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第八章人力资源管理教材

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第八章 人力资源管理ppt课件(全)

第八章 人力资源管理ppt课件(全)

【案例分析题】
案例二 约翰亚历山大的辞职 讨论： (1) 你们认为约翰为什么要辞职？ (2) 为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职
，组织应如何对付这种情况?
【应用阅读】两只熊喜食蜂蜜
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天 ，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问 量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接 触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时， 黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛， 它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键 在于它们每天采回多少花蜜—花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂 ：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜 蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也 设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个 月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的 蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接 相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起 来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它 们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞 争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树 林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。
三、人力资源规划的原则 （一）全局性原则 （二）准确性原则 （三）可控性原则 四、人力资源规划的程序 五、人力资源规划编制

全套人力资源教程第八章

全套人力资源教程第八章
根据岗位职责和要求，筛选具备相关 专业技能和经验的候选人。
综合素质
评估候选人的沟通、团队协作、解决 问题等综合能力。
选拔标准与流程
• 企业文化契合度：选拔与企业文化价值观相符合的候选人， 提高员工满意度和忠诚度。
选拔标准与流程
简历筛选
根据招聘岗位的要求筛选符合条件的简历。
笔试或测试
Hale Waihona Puke 进行专业知识测试或综合能力测试，以进一步筛选候选人。
05
薪酬福利管理
薪酬体系设计
岗位评估
薪酬调查
对岗位进行评估，确定岗位的相对价值， 为薪酬体系提供依据。
了解市场薪酬水平，为制定具有竞争力的 薪酬提供参考。
薪酬结构设计
薪酬调整机制
根据岗位评估和市场薪酬调查，设计合理 的薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、 奖金等。
建立薪酬调整机制，根据市场变化和企业 经营状况，适时调整员工薪酬。
实施与监控
将人力资源计划付诸实施，并在实施 过程中进行监控和调整，以确保计划 的可行性和有效性。
人力资源规划的挑战与解决方案
挑战1
预测不准确。解决方案：加强 市场调研和数据分析，提高预
测的准确性和可靠性。
挑战3
招聘难度大。解决方案：拓宽招 聘渠道，提高招聘宣传效果，优 化招聘流程和面试技巧。
挑战2
制定招聘广告和信息发布策略。 招聘渠道
招聘网站：利用各大招聘网站发布招聘信息，吸引求职者投递简历。
招聘策略与渠道
01
02
03
社交媒体
利用社交媒体平台发布招 聘信息，扩大招聘范围。
校园招聘
与高校合作，开展校园招 聘活动，吸引优秀毕业生。
内部推荐
鼓励员工推荐优秀人才， 拓宽人才库。

第八章：群体人际关系与冲突

第八章：群体人际关系与冲突
组织行为学
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
第三节 竞争与合作
人必须倾听顾客意见,同供应商合作,创建团队,建立战 略性伙伴关系(甚至包括同竞争对手)。而且,如果继续 将商场仅当战场,就不会有什么胜利者了。 当大家在一起做馅饼时,商业就是合作。而当大家在分 馅饼时,商业就是竞争。
组织行为学
组织行为学
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
人际关系对人们身心健康的影响 我国著名心理学家丁瓒教授曾经指出:人类的心理适应 ,最重要的就是对人际关系的适应。 随着生产力的发展,社会组织结构层次增多,人际关系 复杂,人们不仅体力智力上要适应工作环境,心理上也要适 应社会环境,所以,人们的心理疾病也越来越多。好的人际 关系使人心情舒畅,身体健康,工作效率大增。管理人员必 须重视改善人际关系,为群体成员创造一个轻松愉快的人 际环境,这既有利于提高工作绩效,又有利于员工身心健康 和自我发展与提高。
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
【复习思考题】
组织行为学为什么要重视人际关系的研究？影 响人际关系的因素有哪些？ 如何改善和应用人际关系？
冲突和矛盾是客观存在的,如何有效地进行冲 突管理？
如何正确处理竞争与合作的关系？
组织行为学
组织行为学
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
冲突及其管理
冲突的概念及有关冲突的观点 概念：冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标、利益 、认识上互不相容或互相排斥,产生心理或行为上的矛盾, 从而导致抵触、争执或攻击事件。 观点:传统的观念认为冲突总是坏事,有消极和破坏作用, 会导致管理人员分心,影响员工士气,造成压力、困扰、紧 张和破坏性后果,是管理不善的表现。 现代组织管理理论认为,冲突是任何组织所不可避免 的,既有消极的一面,又有积极的一面,既有破坏性冲突,又 有建设性冲突。

