《越狱》的四点体会——成功项目管理的必备要素
越狱具备了项目的特征，有其临时性和明确的目标，并且有十分严格的时间限制（林肯.布鲁斯执行死刑前）。而其运作受制于有限的资源，需要有良好的规划、执行和控制。迈克尔.斯科菲尔德在这个越狱项目中把各种知识、专业技能、工具应用于项目活动中。其给予的项目管理启示也是很有专业价值的，并把项目管理的四个重要环节融贯其中，天衣无缝，这些包括：项目前期调研和项目计划、资源管理、风险控制、时间管理。
第一，前期调研以及项目计划。
任何项目的成功，都离不开初期对于完成项目目标而进行的调研活动，以及根据目标和调研分析而制定的可行性计划。迈克尔.斯科菲尔德在得知林肯.布鲁斯被关到福克斯河畔监狱后，收集了这个监狱以及周边的信息，包括道路交通。然后又拿来了他们公司曾经在福克斯河畔监狱进行改造建设的图纸，自己又利用建筑学等方面的专业知识，巧妙地将图纸和整个计划的一些关键提示设计为文身，并将它文在了身上，完成了对于最重要资源的准备工作。除了非人力资源的准备以外，他还对项目干系人进行了分析。
首先，他需要一个安全防护最薄弱的地方，以便越狱。根据他对建筑图纸的分析，认定医务室将是最容易实施越狱的通道。于是他收集了关于女医生萨拉.唐科里迪的资料，包括她毕业的院校，她的座右铭，以及她曾经获得过的奖励。甚至为了伪装糖尿病来定期接近女医生，他还查了相关医学资料。有了这些信息也为他以后对于女医生实施“美男计”提供了可能性。
其次，当越狱成功后就必定走向逃亡道路，如何销声匿迹呢？他注意到阿布兹也在福克斯河畔服刑后，找到了他比较关心的关键证人菲巴拉西，这样就可以以此为饵，实施对阿布兹的资源控制，以便于让阿布兹为他服务——提供逃亡的交通工具。
再次，在走向逃亡路以后，还需要金钱来为他和他哥哥的生活提供保障。于是他注意到了福克斯河畔里的D.B库珀尔，收集了他的相关背景信息，以及他家人的信息，包括名字、居住地，而如果没有这些信息的支持，迈克尔.斯科菲尔德也不可能通过D.B库珀尔对他的试探，以至于最后取得他的信任。要知道D.B库珀尔是个年长而且很有经验的智者，如果他对于迈克尔.斯科菲尔德的计划周密程度，以及可行性程度一无所知的话，最终是不会和他冒险越狱的。
最后，他还结识了脱衣舞女郎，帮她拿到了在美国的绿卡，作为交换为他提供信用卡（上面的磁条用来伪造门禁卡）。
以上的这些准备，给了他足够的信心迈向福克斯河畔监狱去营救林肯.布鲁斯。对于项目干系人的重视以及分析得当，也让迈克尔.斯科菲尔德的越狱成功有了很大保障。这也让我想起了当时学习项目管理知识体系时的一个反面例子，在千年虫软件更新项目中，管理者一开始就对法律部门这个重要利害关系者的忽略和轻视，造成了大量文档的返工，增加了项目成本和最后完成度的风险。这就是由于在项目的开始阶段没有更加透彻地分析项目干系人，造成了本该事先准备的工作没有做到位，以至于引发了后期的返工。
第二，资源管理。
很钦佩迈克尔.斯科菲尔德对于各种资源的调配和协调能力，包括人力资源以外的硬件资源，比如他使用的各种工具，计时的手表、长椅上的螺丝钉、为假装糖尿病需要的药丸，等等。每一个工具都可以发挥关键性的作用，环环相扣。
而对于人力资源方面，也就是项目干系人，他也体现出了非常优秀的协调、沟通以及控制
能力。对于干系人女医生萨拉.唐科里迪、黑帮老大阿布兹、超级大盗D.B库珀尔、还有脱衣舞女，这些都是他计划内的。而对于计划外的室友苏克雷、恋童癖“背包”、提供药丸的“便条”、狱长以及看守队长等都属于非计划内的。这也体现了项目执行过程中最大的变量就是“人”，也是决定项目成败的关键。对于这些人，有其各自独特乃至相互冲突的利益需求、性格和背景。但是有一点是共同的，任何一个人都对项目成功有关键性作用。任何一个人、一件事情处理不好，都有可能使越狱功败垂成。但是，对于越狱团队成员无论加入的原因或者动机，他们都有一个共同的目标，就是越狱成功；而这个团队的对立面——狱方干系人的需求会比较多样化，监狱长要利用迈克尔.斯科菲尔德建造送给爱妻的泰姬陵模型，看守队长在盲目自信享受戏弄囚犯以及从他们身上获得利益的乐趣，女狱医在寻找爱人……所有这些需求，迈克尔.斯科菲尔德都能提供。找到共同点后，迈克尔.斯科菲尔德又靠着信任和相互的依存关系游刃于其中。这种信赖以及他对干系人的准确定位，使得他利用项目干系人之间的依存关系，找到了他越狱所需要的种种资源和支持。他向我们演示了如何紧扣需求和利益对项目干系人做出动态的管理。
干系人对于项目的影响，积极和消极的情况都有可能。积极的干系人通常是项目成功结果中的获益者，而消极的干系人是从项目的成功中，得到消极结果者。忽视干系人的项目经理会对项目的结果造成破坏性的影响。
第三，风险控制。
在项目执行过程中风险是始终伴随的，有些是可预知并可准备预案的，有些是突发性的，需要临时给予解决方案。
上面谈到的项目干系人，以及越狱团队的临时扩充，只是越狱过程中他遇到的变化的一部分。在第一次越狱计划失败后，迈克尔.斯科菲尔德又启用了备用方案，这也可以看出迈克尔.斯科菲尔德在项目管理中的风险意识。迈克尔.斯科菲尔德在遭遇质疑的时候经常说：“我已经计算好了任何的可能。”但是意想不到的事还是接二连三地出现，甚至可以令他的越狱计划夭折，几次都身陷绝境，而最终都化险为夷。为什么？除了他一开始的缜密计划外，他冷静机智、处变不惊和自信坚定的心理素质和及时到位的应变，是根本原因。没有一成不变的事物，我们也没有以不变应万变的境界。因此当出现突发事件后最需要的还是面对问题、解决问题，而不是去相互争吵，或去探讨是谁的责任。虽然我们看到的是他一次次遇到各种问题，可每一次变化来临时，包括几次临近绝望时，他最终都能沉静下来，对变化做出冷静的分析，然后进行了计划的变更控制，或者启用预案。最后在服从越狱这一项目目标的前提下做出相应的调整。最主要的，他还往往能变不利为有利，让变化及变化的结果朝有利于越狱的方向发展，甚至成为越狱的有效资源。这也是他越狱的团队逐渐扩大，但依然成功的原因。解决问题依赖的不是“灵感”或者“上帝”，而是自己的知识积累和联想分析能力。
