企业战略落地工具系统

JYKJ管理体系在企业战略落地中的思考作者：万胜来源：《经营者》 2020年第21期万胜摘要 JYKJ管理体系是“计划—预算—考核—激励”一体化工作落实体系的简称，是保障战略和规划落地的管理方法和管理工具，综合计划和预算管理对企业的各项业务进行量化管理，重点任务是从另外的角度将企业无法量化或不适宜只做量化管理的业务（如安全管理、区域协调等业务）纳入JYKJ管理体系，使企业的管理更全面、考评更全面、激励更有效。

企业在逐级落实中往往出现综合计划、预算指标与考核协同性比较差，不能充分调动所属单位的主观能动性，存在多方博弈、管理效率低下等问题，本文结合JYKJ管理体系中计划、预算等指标分解落实的严肃性和灵活性，进行总结探讨。

关键词 JYKJ管理体系指标分解严肃性灵活性“战略—规划—计划”（SPI）管理机制和“计划—预算—考核—激励”（JYKJ）工作落实机制，是国家电投集团战略落地的手段和抓手，JYKJ管理体系促进了战略规划的有效落地，将战略与日常工作有效衔接，实现了资源的优化配置，同时通过考核、激励促进资源合理分配，激发了员工的积极性。

其建设和运用的成果在国家电投集团经营业绩和创新发展成果中得到了广泛的印证。

一、计划、预算在现代企业管理中的重要作用计划是管理的基本职能之一，是各项职能的基础，计划以预测为基准，是组织行动的根据，有了明确、可行的计划，各部门、单位就有了工作任务和工作重点，同时计划解决了实现组织目标存在的6个方面的问题，即5W1H，计划针对未来将要发生的事情，回答了做什么（What）、为何做（Why）、由谁做（Who）、何时做（When）、在何地做（Where）及如何做（How）。

预算是企业寻求稳定发展、提高经营管理水平不可缺少的重要环节，预算的作用是促进企业发展目标的实现，提高经营绩效。

JYKJ体系下的全面预算管理是以企业发展战略为导向，在预测未来经营环境的基础上，确定预算期内经营管理目标，将其逐层分解、下达至企业内部各个经济单位，并通过对执行过程的监督和控制，指导经营活动的改善，以最大限度地实现战略目标。

常用战略实施工具1 平衡积分卡平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Ka plan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton 于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的,在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动];经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用.平衡积分卡详细介绍2 差距分析差距分析是指在战略实施的过程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价与修订。

2.1 介绍差距分析(Gap Analysis，又称缺口分析、差异分析）差距分析简介差距分析是指在战略实施的过程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价与修订。

2。

2假设实际与期望的业务绩效相比通常会产生差距。

差距分析主要是分析差距产生的原因并提出减小或消除差距的方法。

这可以通过改变目标或者改变业务层的战略来实现.最初提出的预测依赖于四个假设：1．公司的业务组合保持不变.2．在公司的产品和市场上取胜的竞争战略将继续一如既往地发展。

3．对公司市场的需求和盈利机会将沿着历史趋势发展。

4．公司自身对各个业务采取的战略将会沿着历史演变模式发展。

差距分析的第一步是考虑修改公司战略.如果期望业绩超过目标，可以将目标定得高一些。

当目标大大超过可能取得的绩效时,也许必须将目标修改的低一些在做出这些调整之后，如果仍然存在显著差距，就需要提出新的战略来消除这种差距。

2.3市场结构由于为每一项业务引入了备选择增长战略,经理人员可能预测销售将增长,他们能够通过以下指标估计市场结构：1．行业市场潜力(1MP)2．相关行业销售额（RIS）3．实际的市场份额(RMS）如图是对行业市场潜力(IMP)的估计。