第八章--人力资源管理ppt课件(全)

第八章--人力资源管理ppt课件(全)

四、招聘与解聘
来源渠道
职务潜在候选人的主要来源
优点
缺点
内部搜寻
广告应征
员工推荐
公共就业机 构 私人就业机 构 学校分配 临时性支援 服务
花费少；有利于提高员工士 气；候选人了解组织情况 辐射广；可以有目标地针对 某一特定群体 基于推荐者的认真推举可能 产生高素质的候选人 正常费用或免费
广泛接触；仔细甄别；通常 给予短期的担保 大量、集中的候选人 仅满足临时的需要
❖ 美国 ❖ 按需要雇用 ❖ 经验第一 ❖ 关注专业技能 ❖ 培训关注技能 ❖ 工资制度以贡献为基础 ❖ 短期评估 ❖ 工资差别大
日本 终身雇用制 看重学历 关注全面的技能 培训以文化为基础 以级别为基础的工资制度 以级别为基础的工资制度 工资差别低
职业生涯管理案例系列:
案 例 分 析1
———李辉的职业生涯发展
———职业锚的自我评价展
为了帮助你确定自己的职业锚，可以找几张空白纸写下你对以下几个问题 的答案：
1、你在高中时期主要对那些领域比较感兴趣（如果有的话）？为什么会对 这些领域感兴趣？你对这些领域的感受是怎样的？
2、在大学时期主要对那些领域比较感兴趣？为什么会对这些领域感兴趣？ 你对这些领域的感受是怎样的？
举例
❖ 在对员工的工作情况进行调查时，应用关键事件法，需 要问到这些问题：在过去的一年中，您在工作中所遇到比较 重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行 为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件 应该具备哪些素质？ 某位美术老师的回答是这样的：我对学生进行课堂上的 教学和辅导，培养他们的审美能力和进行美术创作活动的技 能和能力，对学生的各种问题总是耐心地解答。为了帮助学 生发展美术创作方面的能力，我在课外辅导一些有兴趣的学 生，发挥美术创作方面的潜能。另外，为了能够拓展学生视 野，组织他们参加艺术类展览。为了更好地指导学生，我会 定期参加大学的进修，或者去别的中学旁听其他老师的课。

人力资源管理教材(PPT 38页)

人力资源管理教材(PPT 38页)
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基础理论
弊→容易造成“近亲繁殖”，不利于 组织创新；会引起内部矛盾；人员 来源有限，有时会防碍获得一流人 才。
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基础理论
4、管理人员的选聘标准
能力至上，德才兼备
应该具有的能力：品质力、欲望 力、创新力、决策力、执行力、 沟 通力、应变力。
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基础理论
5、管理人员的选聘程序及方法
公开招聘(公布招聘信息) 初选(简历审查、谈话、观察) 对初选合格者的知识及能力的考
整合组织中的各种力量，处理好组织 中不同成员之间、直接与参谋之间、 高管人员之间的各种关系，使分散在 不同层次、部门、岗位的成员的工作 协调一致，共同为组织目标努力，实 现组织利益的最大化。
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基础理论
2、正式组织与非正式组织
正式组织 —— 经过组织设计而产生有 明确的目标、任务、结构、 职能以及由 此而决定的成员之间责权关系，对个人 有某种程度的强制性。
人员配备既要满足组织发展的需要， 又要考 虑满足个人的特点、爱好和 需要。
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基础理论
2、人员配备的原则
因事择人 因材使用 动态平衡
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基础理论
3、管理人员的选聘渠道
内部提拔 外部招聘
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基础理论
外部招聘的利弊：
利→来源广泛，有利于选聘到优 秀管理人才；能给组织带来新思想、 新方法，防止僵化；有利于缓和内 部矛盾；可节省培训成本。
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。18:12:4018:1 2:4018:12Satur day , November 21, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 2120.1 1.2118:12:4018 :12:40 November 21, 2020

