线拓展暗较劲，苏宁易购物流优势明显 ................ （四）价值链分析 .................................................................................................................................... 1、基本活动................................................... 2、辅助活动................................................... 三、苏宁易购的技术模式分析........................................................................................................ 四、苏宁易购的经营模式分析........................................................................................................ （一）交易前分析 .................................................................................................................................... （二）交易中分析 .................................................................................................................................... （三）交易后分析 .................................................................................................................................... 1、支付方式................................................... 2、物流配送................................................... 3、电子化服务方式............................................. （四）商务工具分析 ................................................................................................................................ 五、苏宁易购的管理模式分析........................................................................................................ （一）组织形态 ........................................................................................................................................ （二）管理流程 ........................................................................................................................................ 1、订单处理流程............................................... 2、产品开发流程............................................... 3、服务流程...................................................
论居民收入逆周期 * 摘要：消费者对于通胀的厌恶，对于GDP的冷漠，以及对于投资的担忧，与企业界的态 度差别很大。通过对城镇居民人均可支配收入实际同比增长率和GDP同比增长率、规模 以上工业企业利润总额占GDP的比例与名义GDP同比增长率、住户可支配收入占名义 GDP的比例和名义GDP增长率、储蓄存款通胀损失调整后居民收入实际增长率与GDP 实际增长率的比较分析，认为持续的高增长可能带来通胀的上升，导致居民收入增长率 的下降，引起公众情绪和对宏观政策的负面评价，进而导致宏观政策调整滞后于经济信 号。而逆周期只是在短期波动剧烈的时候才存在，如果低增长、低通胀持续一段时间，居民收入增长率也会降下来。所以从较长的时间段来看，居民收入仍然是顺周期的。 关键词：居民收入逆周期；高增长导致低通胀；反通胀 中图分类号：F124 * 宋国青，中国人民银行货币政策委员会委员，北京大学国家发展研究院教授，博士生导师。地址：北京市海淀区颐和园路5号 邮编：100871 近两年在较高通货膨胀的宏观背景下，消费者 对于通胀的厌恶，对于GDP 的冷漠，以及对于投 资的担忧，与企业界的态度差别很大。这一态度差 异具有国民收入统计方面的依据。从收入分配看， 居民收入逆周期，企业利润份额顺周期。即持续一 段时间的高增长可能带来通胀的上升，导致居民收 入增长率的下降，引起公众的情绪和对宏观政策的 负面评价，进而导致宏观政策调整滞后于经济信号。 然而逆周期只是在短期波动剧烈的时候才存在，如 果低增长低通胀持续一段时间，居民收入增长率也 会降下来。所以从较长的时间段来看，居民收入仍 然是顺周期的。一、居民收入逆周期从图1看，城镇居民人均可支配收入的实际同比增长率和GDP 的同比增长率在2008年以来显著反向变化。由于GDP 和居民收入调查的口径差别，这两个指标本身不是在包含的意义上严格对应的。例如，居民收入包括股票交易损益，而GDP 则不包括此类财产价格变化的结果。2007上半年居民收入增长率很高，在一定程度上是由于股市大涨。除了这种定义上的差别之外，统计中存在这样那样的误差，特别是高收入家庭的调查收入倾向于偏低，会影响居民收入增长率和GDP 增长率的可比性。 不过误差的比例在短期没有太大变化的话，增长率的变化就不受影响。当然这一点也不是很可靠的，还是应当尽可能从其他数据中进一步确定。图2显示，规模以上工业企业利润总额占名义GDP 的比例与名义GDP 的增长率有非常强的正相关性，简单说就是利润份额是顺周期的。这里考虑名义GDP，包含了通胀率顺周期的情况。在不考虑滞后等细节的时候，说到一个变量顺周期可以理解为与真实GDP 正相关，也可以理解为与名义GDP 正相关。名义的劳动收入、利润和财政收入都是顺周期的，这一点没有问题，但是利润份额顺周期有更强的意思。财政收入份额也是顺周期的，只有劳 动份额是逆周期的。再分配中的变化对这样的周期 性没有大的影响。 利润份额顺周期的情况在其他经济中也存在。 由于给定的固定资产折旧率和一般的工资粘性，以 及借贷利率的事先决定，企业利润对于经济景气的 弹性一般来说都比较大。中国的情况更进一步加强 了利润的弹性。一是很大的国有部门包括政府和企 业的就业和工资对于短期经济景气的反应很差，再 是利率显著缺乏弹性。后者在企业负债率比较高的 情况下影响更大。 修订后的资金流量表提供了可支配收入分配 的一些情况。图3显示，住户可支配收入的份额在 2000-2009年的10年里总的来说在显著下降，但宋国青
苏宁电器案例分析 一、苏宁电器简介 苏宁电器1990年创立于XXXX，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国XX和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月21日，苏宁电器（002024）在XX证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。然而，服务是苏宁唯一的产品。从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。 二、战略环境分析 1、外部环境 外部一般环境，或者称为总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。外部一般环境大致可以归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。苏宁电器创立于1990年，正值我国大力发展社会主义市场经济的时期，政府出台了一系列扶持民营企业的政策，市场机遇好，为企业的成长奠定了良好的政治条件。另外，我过的经济体制为公有制为主体，多种所有制共同发展的社会主义市场经济体制，这样的体制既保证了公有制经济的主体地位，又为民营企业等其它所有制经济提供了良好的生存空间，国家对民营企业的扶持政策也保证了民营企业的发展。 社会文化环境包括一个国家的或地区的居民的教育程度、XX信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次，苏宁电器创立于XXXX，人们的文化程度较高，物质需求较为丰富，苏宁以空调起家，这个产品在XX地区需求大，有广阔的市场。苏宁电器作为家电连锁零售企业，主要经销传统家电和3C消费类电子产品。在我国13亿人口基数作为潜在市场的基础上，人口的年龄结构和受教育程度影响重大。传统家电消费群体为30岁以上的成熟消费群，3C消费类电子产品消费群体中20—25岁的年轻人群则为主力。同时，受教育程度越高的人群对生活品质的追求就越高，因此对不同类型的家电的需求也就越多。从家庭结构来看，新婚家庭及家庭成员以青壮年为主的家庭对不同类型