项目风险源于任何项目中都存在的不确定性。对于已知风险可以采取预案的方式来规避，比如迈克尔.斯科菲尔德的备用方案。但是我们无法对未知风险进行主动管理。其实，我们可以从风险对项目成功造成的威胁或带来的机会的角度来看待风险。风险对项目所造成的威胁只要能与冒此风险所得到的收获相抵，就属于可接受风险。凡能够带来项目成功机会的风险不妨为之一搏，使项目目标从中受益。
第四，时间管理。
整个剧情中，迈克尔.斯科菲尔德一次次地进行时间测量，我们可以看到时间在整个越狱过程中的重要性，有时需要精确到秒的地步。狱警要定时巡查，所以每次去探路用的时间必须精确计算。同样给地下管道放水，事先需要计算管道的尺寸，大小和水流量，保证水能够在相对精确的时间放满到合适的位置。越狱过程中每一个环节也需要精确计算，保证没有延
迟。第一次越狱虽然没有成功，但为了和林肯.布鲁斯在医务室碰头，也需要精确计算出各自采取行动的时间。而所有这些时间，迈克尔.斯科菲尔德都事先进行了测量或者规划。在真正的计划实施过程中也可以看到时间的紧迫，由于萨拉.唐科里迪的紧张，忘记在放风前将水箱的螺丝拧下，造成项目延期5分钟，以及到后面D.B库珀尔的突然倒下也拖延了一定的时间，其结果就是险些令迈克尔.斯科菲尔德越狱失败。
从迈克尔.斯科菲尔德的时间管理中我们可以看到，他在执行每一步计划中都是有逻辑、有条理、有序列的，这就是项目时间管理中的活动排序，确定各计划活动之间的依赖关系，并进行活动资源的估算，也就是对完成计划活动所需资源和时间的计算。随后才会有明确的进度表，并且为每一个活动，规定时间节点。以便于对项目执行过程中的时间消耗进行监控，否则迈克尔.斯科菲尔德在苏克雷忘记拧下水箱螺丝后，是无法评估到项目延期5分钟。如果项目经理对于项目的执行进度状况没有一个清醒的量化值时，那么这个项目多数情况下很难保证按时完成。或者可以按时完成，但是会造成资源闲置的浪费，增加项目的成本风险。
工程项目管理案例分析 澳大利亚悉尼港海底隧道工程 澳大利亚悉尼港海底隧道工程是典型的BOT项目融资模式，首先理解BOT融资模式的意义：BOT项目融资(即Build—Operate—Transfer建设～经营～移交)是项目融资的诸多方式中的一种，在我国又被称作”特许权投融资方式。一般有东道国政府或地方政府通过特许权协议，将项目授予项目发起人为此专设的项目公司(Project company)，由项目公司负责基础设施(或基础产业)项目的投融资、建造、经营和维护；在规定的特许期内，项目公司拥有投资建造设施的所有权(但不是完整意义上的所有权)，允许向设施的使用者收取适当的费用，并以此回收项目投融资、建造、经营和维护的成本费用，偿还贷款；特许期满后，项目公司将设施无偿移交给东道国政府。 悉尼港海底隧道工程的项目背景 针对悉尼港湾大桥车流量逐年增多并己超过大桥设计能力的现状，澳大利亚新南维尔州政府在1979年就向社会公开发出邀请，就解决悉尼港湾的交通问题请私人企业提出建议，最初提出的建议(主要是修建悉尼港湾第二大桥)由于种种原因均未被政府所接受。1986年，澳大利亚最大的私人建设公司Gransfield和日本的大型建设公司之一Kumagai Gumi Co Ltd(熊谷组)联合向州政府提出了建设海底隧道作为悉尼港湾第二通道的建议。州政府在经全面研究后，认为这个建议是可以接受的，于是摇权这两个公司用自有资金对该项目的筹
资方式，建设和经营隧道进行全面的可行性研究。主要包括：技术可行性研究，环境影响研究，资金筹措方案。其中就资金筹措方面聘请了澳大利亚WESTPAL银行为财务咨询单位，对筹资方式进行了咨询并提出了初步方案。 该项目的可行性研究报告历时18个月投入400万澳元并在1987年被州政府批准，这两家私人公司为保证该项目的实施正式成立悉尼港隧道有限公司与州政府签订了特许权合同。该项目在经济上是可行的，最终要达到以下目标：政府的财政预算内不承担提供资金的义务，隧道收费要保持在最低水平上，政府承受的风险限制在最低限度上，政府能影响项目的设计、建设和经营，以保证项目的财政能力；长期性的解决悉尼港大桥的的交通问题，政府仅承担项目实际收入与设计收入之间的差额风险，保证项目有足够的收入归还贷款。 资金筹措方面 该项目总投资7.56亿澳元。最后确认的资金安排方案是：政府无息贷款2.23亿澳元（占29%）；这部分资金来源于隧道建设期间悉尼大桥的纯收入，澳大利亚最大的私人建筑公司GRANSFIELD与日本的大型建设公司熊谷组的共同项目贷款为4000万澳币元（各2000万，共占5%）和共同项目资本金分700万澳币元（各350万，共占1%）、；西太平洋银行和德意志银行认购债券2.66亿澳元（占35%）；Cheunug Kong Infrastructure 出资1.1亿（占15%）；DB Capital Partners 出资6600万（占9%）；Bilfinger Beeger 出资4400万
一个项目经理的困难选择 张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。 由于益达是在NASDAQ上市的公司，每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法，即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。这个项目2003年9月合同签订之日起，到2004年11月，历时1年多，合同款的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问 题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。 益达公司和AHZ软件 益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。 2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。2003年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因