引言：企业战略规划工具BLM模型是一种基于业务，领导和管理维度的综合分析模型，用于帮助企业制定长期发展战略。

本文将对BLM 模型进行详细介绍和分析，包括其背景、原理以及在实际应用中的优势和限制。

概述：BLM模型是由业务（Business）、领导（Leadership）和管理（Management）三个核心维度构成的。

它通过对经营环境、组织资源和管理能力进行综合评估，提供了一套科学的方法来制定企业战略规划。

BLM模型实际上是对企业整体运作的系统化、综合化的分析和评估，是对企业内外部环境的全面认识和分析的有机械结合。

正文：一、业务维度1.行业分析：通过行业分析，了解市场竞争环境、市场规模、市场趋势等，为制定企业战略提供依据。

2.产品定位：对企业产品进行定位，明确产品的特点、差异化优势和目标市场，以便在市场竞争中具有竞争力。

3.产品组合策略：对企业产品组合进行优化和调整，确保产品组合的完整性、市场需求和盈利能力。

4.渠道管理：通过对渠道的选择和管理，达到市场覆盖最大化和成本最优化的目标。

5.客户关系管理：建立良好的客户关系，提高顾客忠诚度和满意度，促进销售增长和品牌形象提升。

二、领导维度1.领导定位：明确企业的使命、愿景和价值观，为企业战略规划提供指导和驱动力。

2.领导风格：确定适合企业发展的领导风格，以促进内部团队的合作与创新。

3.组织文化：建立积极向上的组织文化，营造良好的工作氛围和员工价值观。

4.战略管理：制定和执行有效的战略管理，确保企业战略与绩效目标的一致性。

5.创新与变革：鼓励创新和变革，适应市场变化和业务发展的需要，保持竞争优势。

三、管理维度1.组织架构：设计合理的组织架构，优化资源配置和协同运作。

2.人力资源管理：招聘、培训和激励员工，建立高绩效团队，提高员工满意度和企业整体绩效。

3.财务管理：建立有效的财务管理体系，控制成本、提高盈利能力，确保财务健康。

4.运营管理：优化供应链、生产流程和运营效率，提高产品质量和客户满意度。

战略规划（Strategic Planning）所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。

一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。

制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。

第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。

最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。

企业常见的战略问题1、缺乏长远发展规划，没有清晰的发展战略和竞争战略；l2、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；3、领导兢兢业业，员工任劳任怨，但是企业就是停滞不前；4、对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验；5、对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析；6、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，导致资源分散，管理混乱；7、企业上下对未来发展方向没有达成共识，内部存在较大的分歧；8、战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持；9、战略目标没有进行充分分解，也没有具体的行动计划，无法落实到企业的日常经营管理活动中，成为空中楼阁；10、缺乏有效的战略执行手段和保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节；战略规划的主要目的Yintl（鹰腾咨询）认为，企业进行战略规划主要有以下目的：1、剖析企业外部环境；2、了解企业内部优势和劣势；3、帮助企业迎接未来的挑战；4、提供企业未来明确的目标及方向；5、使企业每个成员明白企业的目标；6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。

制定战略规划的方式制定战略规划的方式有五种：第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；第五种是企业与咨询机构合作制定。

工具管理系统软件介绍产品简介工具管理系统为企业提供全面的生产辅助工具管理，有效整合企业内部工具管理资源，通过研究多个大型国企的工具管理制度建立起一套完整、详尽的工具编码规范，适用于国内大型离散制造业，借助系统提供的工具管理环形业务链，为企业提供实时、高效、安全的工具管理信息。

工具管理运营随着国际金融形势的变化以及国内经济的不断发展，国有制造型企业的发展受到更多客观因素的影响，更高的生产效率和更低的成本是企业长期发展的重要基础，特别是对于机械类生产车间，刃具、夹具和量具等工具的管理是否科学，在很大程度上决定了制造执行系统的可靠性与生产效率的高低。

然而，目前还没有利用计算机、网络等先进手段，对工具进行现代化管理的成熟的商用软件，直接影响了制造业加工设备的高效利用，导致企业生产效率大大降低。

工具管理系统为企业提供全面、详细的业务管理平台，帮助企业理顺工具管理、保障生产顺利进行。

企业工具管理所面临的问题工具发放部门遇到的问题：随着生产任务增加工具使用量直线上升，成本无法有效控制;工具发放的车间后无法掌握具体使用情况;各车间工具调拨工作缺少监督，没有工具转移记录;各使用单位上报工具使用计划采用手工传递，管理部门需要人工整理汇总，工作繁琐且效率不高;无法实时掌握各车间工具库存情况，对监督使用工作无法达到要求。

工具使用部门的问题：领用记录采用手工编制缺乏规范性，查阅领用历史记录繁琐;工具借用管理简单，借用信息不够详细;库存盘点复杂、工作量大，手工帐目无法保证准确性;工具损坏率高，成本增加;工具归还不及时，无法监督使用者;成本核算的困难：工具损害数量多，维修成本高;管理部门工具采购压力大;工具价格变化频繁，供应商管理不足;库存管理不详细，影响企业决策;工具管理的应用价值为企业全面提升工具管理提供以下服务：1. 提高生产力：通过完善的工具数量、质量管理提高企业生产制造的执行效率，始终保持产品生产顺畅进行。

