项目管理成功及失败经典案例

信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例在信息化时代，信息系统的集成已成为许多企业实现业务流程优化和效率提升的重要方向。

然而，信息系统集成项目管理面临着众多挑战和风险。

本文将分析一些成功案例和失败案例，以期能够从中总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项。

一、成功案例分析1. 案例一：某电商平台信息系统集成项目该电商平台在进行信息系统集成项目时，取得了令人瞩目的成功。

首先，项目团队制定了合理的项目计划，明确了目标和阶段性里程碑，有效地保证了项目的进展和可控性。

其次，项目团队具备丰富的经验和技术专长，能够高效协同工作。

此外，团队成员之间的沟通顺畅，项目信息流通畅通无阻，有效地避免了信息滞后和误解。

2. 案例二：某制造业企业ERP系统集成项目该制造业企业在进行ERP系统集成项目时，取得了令人满意的成果。

成功的关键在于项目管理团队始终保持对项目的清晰目标，并与项目干系人密切合作，以确保项目的目标与业务需求紧密契合。

此外，该团队采用了成熟的项目管理方法和工具，如敏捷开发模式和项目管理软件等，提高了项目的执行效率和质量。

二、失败案例分析1. 案例一：某银行信贷系统集成项目该银行在进行信贷系统集成项目时，遭遇了一系列的困难和失败。

首先，项目团队缺乏经验和专业知识，导致无法有效地规划和管理项目。

其次，由于项目目标和需求定义不清晰，项目进度一再延误，最终导致了项目的失败。

此外，项目团队内部沟通交流不畅，信息传递错误和滞后，严重影响了项目的推进。

2. 案例二：某物流企业WMS系统集成项目该物流企业在进行WMS系统集成项目时，遭遇了严重的失败。

失败的原因主要是项目范围定义不清晰，导致项目变更频繁，进而导致了项目时间和成本的不可控。

另外，项目管理团队缺乏决策和执行的权威，存在决策推诿和责任不明确的现象，导致项目执行混乱。

三、成功案例与失败案例的启示从以上成功案例和失败案例中，我们可以总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项：1. 明确项目目标与阶段性里程碑，制定合理的项目计划，保证项目的可控性和进展。

项目管理成功案例分享项目管理是指在规定的时间内、按照预期的质量水平和资源限制条件下，通过合理调动和组织人力、物力、财力等资源，对项目进行计划、实施、控制和收尾的过程。