我对工程项目管理的认识 班级：学号：姓名： 引言：随着人类社会的不断发展，社会生产力的不断发展，由于社会各方面对工程的需要，出现了各种各样的工程项目，如房屋建设有皇宫、庙宇、住宅；水利工程有京杭大运河、灵渠、白堤；道桥有赵州桥；秦皇陵、金字塔等工程。这些项目的实现必定有项目管理，只是当时对项目管理没有系统的认识，项目管理尚未形成一门学科。随着社会生产力的进一步提高，人们对工程项目的管理逐渐规范化，项目管理逐渐形成系统的管理理论。渐渐产生专业的项目管理咨询公司，项目管理日趋专业化。 对工程项目管理的对象工程项目的认识，工程项目的基本特征—一次性。工程项目的一次性特征包括建设地点的固定性和产品的唯一性，工程项目的施工和使用都固定于某一地点，已受周围环境的影响，加大了项目管理的难度。产品的唯一性在于设计的单一性，施工的单件性，由于每个工程项目的主要约束条件都不尽相同。就是说不会存在两个完全相同的工程项目。由于工程项目的一次性，导致项目实施过程中的不确定性，已受多方干扰，导致项目实施方式和目的容易发生多次变化。 工程项目管理的基本内容—“3个控制、3个管理、1个协调”。 工程项目质量控制是在工程建设过程中采取各种有效措施，确保工程项目达到规定的质量要求。工程项目质量控制的目标有： ⑴工程设计必须符合设计承包合同规定的规范标准的质量要求，投资额、建设规 模应控制在批准的设计任务书范围内。 ⑵设计文件、图纸要清晰完整，各相关图纸间无矛盾。 ⑶工程项目的设备选型、系统布置要经济合理、安全可靠、管线紧蹙、节约能源。 ⑷环境保护措施，“三废”处理、能源利用等要符合国家和地方政府规定的指 标。 ⑸施工过程与技术要求相一致，与计划规范相一致，与设计质量要求相一致，符 合合同要求验收标准。 工程项目的质量控制在项目管理中占有特别重要地位。确保工程项目的质量，是工程技术人员和工程项目管理人员的重要使命。工程质量控制是保证工程质量优劣的首要前提，工程质量是工程建设的核心，是一切工程项目的生命线。工程质量的优劣，直接关系到人民群众的切身利益，关系到社会和谐稳定的发展大局。确保建筑工程质量，不仅是建设问题、经济问题，也是民生问题。要切实增强做好工程质量的责任感和紧迫感，全面提升建筑工程质量水平，努力把建筑工程质量水平提升到一个新高度，建立健全管理制度、责任制度，推动建筑工程质量不断提高。 工程项目的投资控制—投资计划与投资控制 工程项目的投资控制的目标是是项目的实际总投资不超过项目的计划总投资。投资控制工作主要由两个并行、各有侧重又相互联系和相互重叠的工作过程构成，即建设项目投资的计划过程与控制过程。在建设项目的前期，以投资计划为主；在建设项目的中后期，以投资控制为主导。 工程项目的进度控制 工程建设项目的进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系编制计划，将该计划付诸实施。在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目标是确保进度目标的实现。工程建设监理所进行的进度控制是指为使
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他容等； ｂ.涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按 规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；统一调度，道路畅通；质量贯标，安全可靠；发挥优势，缩短工期。
案例：IT项目管理分析 摘要：成功项目和失败项目的最大不同在于项目管理。曾经有这样一个项目，对于客户，是新开展的业务；对于集成商，大部分技术是未曾使用过的。通常说来，这样的项目存在极大的风险，那么，请看看其中的项目管理…… 1 项目描述 某年，B计算机公司（以下简称B公司）了解到A企业要建设一个客户服务中心，向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希望能够尽可能采用各种计算机和通信技术，为客户提供快速、准确和渠道多样（包括电话、传真、WEB、邮件等）的服务。 1.1 背景 客户服务中心在国内至多属于萌芽状态。 A企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理，而且原来并不存在客户服务中心这样的机构。 B公司擅长的领域是典型的基于UNIX与TCP/IP的交易处理系统，对于建立客户服务中心所需要的CTI知识知之甚少，WEB开发也从来没有尝试过。 总而言之，这是个新领域，在机会存在的同时，风险也非常大。 1.2 结果 B公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品：Browser/Web Server/Database Server 结构、CTI技术、排队机，并独立开发语音传真服务器，最后按时完成项目。该项目的完成为后续合作奠定基础，在第二年很快就签署二期合同。 无论是客户还是公司，都对项目的结果表示满意；项目成员也对能参与这个项目表示高兴。 2 项目过程 那么，B公司是如何成功完成这个充满风险的项目呢？项目完成后，公司及客户都认为，因为有一个合格的项目经理。接下来，我们就看看在项目实施过程中项目经理做了哪些事？ 2.1 起始阶段 在项目意向明晰后，项目经理首先做的事情是：查阅资料，确定助手，制定下一步计划。