苏宁电器市场营销案例分析 一、苏宁电器 苏宁创办于1990年12月26日，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。苏宁云商集团股份有限公司（SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.）原为苏宁电器股份有限公司（SUNING APPLIANCE CO., LTD.），2013年2月19日，公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名。 苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。然而，服务是苏宁唯一的产品。从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。 苏宁电器作为一家民营企业，在连锁模式、终端服务、信息化建设、人力资源和社会责任方面为全行业、全社会均做出了巨大贡献。经过20年的探索与发展，苏宁立志于成为“中国的沃尔玛”。 二、宏观环境分析 宏观环境是指会对企业经营提供市场机会或造成环境威胁的主要社会力量，主要由人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境以及文化环境构成。对苏宁电器来讲，人口环境、经济环境、技术环境、政治环境的影响最为
关键。 （一）人口环境分析 人口环境主要包括人口总量、年龄结构、受教育程度、家庭结构、人口的地理迁移等要素。人口环境对家电连锁零售企业的影响是十分明显的。 苏宁电器作为家电连锁零售企业，主要经销传统家电和3C消费类电子产品。在我国13亿人口基数作为潜在市场的基础上，人口的年龄结构和受教育程度影响重大。传统家电消费群体为30岁以上的成熟消费群，3C消费类电子产品消费群体中20—25岁的年轻人群则为主力。同时，受教育程度越高的人群对生活品质的追求就越高，因此对不同类型的家电的需求也就越多。从家庭结构来看，新婚家庭及家庭成员以青壮年为主的家庭对不同类型的家电、数码产品的需求明显高于其他类型的家庭。而我国目前正处于城市化阶段，乡镇城市化趋势加快，农村市场的需求正发生着重大的变化，人口地理迁移对我国家电零售业的发展也有明显影响。 （二）自然环境分析 苏宁电器作为家电连锁零售企业，主要从事家用电器的销售业务，其对自然环境造成的负面影响很小，自然环境对苏宁电器的影响不明显。 （三）技术环境分析 苏宁电器面临的技术环境主要包括家电零售行业物流技术、信息处理技术环境以及其上游电器生产厂家所面临的电器行业技术环境。技术环境对苏宁电器的影响十分关键。 从家电零售行业物流技术和信息处理技术的角度来看，物流系统和信息处理对零售企业意义重大。目前，我国家电零售行业主要商家将物流和售后服务外
并购的案例分析 ——国美横向并购 今天的国美，已经成为一个超级连锁品牌和庞大的商业帝国：销售规模超越1200亿，在全国数百个城市中拥有了1200多个店面，几乎是除少数偏远省份外都有国美店的存在。在并购永乐、大中之后，国美拥有了无限庞大的企业疆域。 目前，国美电器已成为具有国际竞争力的中国最优秀连锁零售品牌，但这并不是它的终极目标。国美电器的愿景是在2015年成为备受尊敬的世界家电零售企业第一的公司。 在国内家电零售市场上，“美”、“苏”（国美、苏宁）争霸对峙多年。到2008年，紧随国美后的苏宁电器的店面数量只有国美的一半略多一些。然而在三年前，苏宁电器的店面数量与国美几乎相当，2004年底的时候，国美后的店面数量为227家，而苏宁电器为193家。 可以发现，在2005至2007这三年中，国美的店面数量增长6倍，而苏宁的店面数量增长仅3倍。 2005至2007这三年，究竟发生了什么？ 深入研究发现，在2005至2007这三年中，国美、苏宁分别采取了不同的发展战略，国美的并购和开店“双剑齐发”，而苏宁基本上采取了自主开店的策略。苏宁电器与国美的差距，主要表现在并购方面。这三年中，国美高举并购大旗，把10多家家电连锁企业收之麾下。可以说，横向并购成就了今日的国美帝国。 永乐、大中之外的并购行动 没有受过高等教育、没有资本运作专业知识的黄光裕，为何会倚重并购战略？ 在前几年，国内家电流通领域竞争的日益加剧，对手间的力量对比也在不断地发生着变化，这使得原本就很复杂的竞争局势变得更加补朔迷离、头绪纷乱了。当然，竞争最为激烈的依然是与苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头之间的争斗，可以说已形成群雄争霸的格避。2004年前后国内的家电零售市场格局是：任何一家家电连锁企业仅仅依靠内生式增长，都很难在竞争中遥遥
