如何让战略真正落地？---战略解码方法论一个企业如果规划了一个创新的战略，那么如何保证这样的战略真正能够落地呢？我们知道在现实的企业中有很多战略难以落地的现象，除此之外，我们说面向创新和大量的不确定性，传统的企业战略规划有哪些弊病呢？以及我们今天的企业应该如何创新，改变这种传统的战略规划的模式呢？我们今天这次课程就聊聊这方面的内容，我们今天的课程叫《战略解码》。
首先我们先分析一个问题，传统的企业战略规划为什么很难以落地？我们举几个非常典型的场景，比如说很多企业在全年结束的时候，或者半年度结束的时候，会召开公司的年度会议或者半年度会议，做战略的发布。
那么首先我们看一下这个进程，特别是在一些国有企业或者一些大型企业，说实话，这种一言堂的现象表现的还是非常明显的，通常是什么？这个会议也要召开好几天，然后之前的领导安排一个相应的办公室部门，给这个企业起草一个战略报告，或者给领导起草一个发言的报告，然后领导进行战略的主旨宣讲，宣讲完之后，分散成不同的小组进行讨论，但是事实上这个讨论也很难产生真正的意见，因为说白了，在这个传统的组织内部，谁会公然的挑战这种战略规划报告的不适呢？所以大家一般说这个报告很好，最后会议结束的时候鼓掌通过，事实上我们可以看到，即便这个会议开的很平顺，但是我们在很多企业里面的这种战略，其实仍然难以落地，这是第一个现象。
我们再举第二个场景，比如说今天很多企业会花重金在外面聘请一家咨询公司，由这个专业的咨询机构替自己做一个战略规划，那么一般传统咨询公司的打法，也会做一些内部访谈，但是当然了，一般来讲，咨询公司作为一个服务方，最在意的还是企业主要领导的意见，所以那最后咨询公司通过和主要领导的一些密切的这种磋商，然后最后会形成一个一般来讲形成一个PPT版的战略规划报告，然后进行一个内部的汇报。
即便这个汇报非常成功，但是我们仍然可以发现一个现象，就是咨询公司提供的战略规划报告在很多企业是很难落地的。
企业战略落地执行情况总结汇报尊敬的领导、各位同事：
我很荣幸能够在这里向大家总结汇报我们企业战略落地执行的
情况。
在过去的一段时间里，我们团队努力推动企业战略的执行，
取得了一些成绩，同时也面临了一些挑战。
以下是我们的总结汇报：
首先，让我们来看看我们取得的成绩。
在过去一年里，我们成
功地将企业战略转化为具体的行动计划，并且在各个部门和团队中
进行了有效的传播和落实。
我们实施了一系列的改进措施，包括优
化业务流程、提升产品质量、拓展市场份额等。
这些努力取得了一
些显著的成果，比如我们的销售额增长了20%，客户满意度得到了
显著提升，员工士气也得到了有效的提升。
然而，我们也要直面一些挑战。
在战略执行的过程中，我们发
现一些部门和团队对于战略的理解和执行存在偏差，导致了一些工
作进展缓慢，甚至出现了一些问题。
同时，外部环境的变化也给我
们的战略执行带来了一定的不确定性和挑战，比如市场竞争的加剧、政策法规的变化等。
针对这些挑战，我们已经采取了一系列的措施。
我们加强了对战略的宣传和培训，确保每个员工都能够理解并且积极参与到战略执行中来。
我们也加强了对外部环境的监测和分析，及时调整我们的战略和行动计划，以应对外部环境的变化。
总的来说，我们对于企业战略落地执行的情况感到满意，但也清楚地认识到还有很多工作要做。
我们将继续努力，不断优化我们的战略执行机制，确保我们的企业战略能够真正落地并且取得持续的成果。
谢谢大家的支持和配合！
谢谢！。
企业战略落地实施的六个障碍展开全文研究显示，企业在实施战略规划时，通常遇到以下问题：•公司高层沉溺于现状，认识不到战略转型的重要性和必要性。
•高层虽制定了明确的战略发展方向，但中基层人员仍不知如何开展工作。
•战略规划明确了资源配置的原则，但在真正实施时还是畏首畏脚，不敢投入或舍弃，或者资源难以调用，特别是对于跨部门的资源协调。
•战略落地的过程中组织和人员缺乏能力支撑，有些重要职能总是跟不上需要，老是拖后腿，影响战略执行。
•公司内部总有些人在拒绝战略转型，阻碍变革，特别是既得利益者，员工缺乏动力，没有拧成一股绳，工作懈怠，积极性不高。
•战略实施中总是左右摇摆，一出现外部变化企业就调整战略，缺乏耐心和定力；这些情景是企业在战略实施过程中六个障碍的具体表现，包括认知障碍、指导障碍、资源障碍、能力障碍、动力障碍和定力障碍。
如图所示。
