议题6：项目管理手册

1 青建集团股份公司项目管理简明手册 发布日期：二O一O年五月 2 前 言 为推进集团股份公司精细化管理，使项目管理向规范、受控、有序的方向健康发展，为使集团所有员工能够便于理解和记忆集团的规章制度和相关规定，特制定此《项目管理简明手册》。 《项目管理简明手册》本着突出重点，方便记忆和阅读，语言尽可能易懂且朗朗上口的原则进行编制，希望能够为集团股份公司精细化管理提供一些有益的帮助。 因时间和编写者的水平有限，部分内容还没有完全收录进来，已收录的内容可能还需进一步提炼，同时也请集团领导和员工多提宝贵意见和建议，以便于再版时修订。在此一并表示感谢！

《项目管理简明手册》编写小组 2010年5月17日 3

目 录 1、商务管理篇 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 4 2、市场经营管理篇 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 8 3、工程管理篇 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 9 4、人力资源管理篇 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 17 5、劳务管理篇 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 18 6、资金管理篇 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 21 7、审计管理篇 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 22 8、风险管理篇 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 23 9、综合管理篇 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 25 4

商务管理篇 一、工程项目商务管理实行“抓两头，带中间”的策略 两头：工程开工：商务规划和项目管理目标责任书签订。 工程竣工：竣工结算和工程款回收。 中间：月度成本核算。 签证及索赔办理。 经济资料的保存。 二、项目签约考核管理推行“1111”规定 1：开标前1周内确定项目班子主要成员，并确定主要分包队伍及结算条款。 1：中标后1个月内完成总包合同和主要分包合同的签订。 1：中标后1个月内完成项目管理目标责任书的签订和项目管理商务规划。 1：所有分包和供货租赁商的准结算完成后1个月内完成项目考核工作。 说明： A、开标前1周内确定好主要分包队伍及结算条款：指在项目的投标报价阶段虽未进行分包队伍的招标，但应结合招标文件和工程实际情况，根据项目管理规划确定的分包模式，通过多家比价，确定最先进场的分包队伍、结算方式、付款等主要条款。 B、中标后1个月内完成主要分包合同签订：在开标前确定的先进场的队伍完善其合同条款并签订合同；对其他分包合同根据计划按集团规定办理。 C、中标后1个月内完成项目管理目标责任书的签订：目标责任书的签订应完成项目成本测算工作。 三、结算管理推行“31923”规定 3：工程竣工前3个月开始全面、系统的准备对业主结算及相关资料，同时将劳务分包、专业分包、材料供货商、设备租赁商的初步结算核对完毕。 1：工程竣工后一个月内将结算报给业主。 9：工程结算报给业主后9个月内完成结算审计工作。 2：工程结算审计完成后2个月内完成所有分包和供货租赁商的准结算。 3：工程结算审计完成后3个月内回收工程款95%以上。 说明： A、工程竣工：指工程经质检站初验，缺陷项整改完成，将工程移交使用单位的日期。 5

B、工程竣工前3个月„„初步结算核对完毕：指在这段时间内（也可长于3个月）将工程的全部收入和成本核实，做出与目标成本和利润的对比分析，指导最终结算；整理结算资料，查漏补缺，将施工过程中未办理完的资料办理完善，确保在结算过程中不再补办结算资料；施工过程中的月度成本核算和阶段结算、结算资料的收集整理仍应按相关规定办理。 C、分包和供货租赁商的准结算：指结算由分包和供货租赁商盖章并签字确认后，经项目部及分公司预算、材料、审计部门审核完毕，但未作财务结算，暂不返还给分包和供货租赁商的结算。 D、结算审计时间9个月，是指最长时间。 四、月度成本核算应注意“1234”事宜 1：一个牵头人。即商务经理牵头。 2：两个作用。月度监控实现项目预期利润；月度检查并整改管控不足之处，实现过程成本控制。 3：三同步原则。即形象进度、产值报表、成本归集同步进行 。 4：四个主要参与部门。预算部门、材料部门、财务部门、项目部。 五、工程索赔时限管理应注意“4280”规定 28：索赔事件发生后28天内发出索赔意向通知。 28：索赔意向通知发出后28天内，提报索赔报告及相关证据资料。 28：索赔报告提交后28天内，应要求业主给予确认。 28：如果索赔事件持续发生时，应阶段性向业主发出索赔意向通知，并应在索赔事件终了后28天内向业主提交索赔报告和相关资料。 0：索赔资料确保零缺失。 说明： A、索赔时限，如合同有明确规定，则按合同规定时限办理。 B、索赔时限，如合同没有明确规定，则按上述时间要求办理，但属集团应办理的事情应尽可能缩短时间，加快办理完结的时限。 六、项目材料管理方面 1、材料验收管理推行 “齐、检、量、验、录”规定 齐：进入现场的材料必须证件齐全。 6