第八章 人力资源管理 [25页]

第八章 人力资源管理 [25页]
《管理学新编》
主讲教师:
第八章 人力资源管理
学习目的： 在学习本章之后，你应该掌握以下内容： 1. 人力资源管理的发展过程及相关概念。 2. 战略性人力资源管理，以及如何实施人才差异化。 3. 人力资源管理职能的内容。 4. 人力资源管理新动向。
请你告诉我，哪些决策比人的管理更为重 要？如果我们不用4个小时好好地安插一 个职位，找最合适的人来担任，以后就得 花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子， 我可没这么多闲工夫。
这些职位上的员工绩效变动性必须非常高。还具有以下特征： 如果把顶级人才配置在A 类职位上，达成战略目标的可能性会大大增加。 人才难求：很难吸引和留住顶级人才。 职位创造财富（通过显著地增加收入或降低成本）。
员工犯错可能会付出代价，但是错过增加收入的机会将给企业造成更大的 潜在损失。
选错人的代价很高，浪费了培训投资，更重要的是机会成本。 业绩不佳能够很快被看到。
（五）薪酬福利：合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队 伍的稳定与否。
（六）培训开发：培训的种类、形式和内容多样，培训不仅仅是知识的 扩展和技能的提高，更重要的是思想观念的转变，思路的更新和改进。 开发更加侧重于培养和强化企业的核心能力，或者核心竞争力。
（七）职业生源规划和管理：职业生源规划是一个人通过对自身情况和 客观环境进行分析，即对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析 与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗 目标，并为实现这一目标做出的行动计划和行动方案。
萧鸣政则将人力资源管理的目标归纳为以下三个方面：保证组织对人力资 源的需求得到最大限度的满足；最大限度地开发与管理组织内外的人力资 源，促进组织的持续发展；维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到 最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

管理学-第八章-人力资源管理PPT课件

管理学-第八章-人力资源管理PPT课件

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留住现有的人才和技术
▪ 为保证完成主要的战略计划，避免那些拥有关键、稀有 技术人员的流失是至关重要的。在组织中拥有这些关键、 稀有技术的人是少数，要确定哪些是关键的、稀有的， 可能是竞争者日思夜想的？组织中哪些人拥有这些技术？ 失去这些技术对组织有多大的损失？如何减少这些技术 损失？
失去这些技术对你有多大危害？要减少这些技术的流失，
管理地位 功能性部门，管理范围狭窄，多是行政 重要的职能部门，涉及全员、产权、创新、文化等各个
性事务
方面
管理模式
● 被动应对型的操作式管理，单纯 强调管理
● 主动开发型的策略式管理，使用与培养并重
管理技术 与手段
● 简单、僵化、技术含量低
● 专门方法与技术，技术含量高
管理者
● 无须特殊专长，谁都可以；单纯 ● 专业性、技术性要求较高；管理者是 HR 职业人
认为是人事部门的事，与其他部门无 员、信息技术人员或第一线管理人员；以知识为依托，
关；注重理论知识（重理论，轻实践）；更强调实践经验；人力资源管理是企业全体人员的责
人事部门是“成本中心”
任，人事部门是“利润中心”
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人力资源管理对企业发展的意义
▪ 人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分 ▪ 科学化的人力资源管理是推动企业发展的基本
● 把人的因素放在第一位，以人为中心，强 调实行民主管理、参与管理，注意加强人力 资 由源 人投 本资 管。 理由
4.传统人事管理与现代人力资源管理
随着人们对人的研究不断发展和管理实践的不断深 入，现代人力资源管理与传统人事管理相比，发生 了根本性的变化。
▪ 课堂讲授 ▪ 远程教学 ▪ 研讨会 ▪ 模拟训练 ▪ 案例分析 ▪ 角色扮演 ▪ 学院、大学学历教育项目