2. 明显改善工具管理的条理性：借助系统提供的工具管理环形业务链提高管理业务清晰度，掌握工具使用周期的各项指标信息。

华为PBC考核与KPI、BLM的区别PBC（Personal Business Commitment），即个人业务承诺计划， PBC 是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。

PBC是IBM创立的基于战略的绩效管理系统，IBM之前所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。

PBC协议书包括三大部分：1）业务目标（权重80%）包括KPI和关键任务；2）管理目标（权重20%）；3）个人发展目标（参考指标）。

三个部分的来源分别是：1）业务目标：分为关键指标KPI和关键任务。

关键指标（KPI）是常规性指标，包括营收、开拓、RePAR、品质、安全等指标，体现为结果性指标的分解。

关键任务是动态性指标，是对关键指标（KPI）的补充和完善。

PBC系统中的“我”设置业务目标时，信息来源包括以下几个方面：•参阅老板PBC中业务目标部分（来自上级、同事和客户的信息）；•参阅相关内部资料，比如公司战略发展思路、公司的价值观等等；•与老板直接沟通自己负责的阶段性重点工作（参照部门阶段性重点工作）；•参阅自己的岗位职责说明书；•向部门领导申请参阅部门组织绩效指标库。

2）管理目标：签订PBC协议的如果是一个团队，团队负责人就必须设置团队的管理目标。

此时，需要从三个方面进行设置前的思考：业务目标对组织建设、员工管理的要求；优秀经理应该具备的7个管理行为（目标承接、团队合作、绩效管理、鼓励创新、发展下属、承认贡献、氛围营造）；亟待建设的岗位胜任力体系。

在此基础上，负责人要明确部门管理的重点和难点，以进一步设定员工管理目标。

3）个人发展目标：应在老板的协助下设置，指标总数2-4个。

这个目标仅作为参考目标，但所有员工均要求设置。

•PBC与KPI的不同点与其他绩效管理工具相比，PBC有以下五个不同点：•PBC基于企业战略的分解与关键任务，通过过程管理与辅导，保障战略的达成；•PBC整合了KPI、目标成果、立项管理、胜任力评估与职业发展，评估内容更加全面；•PBC增加了管理者在绩效评价的纠偏职能，有利于做强管理者、保证评估的公平与客观性；•PBC强化了岗位绩效与组织绩效相结合，建立了利益共同体，有利于形成团队意识；•PBC弱化了KPI分数作为唯一的评价标准，增加了关键任务、胜任力等其他要素对评估的影响。

企业战略预算如何承接与落地?企业战略预算如何承接与落地?1.企业战略不能一目了然，为使战略得以顺利实施，必须设法使战略具有可视化、具体化和量化的工具，战略预算正是基于这一要求而产生的，它是一个战略性的落地工具。

企业战略预算如何承接与落地?战略预算实质是什么?下面一起来看看吧战略预算实质是什么?谈到战略预算的实质，实际上也是预算管理的实质，预算的本质就是资源进行有效配置，战略预算更能突出这一点。

1.何为资源配置许多做预算的企业都是模拟一下未来期间的经营状况，做到心中有数。

事实上，这只是预算管理的两成功力而已，预算最大的作用就是配置资源，进而影响运营。

比如，某集团在今后5年规划中投资设立下游企业，增加产品的附加值，提高整体销售毛利率。

此时，在编制战略预算时，需要评估有多少资源可以投入到理想的产出状态，财务部门根据上述方法评估了资源投入和产出。

基于企业自身资源能力和发展意愿选择实施方案，方案选择实施的过程就是一个资源配置的过程，不同方案的资金投入不同，必然影响到未来的经营回报。

2.战略预算是资源最优化配置方案战略预算是为所有项目配置具体资源并进行对比分析的过程，但是经营企业并非简单地非此即彼，而是一个动态平衡的过程，战略预算就是在这种动态平衡中寻求最佳的解决方案。

企业战略预算如何承接与落地?1.企业战略不能一目了然，为使战略得以顺利实施，必须设法使战略具有可视化、具体化和量化的工具，战略预算正是基于这一要求而产生的，它是一个战略性的落地工具。

2.人们常听说的预算编制是指将时间维度作为自然年的年度预算。

策略一般持续3年、5年、甚至10年，这要求把年度预算和时间维度结合起来，站在更高的角度分析资金配置、盈利预测、投入产出周期等因素。

3.与年度预算不同的是，战略实施的参与者一般选择具有战略资源配置能力的人员，通常指战略委员会或企业主管层，这种情况与年度预算不同，只有这些人才能真正控制资源的方向、投入和预期产出。