sss 我对工程项目管理的理解 在老师的指导下，经过八周以来对工程项目管理这门课的学习，我对工程项目管理有了一些初步的认识，通过这门课程的学习也为我们将来能够成为一个有技术支撑的、有法律意识的、有经济头脑的管理者打下了基础。 工程项目管理既是一门非技术类的艺术学科，也是一种贯穿于项目的全寿命周期的管理活动；项目管理要求管理者能够运用科学、规律、经济的方法和手段对项目进行高效地计划、组织、指导和控制，使得工程项目在时间、费用和技术效果上达到预定的目标。作为管理者，无论是在建设单位、设计单位、施工单位或者监理单位，为了能够对工程项目进行有效的管理，就必须要明确项目管理的内容和任务；管理的任务主要有：项目管理组织、项目进度管理、项目质量管理、项目费用管理、项目合同管理、工程项目职业健康安全与环境管理等。下面，我将从这几个方面谈谈我对项目管理的认识。 施工管理组织 施工管理主要包括业主方的管理、设计方的管理、供货方和施工方的管理。施工管理主要以业主方的管理为核心；投资方、开放方和咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的管理，业主的项目管理只服务于业主利益，而其他几方的管理活动主要服务于整体利益和自身利益。业主方项目管理的目标为总投资目标、进度
目标。业主方、设计方、供货方的管理任务主要有：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调管理。其中，安全管理师项目管理中最重要的任务，因为它关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制以及合同管理等则主要涉及物质利益。 施工方是承担施工任务的单位的总称，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包方及其他建设项目的参与方。施工方的管理目标包括施工成本目标、施工进度目标和施工质量目标；施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，同时也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。施工方的管理工作主要有施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理以及与施工有关的组织和协调管理；在施工方的管理方面我将重点谈谈施工总承包方的管理。 施工总承包方的管理具有它自己的一些特征：施工总承包管理方一般情况下不参加与承担施工任务，它主要进行总体管理和协调，如果总承包管理方通过投标获得一部分施工任务时也可以参与施工。施工总承包管理方和施工总承包方具有相投的任务和责任；它的管理任务主要有施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工组织等。所以，业主方选定的分包方也应该经由施工总承包管理方的同意和认可。施工总承包管理方的管理主要是克服由于设计和施工不协调而产生的影响建设进度的矛盾，让施工进度目标得以保证。为了方便施工管理，各个单位必须建立一种科学的、规律的、标准化的、有效
某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；
成功的项目管理案例： 古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。 背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。 最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的， 还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。 孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。 在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救。
国际工程项目管理总结 在国外做了4年的项目经理，在这里我将对国际工程的理解程度以及对国际工程管理办法进行自我阐述： 一、在项目准备前期 1.1 项目经理 做好国际工程项目，实现预期的经济目标，选好项目经理是十分重要的。目前国际工程的项目经理应该具有以下几方面的素质： （1）要有责任心，敢承担风险；要有团队精神，关心下属和工人，实事求是，言行一致，不要任人为亲，铁面无私，赏罚分明。要有正确的经营管理理念，讲求经济效益。 （2）具有工程项目的管理经验，决策果断，善于沟通上下级关系、内外关系、同事间关系，调动各方面积极性。有处理实际问题的能力。 （3）具有工程总承包项目管理的专业技术和相关的经济和法律知识，具有一定的外事经验和外语水平 （4）有坚强的毅力和意志，健康的情感，良好的心里素质 同时建立施工项目经理责任制，明确项目经理的责、权、利，以确保项目取得最佳的经济效益。 1.2 项目经理部 技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工、财务与合同的需要。 施工准备阶段项目经理部的人员设置，功能上要满足项目实施的计划与调度、项目经理部必须要做好以下几方面工作： 1、对我方投标书进行透解性分析，全面掌握当地执行的规范标准。 2、对合同和我方所施工项目要进行透彻了解。 3、建立规划大纲：包括（1）工期计划、成本计划的制定（2）施工管理制度的制定（3）安全管理制度的制定。 