《管理学》第八章 人力资源管理(马建会版)

《管理学》第八章 人力资源管理(马建会版)

三、绩效评估反馈
• 1、绩效反馈形式
– 张榜公布：包括排名、等级、要素得分、优异 或不良的原因等
• 2、面谈
– 在绩效评估结果出来之后，组织与员工之间就 绩效问题进行面对面的直接沟通，肯定其优秀 的行为和表现，同时指出其不足。
2、绩效反馈结果
• 无论是通过张榜公布、面谈或是其他途径 进行反馈，最终应形成反馈结果----绩效改 进计划。制定员工绩效提升和工作改进系 统计划，内容包括：改进目标、改进期限 、改进途径和方法、改进所需的支持等
（三）招聘原则
1. 因事择人原则：招聘是根据人力资源发展 规划而开展的，要有明确的计划，“一个 萝卜一个坑”，保证不浪费人力资源，招 进来的人能用 2. 公开原则：防止有不正之风 3. 竞争原则：谁素质高招谁，保证招聘公正 4. 能网匹配原则：只招愿意与企业同心协力 的人，愿意有团队协作精神，能为企业共 同目标奋斗的人。
• 不得影响：
1. 容易造成内部员工关系紧张，导致同事不满 2. 容易形成“近亲繁殖” 3. 容易导致员工不敢批评别人或自我批评
（2）工作轮换
• 工作轮换是指对员工工作岗位的暂时变动， 员工从一个岗位轮换到另外一个岗位进行 培训学习，扩展期工作内容，增加其工作 经验，提升管理水平的一种方法 • 轮换不公可以提升员工的工作技能，增加 适应能力，还有利于员工在今后的工作岗 位上处理好协调工作，打破本位主义，培 养协作精神。
• 外部招聘的局限性 1.组织对应聘者的资讯了解不全面、不深入， 往往只能从短暂面谈、简历来认识应聘者 2.由于外聘者对企业的环境和人际关系不熟 悉，要花费一定的时间及培训成本来熟悉 业务和环境。 3.外聘对内部员工也有负面影响，截断其晋 升的机会，打击士气。 • 内外部招聘的方法

第八章 员工流动管理 《人力资源管理》 PPT课件

第八章 员工流动管理 《人力资源管理》 PPT课件

8.2.1员工流动必要性的理论分析
2）卡兹的组织寿命学说 美国学者卡兹从保持企业活力的角度提出了企业组织寿命学说。他在对科研组织寿命的研究 中，发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。他通过大量调 查统计出了一条组织寿命曲线，即卡兹曲线，如图8-2所示。
8.2.1员工流动必要性的理论分析 图8-2 组织寿命曲线
8.5.2影响员工流失的因素分析
1）企业因素 （1）工资水平 （2）职位的工作内容 （3）企业管理模式 （4）企业对员工流失的态度
8.5.2影响员工流失的因素分析 1）与工作相关的个人因素 （1）职位满足程度 （2）职业生涯抱负和预期 （3）对企业的效忠 （4）对寻找其他职位的预期 （5）压力 （6）员工所属的劳动力市场
8.1.2员工流动的前提条件
(1）劳动力具有个人所有权。 (2）劳动力存在就业压力。 (3）职业之间存在各种各样的差异。 (4)劳动能力专业化和劳动力市场需求专业化。
8.1.3员工流动管理的视角
1）员工角度 员工在流动中作出的选择可以分为两种情况：一种情况是由潜在选择进入现实选择形成
的流动。另一种情况是再选择引起的流动。 2）社会角度 （1）员工价值观的转变 （2）外部机构影响力度加大。 （3）政府以立法和行政手段对组织施加影响。
8.2.2员工流动率的确定
这一计算公式主要的缺点在于，它不能反映出员工流动的具体员工。因此按 员工流动的原因将员工流动分为不同的类型是有实际意义的，如将员工流动分 为自愿流动、非自愿流动（由于某些原因而被解雇、辞退、死亡等）。计算员 工流动率可将分母保持不便，分子则根据流动原因的不同有所改变。
8.2.2员工流动率的确定
第8章 员工流动管理
8.1员工流动管理概述 8.1.1员工流动管理的内涵和目标