[案例分析] 苏宁电器股份有限公司基本面分析 1.公司基本情况介绍 法定中文名称：苏宁电器股份有限公司 股票代码：002024 法定代表人：张近东 公司历程：公司的前身是成立于1996年5月15日的江苏苏宁交家电有限公司，2000年7月28日，江苏苏宁交家电有限公司经江苏省工商行政管理局批准更名为江苏苏宁交家电集团有限公司,2000年8月30日，经国家工商行政管理局批准更名为苏宁交家电（集团）有限公司.2001年6月28日经江苏省人民政府苏政复[2001]109 号文批准，以苏宁交家电（集团）有限公司2000年12月31日经审计的净资产为基础，按1：1比例进行折股，整体变更为苏宁电器连锁集团股份有限公司，股本总额68,160,000.00元，公司于2001年6月29日领取营业执照，注册号为：3200002100433。2005年11月8日公司名称由"苏宁电器连锁集团股份有限公司"变更为"苏宁电器股份有限公司". 上市时间：2004年7月21日在深圳证券交易所上市 经营范围：汽车专用照明电器、电子元件、电工器材和电气信号设备加工制造，房屋租赁、维修，物业管理，室内装饰，园林绿化，经济信息咨询，音像制品零售，茶座，实业投资。百货、黄金、珠宝玉器、工艺美术品、鲜花销售，洗衣服务，柜台、场地租赁，国内商品展示
服务。国产、进口化妆品的销售，企业形象策划，人才培训。卷烟、烟丝、雪茄烟零售，国内版图书，期刊零售，零售各类定型包装食品、饮料、酒类。（限指定的分支机构经营） 公司主营业务范围为：综合电器的连锁销售和服务。 2.公司所处行业分析 行业基本面因素十分重要，有时比企业层面的基本面影响还大，差的行业即便是龙头企业也很难获得好的长期回报。（1）行业的特性：行业的波动性是否很大，是否有强周期性。家电连锁业波动比较小，超长期来说有很弱的周期性。（2）行业的市场空间：如果行业发展空间很大，则企业的成长性相对较好。消费升级以及经济高速发展使家电连锁业有广阔的市场空间，龙头企业将会高速成长。（3）行业生存环境：过度激烈的竞争必然会降低企业的盈利能力，恶性竞争更会使所有企业陷入亏损泥潭。家电连锁业经过前几年的激烈竞争后，形成了国美、苏宁、百思买三大巨头寡头竞争的格局，五星、永乐被收购，大中、三联只能扮演陪太子读书的角色。行业竞争趋于平缓，未来进入持久战阶段。 3.公司基本素质分析 （1）公司在行业中的竞争地位分析 国内家电连锁经营行业龙头：公司作为我国最大的家用电器专营连锁经营企业之一，在行业内的地位突出，具备一定的竞争优势，其
苏宁云商战略转型案例分析 苏宁云商(股票代码0０20２4)，2004年在深圳证券交易所以苏宁电器股份有限公司的 名称挂牌上市。公司发展初期主要是经营家电行业,但是随着市场竞争的日益激烈和消 费者对于行业的要求越来越荀刻,苏宁在发展的过程中为了寻求长远发展而在逐步走向 转型的道路,不仅在2０0５年-20１0年逐步完善网上商城苏宁易购的建设，又在2０11年加入了图书频道，不仅如此,苏宁易购还在2012年9月斥资6600万美元收购了红孩子, 在2０13年开始后还向保险,金融，快递，物流等多方面发展。苏宁一步一步从单一的 家电商走向综合发展的道路,逐步走向去电器化之路，在未来发展的道路上还会更加全 面更加完善的发展苏宁的服务，并且致力于将线上线下进行融合,逐步打造一个线上线 下一体化的苏宁,紧跟时代步伐,打破行业中“做得好线上做不好线下,做得好线下做 不好线上”的魔咒,加大发展020模式，争取能够成为引领020模式的先进企业，进 一步巩固在行业中的地位。 自2005年以来,苏宁就一直走着慢慢向时代靠拢的步伐，稳步的向行业的佼佼者 的位置靠近。相较于国美电器而言,苏宁云商有市场占有率为３.６%的网络平台，而相 较于没有实体店经营的天猫,京东，新蛋等竞争对手，苏宁云商有遍布全国的门店连锁店,苏宁云商是网络平台销售与实体店经营同时具备的企业，而未来的零售行业是属于 线上线下相结合的时代,相较于苏宁云商的竞争者而言，苏宁云商具有其他几个企业不 具备的天然优势。加之苏宁云商开启云商模式，大力发展020模式，紧密的与时代接轨,所以笔者认为苏宁云商在行业中具有一定的代表作用，能够在一定程度上反映市场 的未来走向和发展趋势，故选择苏宁云商作为研究对象进行研究分析。 目前的市场对于商品的要求不仅仅满足于物美价廉,同时对服务有了更加荀刻的要 求,对于企业的要求也不仅仅只停留在企业单一经营上,消费者更加倾向于企业多方位
苏宁电器SWOT分析 市场营销案例分析 信管0703 曹文彬、顾圣华、刘志霞、双茜、顾玉娇