4、建立施工项目部的主要管理制度 5、对施工项目设备进行技术交底，施工工序进行排列，做好施工机械进场计划。 6、对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。 7、施工队伍的选择，做好工人的出国前考核工作、建立好工人档案，对工人的熟练程度进行调整。 8、对施工所用的材料进行汇总，以及做好材料进场计划。 二、施工过程阶段 2.1 项目的进度控制 项目进度控制的关键在于发现实际进度和计划进度的偏差，解决影响施工进度的主要问题。 影响施工项目进度的因素： 1、甲方的影响：甲方不能及时支付进度款或者由于我方自身的原因工程量单报的不及时、与甲方合同、财务等部门关系处的不好造成在支付工程款中的麻烦等。 2、施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。 3、技术失误：在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工人对施工工艺要求掌握程度达到100%。对各施工环节熟练掌握。
吉林省自学考试《项目管理案例分析》实践考核报告 题目：案例三、案例四 考生姓名：周塞男 考核号：A1166 准考证号：293813101166 考核教师：
目录 案例三：TCL项目研发成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．（2）问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（2） 案例四：三峡工程的进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（3）问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行进度管理 (3) 问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？...................................．．．．．．．．．．．．．．（4）问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（5）参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（6）
案例三：TCL项目研发成本的控制案例 问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？ 答：（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。 （2）非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。 TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。 （3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。 如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。 有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。 如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。 产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。
项目管理最佳实践案例 主讲：陈宝光（通用管理、内训师培养高级讲师） 课程对象：企业中层管理者、项目总监、项目经理、项目工程师、项目相关参与人员。 【课程背景】 项目是遗憾的艺术：每次结束的时候都觉得本来还可以发挥更大的价值。即便技术质量指标都达到了要求，使用部门或者公司领导也还有不满意的地方，为什么会这样呢？其实每个项目在运行过程中，总会出现这样或那样的问题，比如：项目管理者的鼓励和推动不够 项目总监一开始就没有想透彻，项目团队的专家没有帮助领导整理思路 项目团队有经验的人手不足 中期设计开发的时候谁都有新要求 后期上线的时候大家方才如梦初醒：怎么是这么个东西 随着生产规范化、流程化，以及企业管理国际化的大环境下，越要求企业面向项目化管理。而在每一个项目运行过程中，项目经理都充当着非凡的角色，需要他们能够： 能够充分协调资源，保障项目有效运行， 制定详细的项目运行计划； 对项目各阶段的内容实施与进行动态跟踪； 促进多部门的沟通协作； 有效控制项目各阶段风险…… 以保证每个项目能够在预定的时间、预算和质量要求下达到的最终成功。 特别推出《项目管理最佳案例实践》课程，重点面向企业中高层经理，项目经理、核心项目组员，通过培训，帮助受训人员掌握现代的项目管理知识和运用方法，并结合万千项目实例，指导管理人员梳理和优化现有项目管理流程，建立有效的项目运行和控制体系。学会运用国际先进项目管理思想，熟练使用项目管理模版工具，进行实际项目练习，有效提高可操作性。 【课程价值】
全面认识项目管理，理解并掌握项目管理思维。 掌握项目管理工具及方法使用。 提高项目规划及管理能力。 提高项目计划能力，加强对项目的实施和控制能力。减少项目成本，提升管理效率。 【培训内容】 导入： 目管理的好处 第一单元：项目管理概论 有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用 视频案例： PMI与PMP PMI在项目管理的经验教训有哪些 第二单元：项目管理五大流程及项目流程之间的关系 1、启动流程 2、项目文件的展开 3、项目任务书 4、目标确定的标准 5、项目范围管理
