工程项目管理手册(完整版)

1、合同条款风险及应对措施；
2、图纸技术难点、图纸缺陷等问题及解决方案；
3、工程量清单偏差情况、原因分析及处理方案；
4、施工场地条件分析，措施费用偏差及应对措施；
5、图纸与现场复核情况重大偏差及解决方案；
项目图纸会审及交底形成会审及交底文件，文件作为项目管理费审批依据，会议同时明确项目重要节点，公司对重要节点进行专项检查。
（7）技术标书：投标前商务部提供初稿给事业部或委托人审核，经事业部或委托人确定后打印。
（8）封标、送标：封标送标由事业部或委托人完成。
（9）具体工作流程详见流程图。
2.3自营业务标书编制流程图
2.4联营项目标书编制流程图
2.5标前评估流程
为降低投标风险、提高投标中标率，针对平安系统外项目应进行标前评估，评估标准为所有自营项目及预估造价3000万以上新合作联营项目。评估应在项目投标前由事业部发起，主要对新合作单位的资金实力、付款条件、历史履约情况、新加入联营项目负责人的信誉、口碑、项目履约能力、资金实力等情况进行评估。评估采用邮件方式，由业务部门发起经部门分管领导审批报工程管理中心评审，经评审确定可以参与投标后开展投标工作。
（1）如在标书制作过程中涉及到踏勘现场，答疑会、询标会等的车辆安排、安全帽等，由事业部或委托人安排。
（2）投标保证金或保函等：如涉及到投标保证金或保函等由事业部或委托人办理，如保证金复印件需要放在标书中，请在标书装订前1天提供。
（3）材料价格及材料样板：商务部根据招标文件的要求列出材料询价清单，整理材料询价物料，给德诚易购进行材料询价，德诚易购需根据材料清单及物料按时提供材料价格。联营项目主要材料部分由委托人提供材料单价及完成材料样板制作。如有涉及到查看现场材料样板，由事业部或委托人进行安排，德诚易购或委托人派人进行查看或拍照。投标材料样板由德诚易购或委托人准备提供。
工程项目管理手册
一、业务备案及登记管理
1.来自百度文库业务立项管理：
（1）OA系统上业务立项登记作为商务部办理具体项目事项的依据,未完成业务立项登记视为非公司立项项目,项目报名、投标等具体工作将不予支持；
（2）业务立项登记有效时长为6个月,超过期限,须重新办理业务立项登记,未办理视为自动放弃；
（3）业务立项以先立项登记者为主导，后立项者尊重先立项者意愿的原则进行，若遇重大项目发生立项冲突，后立项者向其所在部门或中心提出推荐意见，由业务相关部门协商解决，最终结果报商务部作变更记录。
工程所属部门审核劳务招标清单发起邮件→工程管理中心商务部复核→若有异议提出二次反馈，无异议则定稿）→工程所属部门发起劳务招标→劳务工班进行投标报价→工程所属部门召开劳务开标及评审会议→工程所属部门根据开标结果确定中标人或投标意向工班→工程所属部门约谈投标意向工班，工班对此进行二次报价→各部门审核通过工班二次报价，最终确定中标人后需走OA（招投标管理类/劳务工班及分包商报价）
（6）投标答辩PPT等：答辩或述标如涉及到PPT等文件的编制由事业部或委托人直行完成。
（7）商务标书：（1）、平安职场项目按照报价标准，出具投标报价明细，提供给事业部或委托人定价。（2）、非平安职场项目，商务部根据德诚易购的材料询价、市场人工、出具成本报表或利润指标，提供给事业部或委托人定价。最终投标报价以事业部或委托人定价为准，预算部只提供指标作为参考。
三、项目立项、利润率确定及项目交底会
3.1项目交底会
项目中标后，自营项目应当召开项目立项交底会。立项交底会由投标部门（事业部）就项目招投标情况、项目概况、项目重难点、项目资金投入预估等情况进行交底，同时明确项目计划采取管理形式（全自营、责任分包），计划选用项目经理及管理团队，已确定项目经理的，项目经理参会。工程管理中心、行政部、财务部参加并根据项目情况进行工作准备支持。项目交底会形成项目交底文件作为项目立项附件。
（6）投标资料完善：原则上依据公司现有证照资料服务市场，特殊情况下，为满足招标要求，需对现有投标资料做技术处理时，由业务部门与商务部及相关部门协商处理；为完善投标相关资料，业务部门在收到投标相关资料（包括但不限于项目中标通知书、合同、竣工验收资料等），提供可编辑版及盖章版扫描件发送商务部报备记录，并告知原件存放地，各部门在收到此类原件资料应及时归档档案室。
业务人员邮件需求申请→商务部投标主管（复核人员、业绩条件、时间是否满足）→商务部投标主管回复（制定对接办理人员、提出本项需求需注意及配合事项）
