8.第八章 人力资源管理

1) 制定薪酬计划的工作程序 (1) 通过薪酬市场调查, 比较企业各岗位与市场上相
对应岗位的薪酬水平 (2) 了解企业财力状况, 根据企业人力资源策略, 确定
企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平。 (3) 计算薪酬总额/销售收入的比值, 将计算出的比值
与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较, 视 情况对各岗位的薪酬水平进行适当调整。 (4) 各部门制定出本部门的薪酬计划, 报人力资源部 汇总。 (5) 薪酬计划报批。
员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重 要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影 响等来决定。
员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来 确定。
其特点是将薪酬分解成几个组成部分, 分别依据绩效、 技术和培训水平、职务(或岗位)、年龄和工龄等因素确 定薪酬额
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判断依据
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三.影响薪酬水平的因素
薪酬水平
外部因素
•市场劳动力状况的影响 •政府 •物价 •社会劳动生产率变化 •行业薪酬水平的变化
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内部因素 •劳动差别 •分配形式 •组织经济效益
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四.薪酬管理的误区
n 薪酬结构不合理 n 薪酬远远低于同行业水平 n 与薪酬相关的制度不配套 n 过度人性化管理, 导致凭好恶定薪酬 n 考核不到位 n 薪酬设计缺乏前瞻性
点值。
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岗位评价的常用方法——要素计点法
n 操作步骤
①确定要评价的岗位系列 ②搜集岗位信息 ③选择薪酬要素 ④界定薪酬要素 ⑤确定要素等级 ⑥确定要素每个要素的权重 ⑦确定各要素及各要素等级的点值 ⑧编写岗位评价指导手册

【案例分析题】
案例二 约翰亚历山大的辞职 讨论： (1) 你们认为约翰为什么要辞职？ (2) 为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职
，组织应如何对付这种情况?
【应用阅读】两只熊喜食蜂蜜
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天 ，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问 量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接 触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时， 黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛， 它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键 在于它们每天采回多少花蜜—花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂 ：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜 蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也 设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个 月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的 蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接 相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起 来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它 们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞 争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树 林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。
三、人力资源规划的原则 （一）全局性原则 （二）准确性原则 （三）可控性原则 四、人力资源规划的程序 五、人力资源规划编制

确定自身的薪酬水平、结构 并进行薪酬调整和控制的整个过程
1岗位工资
企业岗位（5类）
管理序列、职能序列、技术序列 销售序列、操作序列
技术复杂程度、岗位责任 劳动强度、劳动环境
3技能工资
知识型员工 掌握了多少技能、能做多少工作
（技术定级）
4辅助工资
延长工作时间：150% 休息日加班的：200% 节假日加班的：300%
第八章
人力资源管理
人力资源：内涵
HUMAN RESOURCE
特定社会或组织所拥有的 全部人力的总和 德鲁克 1954年
一 人力资源规划
人力资源规划
根据企业的战略规划 通过对企业未来人力资源 需求和供给状况的分析与预测
制定出 与企业发展相适应的人才发展计划
1需求预测
组织为实现既定目标 对未来某一特定时期内 所需员工的数量、质量和种类的估算
课堂讲授 （问答、讨论、自由发言） 财务培训、税务培训、法律培训
四 绩效管理
绩效管理：内涵
管理者与员工 就工作目标及如何实现目标
达成共识 并协助员工实现目标的管理方法
1选拔考评者
2设计考评指标
3建立考评标准
4设定考评周期
5确定考评内容
五 薪酬管理
薪酬管理：内涵
企业在发展战略指导下 综合考虑内外部各种因素的影响
（2）人才市场供求关系
经济发展不平衡
人才流向不均衡
专业供给
专业需求
（3）社会舆论导向
社会的风俗习惯 企业的外在形象
内部影响因素
（1）组织发展战略 成长型战略：扩军储才 稳定型战略：有限引进 收缩型战略：只出不进
（2）企业形象
企业的综合实力及外部形象 实力强、信誉好

三 人力资源管理的含义
人力资源管理是根据心理学、社会学、管理学等所揭示的人的 心理及行为规律，运用现代化的科学方法，对可利用的潜在的 人力资源进行合理的组织、培训、开发、调配，使人力与物力 保持协调，同时对人的思想、心理和行为进行激励、控制，充 分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜， 以取得最大经济效益，实现组织的战略目标。
A
B
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五 职务评价
职务评价是确定各个职务在组织中的重要程度，即职位的相对 价值的依据，是绩效评价、薪资分配的重要依据。职务价值是 指各个职务对于组织所具有的价值，也就是各个职务对组织达 到组织的目标所做的贡献的大小。职务评价一般有如下方法：
01
总体 排序法
02
分级法
03
要素加权 评分法
CHAPTER
二 人力资源的招聘
（二）招聘的原则
人力资源的招聘不仅是组织内部的事情，而且是一项经济性、 社会性的工作，在招聘中应注意如下几条原则：
（1） 少而精 原则
（2） 效率优 先原则
（3） 公平竞 争原则
招聘的原则
二 人力资源的招聘
（三）招聘人才的来源
1.内部招聘
内部招聘是指由组织内部的人员来填补组织内 部的职位空缺。内部招聘的方式主要有两种： 一是工作调换，是指职务级别不发生变化，只 是工作岗位的变动，从而填补职位的空缺。二 是提升，是指从组织的内部提拔合适的人员到 更高一级的工作岗位，填补职位的空缺。 内部招聘有如下优点：第一，内部人员对组织 内部的环境和状况比较熟悉，能较快地适应新 的工作；第二，管理者对组织内部的人员比较 了解，招聘到的人员更加可靠，对人才的使用 也更加熟悉；第三，为组织内部的员工提供可 发展的机会，具有较好的激励作用，调动员工 的积极性，增强员工的责任感；第四，可以简 化招聘程序，缩短招聘时间，节约招聘的成本。