DSTE：打造更精准、更充分、更落地的战略管理体系汉捷咨询胡红卫战略，就是对未来做出选择并提出行动方案，企业从小到大的过程中都有。

只是创业的时候战略不是正式的，是创始人或者老板在考虑并提出战略，常称“老板拍脑袋”，而且战略也经常摇摆，在不断试错中前进。

上规模后，企业逐步意识到选择越来越复杂，存在诸多不确定性，而且人多了如果没有明确清晰的目标和行动计划会导致大家“布朗运动”，工作效率不高，大家缺乏方向感和动力感，势必影响积极性，所以高层认识到要编制战略了，还需要通过战略管理体系将战略制定、战略展开与解码、战略执行监控的过程管理起来。

这时候，大部分企业在战略管理方面是比较粗放的，一是组织上是典型“分头行动，集中开会”的方式，缺乏有效的团队组织方式，二是流程上往往只有简要的制度或程序文件，没有正式的流程，三是从结果上通常会形成战略规划文件，但大家还是感觉战略若有若无、不清不楚。

汉捷咨询在调研中经常发现：连公司高层都经常说“公司战略不明确”、“缺乏战略路径”等，下面则更不知道公司战略为何物。

战略分解主要体现为经营目标的细分，缺乏系统性的战略解码过程，如没有识别那些支持战略的创新性、突破性重点工作，更没有分解为具体的行动方案。

应该说，中国企业目前已经有战略研讨、编制（Compilation）的意识，但缺少战略开发/设计的概念（Strategy Develop/Design），主要还是“机会牵引发展”，没有真正形成“战略驱动模式”。

其实，对于企业来说，整体应该是围绕战略运行，持续落实战略要求的行动，达成各阶段的战略目标，所以“企业战略”作为企业“最重要的核心产品”理应进行精心设计和开发，并有效落地，业界将这一过程定义为DSTE（Develop Strategy To Execution）流程。

相应地，汉捷咨询把企业战略管理的发展划分为三个阶段，如下图：从战略到执行（DSTE，Develop Strategy To Execution）的过程，包括四大步骤，分别是战略设计、战略展开、战略执行与监控、战略评估，形成了企业的“战略与运营流”，是企业的领导价值流。

杰成：EPROS助企业战略落地作者：来源：《中国计算机报》2013年第35期北京杰成合力科技有限公司是国内领先的流程及组织管理领域的咨询服务提供商。

杰成公司拥有高素质的专业顾问团队，多年知名企业中高层管理实践经历的背景，丰富的管理实践经验以及与国际著名咨询机构的合作交流是项目成功的有效保障。

为什么组织层级一旦多了，就容易出现“战略归战略，执行归执行，整个组织从上到下各个层级对不准”的现象？我们常常看到，80%的企业有很好的战略，但70%的执行都不成功。

企业怎么将战略转化成执行层的行动？无疑要探讨战略与执行的对准。

这就衍生出两个问题：一是对准、对谁？怎么选择企业的方向？二是企业战略确定之后，内部怎么对准？这就离不开内部流程、控制等。

实际上，就世界范围内的不同管理实践与理论而言，包括职能管理、精益生产、全面质量管理、六西格玛等，如果深挖下去，你会发现他们都触及同一个不可绕过的要素——流程，也就是所有的管理思想和方法最后都可以回归到流程管理。

可见，流程管理是企业战略执行落地之关键，企业如何通过创新，将企业管理与流程管理技术融为一体成为当前我国企业急需解决的关键问题。

国内企业流程管理存在的共性问题：流程系统性比较差，流程分散不可控，局部最优但整体不优；经验取代流程，没有将个体能力转化为组织能力，人员流动造成流程缺失；流程设计语言不统一，流程关键价值要素缺失，经营过程无法规律化，存在绩效稳定性问题；流程与战略、组织和资源的匹配性较差，往往战略和组织调整后，流程体系文件没有同步更新，或者更新的工作量非常大；流程的推行实施比较薄弱，员工并不清楚自身的岗位价值导向，不了解本岗位在哪些流程中承担哪些活动，以及在流程中的绩效要求，影响职业化进程；流程的持续改进没有在公司层面形成管理机制，流程动态更新缺少监控和支持。

针对以上问题，杰成公司融合国际上最先进的流程管理思想和方法，结合中国流程管理最佳实践，自主研发了EPROS流程体系管理平台。