成功的项目管理可以帮助企业高效地完成项目，提升绩效和竞争力。

本文将分享几个项目管理成功的案例，希望能为大家提供一些实用的经验和启示。

案例一：某公司信息化系统升级某公司为了提升信息化管理水平和效率，计划对现有的信息化系统进行升级和改造。

这个项目的目标是实现系统的全面升级，提供更好的用户体验和更高的工作效率。

项目经理组建了一个多学科、跨部门的项目团队，包括系统开发人员、测试人员、需求分析师、用户代表等。

在项目启动阶段，项目经理与项目团队共同明确了项目的目标、范围、里程碑和关键路径，制定了详细的时间计划和资源分配。

在项目执行过程中，项目团队紧密合作，按照计划逐步完成系统的改造工作。

在每个阶段结束后，项目经理与用户代表进行沟通和反馈，及时解决问题和调整计划。

在项目收尾阶段，项目团队进行了全面的测试和验收，确保系统的稳定运行。

最终，该公司成功完成了信息化系统的升级，实现了预期的目标和效果。

本案例的成功之处在于项目团队的紧密配合和沟通，以及项目经理的有效管理和调整。

多学科的团队成员能够共同解决问题和完成任务，确保项目按时、按质量要求完成。

案例二：某餐饮企业新店开业项目某餐饮企业计划在城市中心开设一家新店，以扩大业务规模和提升品牌形象。

项目的目标是在预定的时间内完成店面的装修、设备的采购安装和员工的培训，确保店面按时开业。

项目经理在项目启动阶段与公司高层和相关部门进行了充分的沟通和协调，明确了项目的目标和限定条件。

项目团队由装修工程师、设备采购人员、培训师等组成，项目经理统筹协调各项工作，确保项目进展顺利。

在项目执行过程中，项目经理与供应商保持密切联系，核对进度和质量，及时解决问题。

在装修和设备采购完成后，项目经理组织了一次全员培训，确保员工熟悉操作流程和服务标准。

项目管理成功案例分享项目管理作为一种重要的管理方法，被广泛应用于各个行业和领域。

在实施过程中，有许多成功的案例可以进行分享和学习。

本文将分享几个项目管理的成功案例，以便读者能够了解到项目管理的重要性以及一些有效的实施策略。

案例一：建设项目管理某地政府决定在当地开展一项新的城市建设项目，目标是改善城市基础设施和促进经济发展。

为了确保项目的顺利进行，他们决定引入项目管理的理念和方法。

他们组建了一支专业的项目管理团队，通过制定详细的项目计划和目标，明确每个阶段的工作内容和时间节点。

在项目实施过程中，项目管理团队及时进行了风险评估和管理，确保项目能够按照计划进行。

他们还与各个相关部门和利益相关方进行了有效的沟通和协作，解决了许多困难和问题。

最终，该建设项目顺利完成，并取得了显著的成效。

这个案例表明，项目管理可以帮助实施复杂的建设项目，并提高项目的成功率。

案例二：IT项目管理某公司决定开发一款新的软件产品，以满足市场的需求。

为了确保项目能够按时完成并达到客户的期望，他们采用了项目管理的方法。

首先，他们进行了详细的需求分析，并根据客户的要求制定了项目计划和开发周期。

然后，他们组建了一支专业的软件开发团队，并严格按照项目计划进行工作。

在项目实施过程中，项目管理团队注重团队成员之间的协作和沟通，及时解决了许多技术和需求上的问题。

他们还定期组织项目评审和测试，以确保产品质量和功能的完整性。

最终，该软件产品成功上市，并受到了市场的好评。

这个案例表明，项目管理可以帮助企业顺利完成复杂的IT开发项目，并提高产品的质量和竞争力。

案例三：市场推广项目管理某公司决定推出一款新产品，并通过有效的市场推广实施销售。

为了确保市场推广项目能够取得良好的效果，他们引入了项目管理的方法。

他们组建了一支市场推广团队，并制定了详细的市场推广计划和目标。

根据不同的市场需求，他们采取了多种推广策略，包括广告宣传、促销活动等。

在项目实施过程中，市场推广团队注重与销售团队的密切合作，提供了定期的市场情报和数据支持。

项目管理成功及失败经典案例第一篇：项目管理成功及失败经典案例成功的项目管理案例：古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。

背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。

其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。

这个团队的高层领导是观音。

团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。

沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。

猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。

最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。

这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。

孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。

在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。

项目成功与失败案例分析与总结项目管理是现代企业管理中的重要组成部分，它涉及到资源的调配、目标的设定和风险的控制等方面。

在实施项目过程中，有些项目能够取得较好的成果，而另一些项目则以失败告终。

本文将从成功和失败的角度，分析几个项目案例，并总结其中的经验教训。

一、项目成功案例分析1. 苹果公司的iPhone项目苹果公司的iPhone项目是一个典型的项目成功案例。

在2007年发布之前，手机市场主要由诺基亚、摩托罗拉等公司占据。

然而，苹果公司凭借其创新的设计理念和出色的用户体验，成功地打造了一款革命性的智能手机。

iPhone的成功源于苹果公司对市场需求的准确把握和对产品质量的严格把控。

此外，苹果公司在推广和营销方面也下了很大的功夫，通过与运营商的合作，让iPhone迅速进入全球市场。

2. 丰田汽车的生产管理项目丰田汽车的生产管理项目是另一个成功的项目案例。

丰田汽车通过引入精益生产和供应链管理等先进的管理理念，实现了生产效率的大幅提升。

丰田汽车的成功得益于其对质量的高度重视和对员工的培训和激励。

通过不断改进生产流程和减少浪费，丰田汽车成功地实现了高质量和低成本的生产。

二、项目失败案例分析1. 惠普公司的TouchPad项目惠普公司的TouchPad项目是一个典型的项目失败案例。

TouchPad是惠普公司推出的一款平板电脑，但在市场上销售不佳，最终被惠普公司宣布停产。

TouchPad的失败主要源于惠普公司在产品定位和市场营销方面的失误。

惠普公司没有准确把握消费者对平板电脑的需求，而且在推广和营销上也没有做好充分准备。

2. 诺基亚公司的智能手机项目诺基亚公司的智能手机项目是另一个项目失败的案例。

诺基亚公司曾经是手机市场的领导者，但由于对智能手机市场的判断错误和对竞争对手的低估，诺基亚公司逐渐失去了市场份额。

此外，诺基亚公司在产品设计和用户体验方面也存在一些问题，没有及时跟上市场的变化。

三、成功与失败案例的总结从以上案例中可以看出，项目成功与失败的关键在于对市场需求的准确把握和对产品质量的严格把控。

工程项目失败案例及其原因一、瑞士阿尔卑斯山隧道工程瑞士阿尔卑斯山隧道工程是一项连接瑞士和意大利的隧道工程，该项目的失败原因主要有以下几点：1. 设计不合理：在设计阶段，工程师未考虑到地下水位较高的问题，导致隧道在施工过程中频繁发生水灾，增加了施工难度和成本。