管理学第8章人力资源管理课件

管理学第8章人力资源管理课件
优点: 成本低，开发容易，易操作，通用性强。 缺点: 指标模糊不精确，主观性强，评价缺乏同一
性，效度和信度较低。
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8.6 员工的绩效管理
2.工作行为评估法 （1)关键事件法 （2)行为锚定法 （3)行为观察法 3.工作结果评估法---目标管理法 4.360 度评估法
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8.1 人力资源管理概述
三、人力资源管理的原则 2.竞争原则 即引入竞争机制, 公开、公正、平等竞争, 并形成有 力与人才脱颖而出的有效机制。 3.激励原则 即通过人员配备, 最大限度地调动人的积极性和创造 性。 4.开发原则 即在人员配备和使用的过程中, 通过各种形式进行智 力开发, 不断提高人员的素质, 最大限度的发挥人的潜 能, 并要把促进人的全面发展作为组织的重要目标。
二、人员组合的原理 1.同素异构原理 2.技术匹配原理 3.社会心理相容与互补原理
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8.4 人员的组合
三、人员组合的综合效应 设: Z为综合效应；X 、Y分别为个体。 最佳效应组合: Z > X + Y 低效效应组合: Z = X + Y 最差效应组合: Z < X + Y
四、实现最佳组合的途径 1．实现最佳知识、技能组合 2.实现最佳年龄组合 3.实现最佳气质、性格组合
棋” “管理是‘解放’, 而不是‘转变’。
6
清•顾嗣
骏马能历险, 力田不如牛。 坚车能载重, 渡河不如舟。 舍长以就短, 智者难为谋。 生才贵适用, 慎勿多苛求。
7
▪ 卢茨七侓 ▪ 1.顾客并不总是对的 ▪ 2.做生意的主要目的不是“赚大钱” ▪ 3.如果其他人都在那么做, 那么你就别那么做 ▪ 4.太讲究质量会毁掉你 ▪ 5.财务控制是坏事 ▪ 6.捣蛋分子是财富 ▪ 7.团队协作并非总是好事