目录 1 苏宁电器简介 (1) 2 苏宁电器营销环境分析 (2) 2.1 宏观营销环境 (2) 2.1.1 分析模型与方法 (2) 2.1.2 苏宁电器外部宏观环境分析 (2) 2.2 微观营销环境 (8) 2.2.1 分析模型与方法 (8) 2.2.2 苏宁电器外部微观环境分析 (9) 2.3 苏宁电器自身分析 (13) 2.3.1 内部分析模型 (13) 2.3.2 苏宁电器内部分析 (14) 3 基于苏宁内外部环境的SWOT分析 (20) 3.1 SWOT条目列举 (20) 3.1.1 优势与劣势（Strength & Weakness） (20) 3.1.2 机会与威胁（Opportunity & Threat） (22) 3.2 SWOT分析以及发展建议 (24) 3.2.1 苏宁发展的几点建议 (24) 3.2.2 苏宁发展中应解决的几个问题 (25) 4 苏宁SWOT分析的实例 ——3C卖场进军B2C领域的SWOT分析 (27) 5 心得体会 (33)
小组分工 小组成员：曹文彬（组长）、顾圣华、刘志霞、双茜、顾玉娇小组成员分工： 企业选定以及基本信息查找：顾圣华 分析思路和框架设定：曹文彬 企业宏观环境信息查找：顾玉娇 企业围观环境信息查找：刘志霞 企业内部信息以及相关运营模式查找：双茜 基于PEST拓展模型的宏观环境分析：刘志霞、顾圣华 基于波特五力的微观环境分析：曹文彬、双茜 SWOT分析：曹文彬、顾玉娇、刘志霞 相应发展战略的提出与完善：曹文彬、顾圣华、双茜 PPT制作以及讲演：曹文彬
目录1 宁电器简介12 宁电器营销环境分析22.1 宏观营销环境22.1.1 分析模型与方法22.1.2 宁电器外部宏观环境 分析22.2 微观营销环境62.2.1 分析模型与方法62.2.2 宁电器外部微观环境分析72.3 宁电器自身分析92.3.1 部分 析模型102.3.2 宁电器部分析103 基于宁外部环境的SWOT分析153.1 SWOT条目列举153.1.1 优势与劣势（Strength amp Weakness）153.1.2 机会与威胁（Opportunity amp Threat）163.2 SWOT分析以及发展建议173.2.1 宁发展的几点建议173.2.2 宁发展中应解决的几个问题184 宁SWOT分析的实例——3C卖场进军B2C领域的SWOT分析20宁电器SWOT 分析1 宁电器简介宁电器1990 年创立于，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15 家大型商业企业集团”之一。截至2009 年，宁电器连锁网络覆盖中国大陆30 个省，300 多个城市、和日本地区，拥有1100 家连锁店，80 多个物流配送中心、3000 家售后网点，经营面积500 万平米，员工13 万多人，年销售规模1200 亿元。品牌价值508.31 亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500 强第54 位，入选《福布斯》亚洲企业50 强、《福布斯》全球2000 大企业中国零售企业第一。2004 年7 月，宁电器（002024）在证券交易所上市。2005 年8 月4 日，宁电器股权分置改革方案获公司股东
案例分析：国美并购永乐 要求:从国美和永乐两个方面分析并购的动因和效应，对于这起国内家电业最大的并购来说，如何才能在并购后实现正效应结合国美的财务数据对并购后效应进行讨论和分析。 国美并购的动因： 1.迫于竞争压力 国内市场家电行业竞争激烈，且老大国美和老二苏宁势均力敌。 国外市场入侵，美国百思买集团向江苏五星电器注资获得了五星电器51%的控股权，正式抢滩中国市场。 2、增强核心能力 并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显。 3、抢占市场份额 上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，如果国美并购永乐成功，则国美将迅速拓展在以上海为中心的长三角地区的市场份额。 4、获得协同效应和规模效应 国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。 永乐并购的动因： 1、较弱的竞争力 由于竞争激烈，2005年以来，永乐门店每平方米销售额下降了％，毛利率也下降％～％。永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的。 2、“对赌协议”带来的压力