目录 摘要 (3) 一、PDCA循环 (4) （一）PDCA循环原理 (4) （二）PDCA的步骤 (4) （三）PDCA的特点 (4) 1. 大环套小环，小环保大环，推动大循环 (4) 2. 不断前进、不断提高 (5) 3. 形象化 (5) 二、工程概况 (5) 三、第一轮阶段 (6) （一）计划阶段 (6) （二）实施阶段 (6) 1. 组织与经济措施 (6) 2. 合同与技术措施 (7) （三）检查总结阶段 (7) 四、第二轮 PDCA 循环 (7) （一）加强技术交底 (7) （二）加强操作监督，确保工序衔接 (8) 五、结论 (8) 参考文献 (9)
摘要 工程项目管理是以工程项目目标控制(质量控制、进度控制、投资控制)为核心的管理活动,是国际上通行的工程建设项目组织实施方式。在当前的后金融危机时代,建筑业面临着新的机遇和挑战,进一步深化项目管理以提高项目的投资收益是十分必要的。PDCA 循环法是一套以质量提高为目的的、从制定计划到实现计划的循环过程,是管理活动有效实施的基本方法,适用于各种质量管理工作。把PDCA循环法应用于工程项目管理,对提高项目管理水平,推动项目管理的科学化、规范化将起到积极的作用。 关键词：PDCA循环；应用；措施
PDCA循环在工程项目管理中的应用一、PDCA循环 （一）PDCA循环原理 PDCA循环法是美国知名质量管理专家戴明(W. Ed2wards.Deming)博士于1954 年根据信息反馈原理建议的,因此又称其为"戴明环”。PDCA循环是"计划（Plan）—执行（Do）—检查（Check）—总结（Action）”工作循环的简称。它是企业推行全面质量管理在方法上的重大变革。 图1-1 PDCA循环图 （二）PDCA的步骤 剖析现状，发现质量问题(工期、质量、投资、索赔等)；分析影响质量的因素，并对各个要素进行分析；找出影响目标控制的主要因素；制定措施计划；根据既定计划实施；检查效果，发现问题，总结符合标准的经验；并把问题转化为下一个周期。 （三）PDCA的特点 PDCA循环能使我们的思想方法和工作步调更加层次化、系统化、图象化和科学化。它具有如下特点： 1.大环套小环，小环保大环，推动大循环
项目管理经典案例：地主奋斗的故事 古代，有一个地主，家有良田百亩，算是一个小地主，他家一共雇佣了4 个雇农，都属于长工性质，主要负责田地的耕种。 开始，地主按照传统的方式对雇农采用高压政策，雇佣了一个护卫作为监工，现场监督雇农劳作，雇农稍有懈怠就会招来监工的一顿鞭打。雇农们非常气愤，经常聚集在一起声讨地主，一致达成默契，表面服从，但暗地里都不努力劳动，一有可能就磨洋工。 一年下来，收成比别家低了许多，地主一怒之下，认为护卫监工不力，便换了个护卫，由于成本问题，他不可能雇佣更多的人来做监工。第二年收成依然下降，而且还发生了雇农集体罢工事件。 地主气不打一处来，将监工和雇农全部拿下，并增加了四个雇农，他们分别是张三、李四、王五、赵六，同时地主亲自参与监督雇农的劳作，但情况丝毫没有转变，到了年底收成依然达不到理想水平。 地主苦恼极了，正在此时，一个西方的传教士来到这个封闭的山庄，经过与传教士的深层次交流，地主深感资本主义的先进性，他转变成为了新兴派人物，同时落实到实际情况上，他辞退了监工，并强调给予雇农们充分人权和自由，保证不再采用强制性的高压政策，而采用固定工资制并制定了详细的规章制度。 规章制度规定雇农们每日鸡叫必须起床，太阳升起之前必须上岗劳动，中午太阳烈时可以在树荫下休息一个时辰，太阳落山了才能够收工。上工和收工都必须在地主家按拇指印，考虑到雇农还得照顾家庭，地主规定雇农每隔5天可以休息2天，但条件是不得耽误农活。 凡违反劳动记录，一次迟到或早退扣罚当天工资，一次旷工扣罚10天工资，一年累计5次旷工（三次迟到或早退算一次旷工，缺少一个拇指印按半次旷工处理）做自动离职处理。劳动期间不准偷懒和晒太阳，凡发现者一律按迟到论处。 由于地主提供的薪金极具挑战性，而且按月提供，不至于青黄不接，雇农们欣喜若狂，纷纷表示一定要努力工作，以报答地主的大恩大德。 当年土地收成提高了50，地主看到民主管理带来的巨大收益，高兴得嘴都笑不合拢。兴奋之余，他决定扩大生产规模，于是向其他地主购买了100亩土地，另外又招聘了周七、武八两个雇农，准备大干一场。 一切照旧，想象着年底丰厚的收成，地主经常从睡梦中笑醒，日子一天天过去，年底来了，收成汇总下来，在新增100亩地和两个人的情况下，收入仅仅增长了10.地主气急败坏，把雇农们召集起来，开了一个声色俱厉的批判大会。大
省自学考试 《项目管理案例分析》实践考核报告 题目：案例一、案例五 考生： XXXXXXX 考核号： XXXX 号： XXXXXXXXXXXX 考核教师：
目录 案例一:微软公司办公商务单位—Winword之成败 1你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有那些 (3) 2 WinWord的项目管理过程中存在哪些问题 (4) 3 WinWord开发项目中，采取了怎样的组织形式？ (5) 案例五：石化公司低密度聚乙烯装置的风险管理 1根据石化公司对LDPE项目的敏感性分析表，请回答什么是敏感性分析，从敏感性分析表中能得出什么结论 (6) 2结合石化公司LDPE项目回答项目风险应对的方法和手段有哪些？具体如何操作 (6) 3具体分析石化公司LDPE项目可能存在的风险 (8)