检：对进入现场的材料进行数量验收及质量检验。 量：对进入现场的材料进行必要的称重及测量等。 验：对要求复验的材料进行取样试验。 录：对进入现场的材料进行登记验收并做好原始记录。 2、材料使用管理推行“限额供料+工完料净场地清”规定 3、材料核算管理推行“日清月结”规定 日清：材料进场后要求1日内完成原始单据的收集、整理、确认工作，同时将所有数据输入到项目管理信息化系统。 月结：当月完成全部进场材料的验收、领用（调拨）、记账、盘点和材料的月度结算，并做到三级账目相符。 说明： A、材料月度结算：指项目部材料人员将各供货商在该项目上本月的供货情况与各供货商核对完毕并签字确认，并附送料单、验收单、领用（调拨）单，装订成册，由分公司材料部门复核存档；同时将结算单转交财务部门。 B、三级账目：指项目部、材料部门、财务部门的材料账目相符。 七、项目招标管理方面 1、招标工作要坚持“3211”的基本工作要求 3：三公原则。即坚持公开、公平、公正的原则。 2：两类招标。即推广物资（租赁）招标和劳务（专业分包）招标。 1：一个平台。即建设和不断完善集团招标平台。 1：一个目的。即实现降低成本和提高效益目的。 2、招标过程重点把握“3123”工作要点 3：三个要素。即招标前期准备工作要有准确的需求计划、详尽的技术准备及符合要求的投标企业。 1：一个文件。即指形成包含以上内容的招标文件，并应履行部门联签手续。 2：两个额度。专业分包及材料招标30万元额度、租赁业务招标20万元额度。 3：三个要点。即“限价、封样、细比较”作为开标工作的三个要点。 说明： A、准确的需求计划：要包含需求数量、规格、型号、进场时间，包括资金计划等关键内容； 详尽的技术准备：要求对图纸和规范要求包括对产品的一般评价标准要提前了解； 7

B、符合要求的投标企业：应具备基本的法人资格和相应的生产能力。 C、限 价：是保障公司基本利益的前提，是检验各级部门对工程盈利情况的重要举措。 D、封 样：是对材料和专业分包队伍招标中控制主要材料质量的必须步骤。 E、细比较：要求所有评委对可能影响最终结果的各类因素，包括在谈判过程中了解的新问题要坚持原则，充分了解，运用谈判技巧尽可能争取最大利益。 八、合同评审、签订、交底等工作按“3371”要求执行 3：总包合同评审3天内完成。 3：各类合同签订后3天内完成合同交底工作。 7：劳务、专业分包、材料、机械租赁等招投标完成后，7天内完成相应合同的签订工作。 1：合同归档工作1天内完成。 说明： A、评审：以集团股份公司名义签订的总包合同，由各单位评审完后需由集团公司组织会签或评审。 B、交底：各单位合同管理部门向项目经理部出具书面的合同交底。 C、归档：合同签订后，各单位合同管理部门应立即将合同副本原件登记、编号、造册、存档；同时将集团股份公司盖章的合同副本原件送集团造价合约部存档。 8

市场经营管理篇 一、经营投标管理及ERP系统实行“11175”规定 1：每个工程信息在ERP系统内只登记1个跟踪单位。 1：各公司上报跟踪工程信息，市场部1个工作日内予以批复。 1：各公司在0A平台发起开具投标法人授权委托书流程，市场部1个工作日内予以批复。 7：各公司应及时准确填写ERP系统投标模块7个环节内容。 5：各公司中标工程应在开标后5个工作日内填写《中标工程一览表》电子版报市场部备案及发布使用。 说明： A、进入招标程序以业主方或各地市行业主管部门发布的招标公告为准。 B、ERP系统投标模块是指用友开发的集团股份公司项目管理系统内建筑综合项目管理目录下的投标管理模块。 C、7个环节是指ERP系统投标管理模块目录下的包含信息登记、营销立项、投标日程安排、投标书评审、工程开标资料汇总表、中标工程一览表、投标付款单7项内容。 二、重大项目经营风险评估实行“535”规定 5: 各公司应在招标文件开始发售日起5天内准备齐全评估资料。 3：本部市场部应在收到齐全的评估资料后3天内组织相关人员进行评估。 5：评估5项资料。 说明： A、重大项目的界定参照房建事业本部《重大项目经营风险评估管理办法》的规定。 B、评估5项资料包括： 加盖公司印章的初评报告书面版及电子版； 包括负责人在内的评估人员签字的自评意见表书面版及电子版； 评估项目的招标文件书面版及电子版及其他相关资料； 评估项目的现金流量测算表书面版及电子版； 评估项目的项目利润测算表书面版及电子版。