首先，“对赌协议”几乎是不能完成的任务。如果净利润等于或低于亿元，永乐管理层将向外资股东转让4 万股；如果净利润不高于6亿元，永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到9 万股(占总股本约％)”。 国美并购的效应： 1、经营协同效应国美和永乐的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，有利于做大做强，实现双赢。 2、企业扩张动机 国美通过并购永乐以提高自身竞争力，做大做强企业，并应对美国电器行业最大竞争者连锁巨头百思买。 3、财务协同效应 财务协同效益主要反映在可以给企业提供成本较低的内部融资。 国美永乐合并后可以充分发挥资源和货源优势，体现了证券市场快速实现资源优化配置的优势。并购后可以给双方带来低成本的内部融资，实现财力资源的互补效应。 4、战略调整 按照并购协议，并购完成后，永乐随即退市，但品牌仍然保留，并购后的新公司实行双品牌战略。 国美并购永乐可以折射出行业领先的进攻性战略和防御性战略。 并购后上海市场取代北京市场成为国美第一大市场，这主要是得益于并购前永乐在上海市场资源。 5、取得竞争优势 苏宁电器是国美在国内的首个竞争对手，从两家企业2007年的主要财务与经营指标对比我们可以发现，营业收入超过苏宁亿元，增幅超过苏宁%。虽然该年销售毛利率、净利率和基本每股收益不如苏宁，但其门店总数比苏宁多94家，反映出国美已经占据了更大的市场，发展潜力巨大。 永乐并购的效应：
苏宁易购电子商务案例分析 一、形势背景分析 (2) 二、商业模式 (3) 2.1 战略目标 (3) 2.2 收入和利润来源 (4) 2.3 电子商务实施模式 (5) 2.4 核心能力 (5) 三、技术模式 (5) 3.1 产业链分析 (5) 3.2 供应链及服务 (7) 3.3 运营管理 (8) 3.4业务模式 (8) 四、管理模式 (8) 4.1组织结构 (8) 4.2人才模式 (10) 五、总结和评价 (10) 5.1评测和结论 (10) 5.2研究建议 (12) 一、形势背景分析 苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于 2009年8月18日上线试运营。2010年1月25日，苏 宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易 购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营， 苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。 苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。 2010年1月25日，苏宁电器旗下电子商务平台——苏宁易购网决定正式上线“试水”，并正式宣布其三年发展战略。据公司方面称，易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，组建1000人的B2C专业运营团队，
形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化和实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。 “苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点的服务优势、持续创新优势等。”IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群表示。 对于苏宁易购的未来发展战略，苏宁电器营销总部执行总裁金明表示，苏宁易购制订了明确的3年发展战略，将其建成为符合互联网经济的独立运营体系，组建1000人的B2C专业运营团队，形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在和实体店面协同上将定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。据金明介绍，和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利模式。 根据行业整体发展预期和自身发展战略，苏宁易购计划在3年之内在中国家电网购市场上占据超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。据了解，苏宁从准备到发展B2C业务经历了四个阶段。最早是十年前嫁接门户尝试网购，但主要目的还是在于宣传；之后自立门户、树立网络销售形象，同期线下实体网络建设不断加速；随着全国实体网络的建立以及会员制数据库营销的建立，初步启动网上平台的运营，探索经验，优化系统平台；最后是在当前内外部条件完全成熟的背景下，全面升级、力推网购，苏宁连锁网络的“空军”兵种全面起飞。 二、商业模式 2.1 战略目标 公司战略概述——首先，苏宁电器拟继续扩张经营范围和门店数量。苏宁电器是苏宁易购发展的基础和后盾，两者共享物流服务体系，因此苏宁电器的范围扩张同样对苏宁易购有着积极的意义。苏宁电器计划明年再一线和二线城市中每年至少增开200家门店，同时结合国家家电下乡的政策，尝试进入三线和四线城市，计划在今年开设300个乡镇店，并以此为契机加快苏宁在城乡地区的布点。