案例一：微软公司办公商务单位—WinWord之成败 问题1：你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有那些？ （1）WinWord的开发项目从总体上看还是成功的，从以上的案例可看出，winword的开发是非常不容易的，从开始的筹备到最后的成功发行面临了巨大的压力的同时也带来了技术的创新，引发了新的软件技术革命。该文字处理程序是微软Microsoft Office组件的一部分，它虽然延期完成，但总体上的技术性能得以实现，这是从顾客使用的普遍性程度上能够看出来的，所以这一项目还是被顾客所广泛接受的，所以还是成功的，但是其中的瑕疵也是需要修改的。 （2）影响项目成功的决定因素主要有公司、项目本身和客户三方面的因素：①最主要的还是公司的因素，公司的选择对于项目成败关系非常重大，项目公司的总体经验和实力还表现在能否正确、妥善的处理项目实施阶段的各种问题。首先，公司要制定正确的经营战略，提高自主创新能力，依靠科技进步、科学管理等手段，形成自己的竞争优势。诚信经营，树立良好的信誉和企业形象，根据市场需求生产适销对路的产品。注重产品质量，提高产品的科技含量。自觉适应市场规则。并且为了防止上述问题的发生，需要设计合理的项目管理结构，保证项目的各个投资者有充分的利益需求而投入足够的资源承担起项目的管理责任，建立一支有经验的尽职的经营管理队伍。同时，注意建立相应的平衡制约机制，明确规定项目的决策程序，保护其他投资者的利益。公司必须对各种风险有清楚的认识，较好的处理各种风险。对于如此复杂而种类繁多的风险，公司应具备较强的风险管理能力，应尽可能的采取多种方法降低风险，如进行细致的场地调查、市场调查、准备备用方案、进行竞争控制以及取得货币可兑换性担保，等等。 ②项目本身的因素：项目成功的最重要因素之一是项目是否可行，尤其是项目在经济上是否可行。在项目初期，发起人应进行可行性研究，确定项目的可行性，可行性研究应该证明项目在不同方案下的财务和经济均是可行的。在进行可行性研究时应该对项目进行认真规划，增强项目的吸引力。在选择项目时，首先应考虑项目的必要性，即该项目是否很需要。包括项目是否在国家允许私人投资进入的产业围，特别是项目是否是国家急需建设的基础设施。在考虑项目的必要性时，
我对工程项目管理的理解 在老师的指导下，经过八周以来对工程项目管理这门课的学习，我对工程项目管理有了一些初步的认识，通过这门课程的学习也为我们将来能够成为一个有技术支撑的、有法律意识的、有经济头脑的管理者打下了基础。 工程项目管理既是一门非技术类的艺术学科，也是一种贯穿于项目的全寿命周期的管理活动；项目管理要求管理者能够运用科学、规律、经济的方法和手段对项目进行高效地计划、组织、指导和控制，使得工程项目在时间、费用和技术效果上达到预定的目标。作为管理者，无论是在建设单位、设计单位、施工单位或者监理单位，为了能够对工程项目进行有效的管理，就必须要明确项目管理的内容和任务；管理的任务主要有：项目管理组织、项目进度管理、项目质量管理、项目费用管理、项目合同管理、工程项目职业健康安全与环境管理等。下面，我将从这几个方面谈谈我对项目管理的认识。 施工管理组织 施工管理主要包括业主方的管理、设计方的管理、供货方和施工方的管理。施工管理主要以业主方的管理为核心；投资方、开放方和咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的管理，业主的项目管理只服务于业主利益，而其他几方的管理活动主要服务
于整体利益和自身利益。业主方项目管理的目标为总投资目标、进度目标。业主方、设计方、供货方的管理任务主要有：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调管理。其中，安全管理师项目管理中最重要的任务，因为它关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制以及合同管理等则主要涉及物质利益。 施工方是承担施工任务的单位的总称，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包方及其他建设项目的参与方。施工方的管理目标包括施工成本目标、施工进度目标和施工质量目标；施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，同时也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。施工方的管理工作主要有施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理以及与施工有关的组织和协调管理；在施工方的管理方面我将重点谈谈施工总承包方的管理。 施工总承包方的管理具有它自己的一些特征：施工总承包管理方一般情况下不参加与承担施工任务，它主要进行总体管理和协调，如果总承包管理方通过投标获得一部分施工任务时也可以参与施工。施工总承包管理方和施工总承包方具有相投的任务和责任；它的管理任务主要有施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工组织等。所以，业主方选定的分包方也应该经由施工总承包管理方的同意和认可。施工总承包管理方的管理主要是克服由于设计和施工不协调
吉林省自学考试 《项目管理案例分析》 实践考核报告 题目：案例三 TCL项目研发成本的控制案例案例四三峡工程的进度管理 考生姓名：栾雪 考核号： Z36 准考证号： 291312100006 考核教师：
目录 案例三：TCL项目研发成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．2 问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 案例四：三峡工程的进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点？为什么要分三大层次、监理层和施工承包商层进行进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7