2. 施工技术不足：由于施工方对地质条件和复杂的岩层结构了解不足，导致在施工过程中频繁出现塌方和岩石爆破等事故，严重影响了工程进度。

3. 资金问题：由于工程规模巨大，所需资金庞大，施工方未能及时筹措到足够的资金，导致项目中断和停工，最终导致项目失败。

4. 管理不善：在项目管理方面存在诸多问题，包括施工进度控制不严、施工人员素质低下、沟通协调不畅等，这些问题都严重影响了项目的顺利进行。

二、泰坦尼克号船舶工程泰坦尼克号船舶工程是一项建造豪华邮轮的工程，该项目的失败原因主要有以下几点：1. 设计缺陷：泰坦尼克号在设计上存在一些缺陷，包括船体结构不坚固、救生设备不足等，这些缺陷在事故发生时起到了推波助澜的作用。

2. 施工失误：在建造过程中，施工方未能严格按照设计要求进行施工，导致船体强度不达标，无法承受冰山碰撞的冲击。

3. 管理混乱：在项目管理方面存在严重的混乱，包括施工进度控制不善、人员安全意识淡漠等，这些问题最终导致了事故的发生。

4. 缺乏灵活应变能力：在事故发生后，船上的救生设备和应急预案未能及时展开，导致救援工作不及时，增加了伤亡人数。

三、北京国家体育场（鸟巢）工程北京国家体育场（鸟巢）工程是一项举办奥运会的工程，该项目的失败原因主要有以下几点：1. 预算超支：在工程建设过程中，项目的预算出现了严重超支，导致后续工程无法按计划进行，最终影响了工程的完成。

2. 工期延误：由于设计方案的多次修改和施工方的进度控制不善，导致工程的进度延误，无法按时完成。

3. 施工质量不达标：在施工过程中，存在一些质量问题，包括材料使用不当、施工工艺不规范等，这些问题影响了工程的质量和使用效果。

列举国内外重大工程建设项目成功和失败的例子国内外重大工程建设项目成功和失败的例子是许多，以下是一些生动、全面、有指导意义的案例。

成功案例：1. 中国长江三峡工程：长江三峡工程是世界上最大的水利工程之一，被誉为世界奇迹。

该工程解决了长江流域的防洪、发电和航运问题，也促进了当地经济发展。

2. 美国华盛顿纽约高铁：该高铁项目成功地缩短了华盛顿与纽约之间的旅行时间，提高了交通效率，为经济发展和人员流动带来了便利。

3. 德国汉诺威机场：汉诺威机场是欧洲最现代化的机场之一，其设计和建设在航空运输业中享有盛誉。

该工程提供了良好的航空服务，成为经济增长和旅游业发展的引擎。

失败案例：1. 加拿大蒙特利尔奥运会体育场：该体育场属于加拿大蒙特利尔奥运会的建设项目，然而在完成工程后不久，该体育场的屋顶因设计缺陷而坍塌。

这个失败案例揭示了工程设计和施工过程中的严重问题。

2. 中国上海世博会英国馆：上海世博会英国馆原计划作为标志性建筑，但在建设过程中遭遇了多种问题，最终导致无法按时完工。

这个失败案例表明了规划和管理不善会对项目的成功产生负面影响。

3. 南非百年班图高铁：百年班图高铁计划是南非一项雄心勃勃的工程，旨在改善交通和促进经济发展。

然而，由于资金不足和政府管理不善，该工程陷入困境，最终被放弃。

这个失败案例提醒我们，在进行重大工程建设时，政府和相关各方的合作和有效管理是至关重要的。

通过对这些案例的分析，我们可以得出一些指导意义：1. 充分的规划和设计是确保工程成功的关键，必须考虑到所有潜在的问题和风险。

2. 资金的充足和有效管理是工程建设成功的前提条件，必须确保资金的合理分配和使用。

3. 政府的有效管理和监督对于工程项目的顺利进行至关重要，必须建立健全的管理机制和监督体系。

4. 合作和沟通是保证工程成功的重要因素，各方应加强合作，共同解决问题。

总之，成功和失败的案例都为我们提供了宝贵的经验教训，我们应该吸取其中的教训，努力在工程建设中取得更好的成果。

工程项目失败案例杭州地铁事故工程到承建方已转手四次杭州“11·15”地铁工地重大塌陷事故正在逐步厘清责任。

11月19日，国务院安委会办公室通报称，杭州地铁一号线湘湖站工段事故暴露出五个方面的问题，除了地方政府有关部分监管不力外，其余的四个问题分别是生产过程中的管理问题。