战略实施的六个障碍一、认知障碍在自然界中存在这样的惯性定律：一切物体总保持静止状态或匀速直线运动状态，除非作用在它上面的力迫使它改变这种状态。
我们可以将企业比作一个物体，将其正常经营比作运动，那么在理想的状态下，一个成熟的企业就会沿着历史的轨迹经营下去。
即使存在一定的外力作用，除非外力非常大，以至于直接让这种运营戛然而止。
不同人对这种外力的感知和判断标准有巨大的差异。
因此，如何让所有的员工，特别是企业中高层管理者，意识到战略转型的重要性和必要性并达成战略共识，成为战略执行的第一大阻碍。
只有让他们意识到了打破现状的必要性、紧迫性，才能执行。
如果高层管理人员之间不能达成共识，中基层人员对为什么实施这样的战略不明晰，在执行过程中一定会出现偏差和阻力。
因此，企业在战略设计时需要做好动员工作，不仅通过真实的数据结果，更需要直观的现实体验提高大家对战略转型的重视程度，并不断调动员工的积极性，鼓励员工积极参与战略制定。
员工在参与战略制定的过程中，加强对战略的认识，提高对战略规划方案的认可度。
Ｉ ｌ ｌｌ＿Ｉ｜ ｌ『＿ ｌ ＿ ＿ ＿ ＸＩＡＮ ＤＡＩ ＢＡＮ ＺＵ ｌ现代班组 太原煤气化企业管理部部长谢 涛 企业战略是解决企业生存基础和发展方向问题的系统谋划。加强班组建 设的主要目的，就是要将企业战略落地，使企业的发展战略、管理思想和目标 理念落实到广大干部职工的思想行动上。企业战略落地到班组，中层管理者的 作用很关键。作为太原煤气化企业管理部的一名中层管理者，我的做法和体会 是在对企业总体战略的理饵下，搭建班组建设平台，通过加强工作机制，完善 制度标准，提高全员参与意识，强化班组培训，积淀班组文化等一系列手段来 确保企业战略层层分解，有序推进实施。 一、
搭建班组平台承接企业战略实施
班组是企业最基层的组织与作业单位，是连接企业与员工的平台，是培育 员工、激励人才最重要的阵地，企业的效益、安全、生产、文化都要班组来实现， 企业战略的实现也不例外。 作为企管部的负责人，加强班组建设是近几年的重点工作之一。在贯彻企 业战略的过程中，通过班组建设这个平台让各二级单位、区队（车间）、班组等 组织层层落实公司战略思想与要求，思想认识高度统一，为企业实现“十二五”规划，加快转型跨越发展奠定了良 好基础。 二、加强工作机制承接企业战略实施 加强工作机制的构建和完善，对企业战略实施会起到一种长效的支撑。在班组建设中，构建了集团公司、二级 单位、区队（车间）、班组的四级组织机构体系，并从公司生产技术管理部、安全监察局、机械动力部、宣传部、工会 等职能部室抽调专业管理人员，组建了专业的班组建设管理队伍，为提高组织效率和专业化管理水平提供了机制 保障。 同时，通过深入地面、井下基层进行调研，制定了阶段工作计划和任务：第一阶段要提高班组建设认识，建立 标准，梳理流程，树立样板班组，形成以点带面的班组建设工作局面；第二阶段要强化班组建设各项要求的落实， 全面提高班组建设管理水平：第三阶段要在全面提高的基础上，持续改进、持续提升班组建设管理水平，形成固化 的班组建设管理体系与模式。 兰、完瞢制度标准承接企业战略实施 为推进战略有效进行，在系统化的观点、标准化的流程、精细化的理念指导下，建立了班组建设《管理标准》 《工作标准》《考核标准》三大标；隹体系和班组建设管理制度，明确要求各班组贯彻执行国家煤矿安全监察局要求 的１６项管理制度，集团公司要求的１３项规章制度，要求区队（车间）、班组记录９项工作内容，形成了符合自身工 作特点的管理指标体系。 四、提高全员参与意识承接企业战略实施 为充分调动基层各单位积极性，提高全员参与意识，通过实行季度评比、年终评优的班组建设竞赛模式，广大 干部职工的工作积极性得到了提高，基层单位班组建设热情高涨，争当模范、标兵的氛围浓厚，有效引导了班组建 设朝着规范化和标准化的方向发展，群策群力效应逐渐显现，为企业战略实施打下了扎实的基础。 五、强化班组培训承接企业战略实施 班组是培育人才的主要阵地，通过培训是加强学习、提升素质的快捷有效手段。三年来，选择内外结合培训， 抽调基层单位专业管理人员和高等院校师资队伍，精选专业课程分步对班组长、区队长（车间主任）、厂（矿）级及 重点管理人员进行了培训，累计１４３２人次，有效提升了员工的综合素质，为实现企业战略储备了大量人才，企业 核心竞争能力得到了大幅提高。