向波音公司学项目管理--------读《全球最成功的项目管理实战案例》 携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解 放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，美国著名项目管理专家詹姆斯?刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成，总结出成功项目管理的黄金法则，分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。777的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。作为传统的家电制造企业，我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢？ 777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大干系人（消费者）的要求和项目目标紧密结合起来。项目战略类似于我们公司做的产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目（杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做）。在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。 我们了解了波音公司如何制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在PMI的专用教材PMBOK的定义里，项目目标要做到“SMART”原则，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的，分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初，项目经理艾伦?穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”，并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标，就不能随便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为我们一切工作的出发点。在史蒂芬?柯维博士的《高效能人士7个习惯》中，他提出了一个有趣的观点：任何创造实际是经过2个层次，一次是“心智的创造”，在项目管理过程中可以指制定项目的目标，另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。其中心智的创造（制定目标）尤为重要，因为它是做事的源头和起始，难度更大，更为难能可贵。在我们平常的项目管理过程中，我们的产品一般也会以按财季上市为目标（例如2006年4月10日完成量试，2006年4月20开始批量），这就是我们团队的目标，我们的“梦想蓝图”，应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。 没有目标就无法做计划，没有计划就无法去控制，因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。在有项目运作的组织里，我们经常会听到这样的话：“时间太紧了，哪有时间做计划，赶紧干吧”。有一份调查，当被问及项目成功最密切的因素是什么时，被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。人们总是有时间去返工而没有时间去做计划，在公司传统的开发流程中，也是奉行着项目任务来了就开干的作风，很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划。而在国际领先的产品开发流程IPD中，在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划，并且在计划阶段还要进行调整。在波音公司，项目计划的制定是一个人人参与的过程，协同的项目计划使所有人的步调一致，大家的语言一致，因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。 有了计划，我们就有了路标，就要去执行，就要去“正确的做事”。执行的方法可以通过流程去引导，执行的效果可以通过计划去控制，但在项目执行的过程中，有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。在波音公司，倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则。基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程，但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处，同时，也可以作为历史的经验库供后来者借鉴，提升整个公司的项目管理成熟度水平。“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上，有一个人报告了本部门的工作进展，当他结束发言时，来自另外一个部门的人说：“我们不这么认为”，并给出了一些相反的陈述。然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题。于是大家就提出“不能一边保密，一边管理，如果大家都保守秘密的话，那干脆都回家去好了”。这就是这个法则“透明管理”