目录 一、关于“苏宁易购”的基本情况 (4) （一）网站的背景介绍 (4) （二）网站的重要里程碑 (5) （三）苏宁易购的首页截图 (8) （四）关于苏宁易购的主要功能分析 (8) （五）苏宁易购的主要业务流程 (9) 1、搜索商品 (9) 2、加入购物车 (9) 3、填写订单信息 (9) 4、付款 (9) 5、收货 (10) 6、查询订单 (10) 二、苏宁易购的商业模式分析 (10) （一）战略目标分析 (10) 1、产品或服务的差别化战略 (11) 2、低成本战略 (12) 3、目标聚集战略 (12) （二）目标客户分析 (15) 1、客户范围 (15)
（三）收入及利润来源分析 (20) 1、价格成为最大吸引力，传统盈利渠道如买卖产品差价 (20) 2、通过一系列增值性服务收入营业外收入 (21) 3、B2C产品线拓展暗较劲，苏宁易购物流优势明显 (22) （四）价值链分析 (23) 1、基本活动 (23) 2、辅助活动 (24) 三、苏宁易购的技术模式分析 (29) 四、苏宁易购的经营模式分析 (29) （一）交易前分析 (29) （二）交易中分析 (30) （三）交易后分析 (30) 1、支付方式 (30) 2、物流配送 (32) 3、电子化服务方式 (32) （四）商务工具分析 (33) 五、苏宁易购的管理模式分析 (33) （一）组织形态 (33) （二）管理流程 (34) 1、订单处理流程 (34) 2、产品开发流程 (35)
4、销售流程 (36) 5、策略开发流程 (37) 6、管理流程 (37) （三）资源管理 (39) 1、人力资源管理 (39) 2、网络财务管理 (41) 3、电子化采购管理 (42) 4、电子商务的服务管理 (42) （四）风险管理 (43) （五）管理模式总结分析 (43) 六、苏宁易购的资本模式分析 (44) 七、结论与建议 (44) （一）前景与优势 (44) （二）存在的问题 (46) （三）建议 (47) 1、完善网站建设 (47) 2、加强线上用户体验 (48) 3、改变订单处理流程 (48) 4、人才的培养 (48)
东北财经大学自学考试本科毕业论文 基于苏宁电器人力资源战略剖析作者郑金磊 专业人力资源管理 总考号 020********* 指导教师王溢涵 答辩日期 成绩
内容提要 苏宁电器 1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。苏宁电器在国内同行业中地位如此显赫的根本原因为公司的企业文化与企业管理，这就与其人力资源的战略政策密不可分。 关键词：苏宁电器连锁零售人力资源战略
Abstract Su ning electric equipment is founded in 1990, in nanjing, jiangsu is China 3 C (electric appliances, computer, communication) home appliance interlinks retail enterprise, is the leader of the national ministry of cultivate of "national 15 conglomerates one. By the end of 2010, total electrical chain breakthrough 1200, sale scale to break through 150 billion, real network scale, and brand benefit, management and service, and so a full range of leading industry; By 2020, electricals chain total amounted to 3000, sales volume 350 billion, finish at the same time 300 electric flagship store, 60 logistics base construction, into the ranks of the world first-class enterprise, become "China's wal-mart." Su ning electric equipment in the domestic industry with position so the root cause of the grand for the company's enterprise culture and enterprise management, it is the human resources and strategic policy are inseparable. Keywords: SuNing electric chain retail human resources strategy