而在杭州地铁施工过程中，有关承包方资质审查不严以及违规转包等问题再次引起了各界广泛关注。

层层转包本报记者调查发现，发生事故的杭州地铁一号线湘湖站工程存在转包迹象。

湘湖站项目业主为杭州地铁集团，主要施工方虽为中铁集团，但到承建方手中已转手了四次──杭州地铁一号线的承建方是中铁四局杭州地铁项目部，而中铁四局隶属于中铁集团下属的中国中铁股份有限公司。

而据知情人士告诉记者，所谓的“项目部”，通常就是一些有能力但却拿不到项目的小公司，这些公司上缴给中铁股份有限公司5%的管理费后，便变身为中铁集团层层下包的最后一环。

|在事故中遇难(失踪)人员包括钢筋、木工、凿除、杂工4个工班，而这4个工班分属不同的承包人。

今年9月才“接包”的凿除工班负责人李金透露，他是以个人名义与中铁股份公司项目部方某处承包的，开工2个月来还未与后者签订正式合同。

在事故中因右腿开放性骨折正在萧山医院住院治疗的木工宋长法说，他是向他“上面”的老板承包了木工活儿，该老板也是从“上面”承包的。

安徽籍的刘姓工人所在的杂工班是四川人承包的，赵明所在的木工班的承包人来自千岛湖。

工班里的工人多数为承包者老乡。

在17日的一次会议上，国家安监总局副局长赵铁锤质问中铁四局负责人“工程转包了几次”，后者承认有些工序转包出去，有些则通过劳务公司进行招工。

一名包工头向本报表示，转包现象已成为建筑行业的行规，“像这种要赶工期的项目，转包多次也很正常”。

有观点认为，转包可能影响了部分项目工期。

例如，湘湖站中标标段编号是2007-010-07-01，价格为万元，原施工计划在2009年9月完成。

中标方承诺的工期是706天，中标时间为2007年7月。

成功的项目管理案例_项目管理案例分析项项目集成管理又称为项目整体管理、综合管理，是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能，是针对项目各专项管理的综合协调所开展的一项系统性的管理工作。

以下是店铺为大家整理的关于成功的项目管理案例，欢迎阅读!成功的项目管理案例1我们公司承揽的沈阳棋盘山滑雪场项目管理任务，不仅工程有很强的独特性，而且项目蕴含的风险很大，是我第一次作为项目经理承担的任务。

该项目建设内容包括：新建一条雪道长550m，宽20m;加长雪道一条;迁移一条雪道;原计划投资总额为800万元。

其中的新雪道建设工程又包括：挡土墙、停车场、道路、树木移植、土方工程、雪道平台砌筑、排水管道埋设、造雪供水管线及供电电缆敷设，上下栈房等项目。

从项目组成内容就可以看出其特点：子项庞杂、涉及专业面广、周期长短不一、临时性强，这些因素决定了我们的项目管理工作难度很大，但是我们团队利用已掌握的项目管理知识和技术克服各种困难成功地完成了这项工作，总结其成功经验有如下几点：一、严格控制项目范围化解其中风险由于这个项目属于旅游行业，原立项内容严重缺项且笼统，导致工程开工后项目范围蔓延严重，有关单位要求增追加投资到1200万元，我们项目管理方受出资方开发区管委会政府委托，严格把关：通过对项目目标的分解建立了工作分解结构WBS、编制了WBS词典，向开发区管委会呈报了《关于调整冰雪大世界改造项目内容的报告》进一步明确了该项目范围，以上文件上报后得到了管委会的批复，调整后的项目名称为“冰雪大世界改造项目”，我们根据批复文件形成了项目范围基准，从而避免“三超”带来的风险。

二、科学合理进行采购低风险发生的可能性为了控制项目投资风险我们聘请专家采用类比估算方法进行成本估算，调整后的投资额为784万元并经过管委会批准成为成本控制基准。

针对该项目的特点我们项目的总投资进行了分解、分标段确定标底，我们项目管理部筹划组建了招标工作小组，由开发区财政局统一领导，成员由建设单位、项目管理部、评标专家组成，项目管理部协助业主进行了工程量清单的编制、审核招标文件工作。