人力资源管理第八章课件

人力资源管理第八章课件
• Designing the study • Training effects to measure
PPT学习交流
6
After Studying This Chapter You Should Be Able To:
• Describe the basic training process
• Describe and illustrate how you would go about identifying training requirements.
8-1
© 2003 Prentice Hall, Inc.
Chapter 8
Training and Developing Employees
PPT学习交流
Chapter 8 Outline
• Orienting employees • The training process
• The 5-step training & development process • Training, learning and Motivation (skip) • Analyzing training needs
4
Chapter 8 Outline
• Management development(Cont.)
Off-the-job management training & development techniques
The case study method
Management games
Outside seminars
• On-the-job training
• Step 1 prepare the learner • Step 2 present the operation • Step 3 do a tryout • Step 4 follow up
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  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
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（三）培训的方法 1．普通员工培训 (1)自我启发。(2)岗位培训。(3)岗位外培训。 2．新员工教育 (1)上岗前教育 (2)上岗时教育。 3．专业技术人员培训。 4．管理人员培训。 5．高层管理人员培训。 （四）培训的考核
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第三节 人员绩效的评估
一、绩效评估 （一）绩效评估的作用 1．绩效评估的结果反映了员工工作的完成情况 2．绩效评估是人事调整决策的重要依据。 3．绩效评估为组织的人员配备培训提高了直接的要求。 4．绩效评估是确定合理劳动报酬的基础。 5．绩效评估是激励员工的重要手段。 6．绩效评估可以反映组织的效率情况。 7．绩效评估可以作为组织发展、诊断的一个有力措施。
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二、提高招聘的有效性 （一）对应聘者开诚布公 （二）部门经理参与招聘 （三）考核应聘者的职业道德
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三、人员培训 （一）培训的目的
（二）培训的原则 1.理论联系实际，学以致用。 2.通才教育与专业教育并重。 3.补充教育与正规教育并重。 4.全员培训和重点提高相结合。 5.远期规划和现实需要相结合。 6.充分发挥考核及选才作用。
，你如何设计你的招聘程序和提高招聘的有效性。
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【案例分析题】
案例一 招 聘 小周是某公司人力资源部的招聘主管，专门负责企业招聘工作的具体
计划、组织与实施。最近，有一桩烦心事搞得他彻夜难眠，事情的起 因是：两个月前，营销部的王经理给他下达了一份经过各级领导签字 批准的招聘申请单，责怪周主管办事不认真，使本部门蒙受了很大损 失。同时，人事部刘经理也代表老板的意思对周主管下达了最后通牒 ：如果10天之内再招不到合适的人选满足营销部王经理的要求，就考 虑给自己……为此，小周这两天压力很大，已经到了茶饭不思、终日 郁郁寡欢的地步。 讨论： (1) 您认为周主管的问题出在哪里？ (2) 如果你是他，该怎样做呢？
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（二）绩效评估的形式与方法 1．排序法。 2．强制分配法。 3．关键事件法。 4．描述法。 5．与行为相联系的等级评分法。 6．目标管理法。
（三）反馈与面谈
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二、人事调整 1．调职。 2晋升。 3．降职。 4．临时调用。 5．离职、解雇也是人事调整的一个方面。
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三、报酬 (一)制定薪资制度的指导原则 (二)工资水平决策 (三)工资结构决策
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【应用阅读】两只熊喜食蜂蜜
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天 ，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问 量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接 触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时， 黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛， 它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键 在于它们每天采回多少花蜜—花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂 ：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜 蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也 设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个 月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的 蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接 相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起 来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它 们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞 争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树 林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。
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【应用阅读】各 就 各 位
某知名作家去报社办报，结果没几天自己便主动辞职。这并不是说他 没有能力写稿子，而是他的确不懂怎样把报纸办得令读者叫好，他自 己也感觉比写小说还累。于是，作家继续拿起他的笔写小说。领导在 用人上同样会遇上像作家这样的人才，他们的确是那类很优秀很出众 的人才，只是由于他们对某些事务或某类工作不熟悉，而做起来不仅 显得吃力，也显得被动。有的人适合搞科研，有的人适合做管理，有 的人喜欢习文，有的人酷爱练武。一个优秀的领导，应该清楚地了解 其下属的所长，让他们各就各位，各司其能。如同那位作家，报纸没 办好，即浪费了自己的时间，也为报社带来了不必要的经济负担。在 这种情况下，老板最理智的办法就是让这个人回到他该去的地方，做 他应该做得好的事情。即使把这个得意之才留下来，也只能是赔了夫 人又折兵，不值得。启示：作为一个管理者，必须十分明确组织的工 作目标，了解团体的需要，并明白个人的工作情形，在适当的时候， 做出明确果断的决定，不可受人情因素的蒙蔽，如此方能成功。
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三、人力资源规划的原则 （一）全局性原则 （二）准确性原则 （三）可控性原则 四、人力资源规划的程序 五、人力资源规划编制
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第二节 人员招聘选拔和培训
一、招聘工作的基本程序 (一)招聘决策 1.少而精原则。 2.宁缺毋滥原则 3.公平竞争原则。 (二)招聘工作流程Fra bibliotekPage 10
【思考题】
1．讨论21世纪的人力资源所面对的挑战。 2.人力资源、人力资源管理、人力资源规划的概念和特点。 3.人员配置的形式和原理。 4.人力资源规划的原则与程序。 5.招聘工作的基本程序及提高招聘的有效性。 6．绩效评估的形式和方法。
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【实训题】
1. 撰写求职简历 2. 假如你是某外企人事部招聘主管，拟招聘一名会计科长
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本章内容
第一节 人力资源管理概述 第二节 人力资源规划 第三节 人员招聘选拔和培训 第四节 人员绩效的评估
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第一节 人力资源管理概述
一、人力资源的概念与特点 （一）人力资源的概念 （二）人力资源的特点 1．生物性。 2 . 两重性。 3．能动性。 4．成长性。 5．社会性。
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【案例分析题】
案例二 约翰亚历山大的辞职 讨论： (1) 你们认为约翰为什么要辞职？ (2) 为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职
，组织应如何对付这种情况?
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国君的手下说：“你舍得花五百两黄金买死马，更何况活马呢？我们这一举 动必然会引来天下人为你提供活马。”果然，没过几天，就有人送来了3匹千 里马。 郭隗又说：“你要招揽人才，首先要从招纳我郭隗开始，像我郭隗这 种才疏学浅的人都能被国君采用，那些比我本事更强的人，必然会闻风千里 迢迢赶来。” 燕昭王采纳了郭槐的建议，拜郭槐为师，为他建造了宫殿，后 来没多久就引发了“士争凑燕”的局面。投奔而来的有魏国的军事家乐毅， 有齐国的阴阳家邹衍，还有赵国的游说家剧辛等。落后的燕国一下子便人才 济济了。从此以后一个内乱外祸、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个富裕兴旺 的强国。接着，燕昭王又兴兵报仇，将齐国打得只剩下两个小城。
【应用阅读】古 木 与 雁
一天，庄子和他的学生在山上看见山中有一棵参天古木因为高大无用而免遭 于砍伐，于是庄子感叹说：“这棵树恰好因为它不成材而能享有天年。”晚 上，庄子和他的学生又到他的一位朋友的家中做客。主人殷勤好客，便吩咐 家里的仆人说：“家里有两只雁，一只会叫，一只不会叫，将那一只不会叫 的雁杀了来招待我们的客人。”庄子的学生听了很疑惑，向庄子问道：“老 师，山里的巨木因为无用而保存了下来，家里养的雁却因不会叫而丧失性命 ，我们该采取什么样的态度来对待这繁杂无序的社会呢？”庄子回答说：“ 还是选择有用和无用之间吧，虽然这之间的分寸太难掌握了，而且也不符合 人生的规律，但已经可以避免许多争端而足以应付人世了。”世间并没有一 成不变的准则。面对不同的事物，我们需要不同的评判标准。对于人才的管 理尤其明显。一个对其他企业相当有用的人对自己来说不一定有用，而把一 个看似无用的人摆正地方也许就能为你创造出你意想不到的收益。启示：聪 明的领导人应该学会发现人才的优点，使得人尽其才，尽量避免人才浪费。 审慎选择适当人选是非常重要的，而这必须靠平日不断观察、留意每个人的 发展动态。在检视的过程中，不仅要发掘能干的部属，并且还要剔除办事不 力的员工。
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第八章
人力资源管理
【学习目的与要求】
1.掌握人力资源、人力资源管理与人力资源规划含义及特点 2.掌握人力资源规划的程序 3.熟悉招聘工作的基本程序 4.掌握人员培训的目的、原则、方法、考核 5.熟悉人员绩效评估的作用、形式、方法
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【管理小故事】 燕昭王求贤
《战国策·燕策一》记载：燕国国君燕昭王一心想招揽人才，而更多的人认 为燕昭王仅仅是叶公好龙，不是真的求贤若渴。于是，燕昭王始终寻觅不到 治国安邦的英才，整天闷闷不乐的。后来有个智者郭隗给燕昭王讲述了一个 故事，大意是：有一国君愿意出千两黄金去购买千里马，然而时间过去了3年 ，始终没有买到，又过去了3个月，好不容易发现了一匹千里马，当国君派手 下带着大量黄金去购买千里马的时候，马已经死了。可被派出去买马的人却 用五百两黄金买来一匹死了的千里马。国君生气地说：“我要的是活马，你 怎么花这么多钱弄一匹死马来呢？”
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二、人力资源管理的概念和特点 （一）人力资源管理的概念 （二）人力资源管理的特点 1综合性。 2.实践性。 3.民族性。
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三、人力资源配置形式与原理 （一）人力资源配置形式 1.人岗关系配置型。 2.移动配置型 。 3.流动配置型。 (二)人力资源配置原理 1.职务要求明确原理。 2.责权利一致原理。 3.能级层次原理。4.互补原理。 5.激励强化原理。 6.个体差异原理。 7.动态适应原理。8.优势定位原理。