案例：某城市地铁一号线工程一、项目背景某城市地铁一号线工程是我国某一线城市重点交通基础设施项目，总投资约300亿元人民币。

该工程于2010年9月正式开工建设，预计2015年6月完工。

工程线路全长约50公里，共设车站32座，连接了城市中心区、商务区、居住区等多个区域。

二、项目失败情况1. 进度延误原计划2015年6月完工的地铁一号线工程，实际完成时间推迟至2017年6月。

工程延误导致大量投资成本增加，同时也影响了市民的出行。

2. 质量问题地铁一号线在建设过程中出现了大量质量问题，如轨道不平顺、信号系统不稳定、车站装修质量差等。

这些问题给市民出行带来了不便，甚至影响了城市形象。

3. 成本超支地铁一号线工程实际总投资超过预算50亿元，超支严重。

这主要由于工程延误、质量问题以及材料价格上涨等因素导致。

4. 社会影响地铁一号线工程延误和质量问题引发了市民的强烈不满，一些网民甚至在网上发起抵制地铁出行的活动。

此外，工程延误还导致周边房价上涨，增加了市民的生活成本。

三、失败原因分析1. 项目前期规划不足在项目前期，对地铁一号线工程的技术、经济、社会等方面缺乏全面、深入的分析，导致项目可行性研究不充分。

此外，对工程周边环境影响评估不足，未充分考虑地下管线保护、文物保护等因素。

2. 管理体制不完善地铁一号线工程涉及多个部门，包括规划、建设、交通、环保等。

然而，在实际管理过程中，各部门之间缺乏有效的沟通和协调，导致项目推进缓慢。

此外，项目管理体制不完善，责任划分不明确，使得问题难以得到及时解决。

3. 施工单位管理水平低下施工单位在地铁一号线工程中存在管理水平低下的问题，如施工质量不达标、进度拖延等。

这主要是由于施工单位对项目管理重视程度不够，缺乏专业人才和技术支持。

4. 监督机制不健全地铁一号线工程在建设过程中，相关部门的监督力度不够，导致质量问题无法得到及时发现和解决。

此外，缺乏有效的监督手段和考核机制，使得施工单位在工程中存在违规操作的现象。

工程项目失败案例杭州地铁事故工程到承建方已转手四次杭州“11·15”地铁工地重大塌陷事故正在逐步厘清责任。

11月19日，国务院安委会办公室通报称，杭州地铁一号线湘湖站工段事故暴露出五个方面的问题，除了地方政府有关部分监管不力外，其余的四个问题分别是生产过程中的管理问题。

而在杭州地铁施工过程中，有关承包方资质审查不严以及违规转包等问题再次引起了各界广泛关注。

层层转包本报记者调查发现，发生事故的杭州地铁一号线湘湖站工程存在转包迹象。

湘湖站项目业主为杭州地铁集团，主要施工方虽为中铁集团，但到承建方手中已转手了四次──杭州地铁一号线的承建方是中铁四局杭州地铁项目部，而中铁四局隶属于中铁集团下属的中国中铁股份有限公司。

而据知情人士告诉记者，所谓的“项目部”，通常就是一些有能力但却拿不到项目的小公司，这些公司上缴给中铁股份有限公司5%的管理费后，便变身为中铁集团层层下包的最后一环。

在事故中遇难(失踪)人员包括钢筋、木工、凿除、杂工4个工班，而这4个工班分属不同的承包人。

今年9月才“接包”的凿除工班负责人李金透露，他是以个人名义与中铁股份公司项目部方某处承包的，开工2个月来还未与后者签订正式合同。

在事故中因右腿开放性骨折正在萧山医院住院治疗的木工宋长法说，他是向他“上面”的老板承包了木工活儿，该老板也是从“上面”承包的。

安徽籍的刘姓工人所在的杂工班是四川人承包的，赵明所在的木工班的承包人来自千岛湖。

工班里的工人多数为承包者老乡。

在17日的一次会议上，国家安监总局副局长赵铁锤质问中铁四局负责人“工程转包了几次”，后者承认有些工序转包出去，有些则通过劳务公司进行招工。

一名包工头向本报表示，转包现象已成为建筑行业的行规，“像这种要赶工期的项目，转包多次也很正常”。

有观点认为，转包可能影响了部分项目工期。

例如，湘湖站中标标段编号是2007-010-07-01，价格为30621.4188万元，原施工计划在2009年9月完成。