二、投标及预算报价管理
2.1、投标管理
（1）商务部提供标前资料准备、项目报名、项目编制标书及协助投标工作办理，各需求部门在办理过程中配合完成；
（2）项目投标过程中，投标保证金、投标保函、资信证明等办理，业务部门在投标要求时间截止前自行与财务部门协调办理；
（6）备案管理流程：
业务人员邮件需求申请→商务部投标主管（复核公司条件、时间是否满足）→商务部投标主管（制定对接办理人员、提出本项需求需注意及配合事项）
1.4全国建筑市场省、市级公共资源交易中心及其他类交易平台管理：
商务部统一办理交易平台数字证书办理、诚信库入库及日常维护管理，各事业部门如有项目需在类平台增加业绩或人员更新需求时，具体流程如下：
（4）业务立项流程图
（5）
1.2供应商库入库管理：
供应商入库办理及日常维护由商务部统一进行操作，其他人员不得随意注册及申报入库。供应商入库流程：
业务人员邮件需求申请→商务部投标主管（复核公司条件、时间是否满足）→商务部投标主管（制定对接办理人员、提出本项需求需注意及配合事项）
1.3全国建筑市场省、市、区级市场准入资格类备案管理：
2.2、预算报价管理
1、工作任务下达和接收，事业部门在收到招标文件或有投标报价需求后应以邮件形式发送商务部，邮件应说明项目报价要求、完成时间、对接人等重要信息并上传招标文件、图纸等相关文件，预结算经理会以邮件回复标书完成节点、需事业部配合事项、收费要求等情况。
2、事业部在发送报价需求时请说明项目性质（自营或联营），商务部已制定商务部收费管理办法，项目投标报价费用将按办法执行
施工进度及进度款拨付：各项目每月27日前登录平台更新施工进度及进度款拨付比例数据，每月更新的数据将与资金预算表进行复核同时作为项目资金支付的审批的重要依据，未能及时更新工进度及进度款拨付比例的项目可视为项目无进度变化及无资金支付需求。
（4）资信标书及证书原件等：资信标书由商务部负责编制及检查，如资信标书放在商务标或技术标书中，需跟商务部具体编制的商务或技术人员沟通完成的时间，一般需要在截标前4天提供给商务部。资信标不与商务标及技术标合并装订的，则由资信人员自行打印装订。证件原件由商务部准备、提供。
（5）深化设计：投标如有设计、深化设计、效果图等由事业部或委托人委托设计部完成。相关设计内容的打印由设计部完成。
3.5项目图纸会审及交底
全自营项目施工进场后半个月内，应由项目经理组织项目部技术人员、施工班组负责人对施工合同条款、施工图纸、工程量清单、现场施工条件进行充分的复核，复核完成后项目经理对项目图纸技术难点、清单工程量偏差，施工场地条件较大偏差等情况进行整理报事业部组织商务部门、设计院等部门对图纸及清单情况会审，会审可采用视频会议形式，会审主要进行以下议题：
3、项目采用责任分包形式，因项目情况特殊，项目利润率不方便采用清单分析形式进行测算的，可由事业部先进行洽谈，然后采用联席会议形式确定利润率。
项目中标后，由工程所属部门组织责任分包人对项目进行管理费利润目标进行申报，具体审核流程如下：
流程1：中标金额50万以上工程所属部门邮件发起管理利润目标→工程管理中心商务部审核回复→5个工作日内（原为7天内），若有异议提出二次反馈，无异议则定稿
3.2项目利润率确定
3.2.1自营项目
1、有图纸有清单项目邮件立项后，由项目经理组织对进行项目实施成本核算，核算预计实施利润目标报工程所属部门审核具体流程如下：
项目经理→工程所属部门→工程管理中心商务部审核回复→5个工作日内（原为7天内），若有异议提出二次反馈，无异议则定稿
2、无图纸、无清单项目应在进场后每月的15号及25号两天均需上报项目台账，台账内容包含材料成本额、劳务产值等内容，若无法按时提交且又不作邮件说明原由，将会影响该项目部的绩效考核。
（4）项目注册人员解锁：项目完工后，项目部有义务办理注册人员解锁手续，业务部及项目责任人对此承担跟踪责任，在项目完工后15个工作日内办理解锁手续，项目完工超过3个月未完成解锁的，对部门或责任人限制使用注册类人员证书。
（5）项目施工过程中，涉及非住建委、业主单位的备案报建业务由项目部处理后向商务部报备记录，以便其他项目跨业务咨询。
3.3项目立项
项目中标后，由事业部门发起施工立项OA审批，内容包括项目基本情况（中标金额、合同工期、项目甲方负责人等）、项目拟采取组织形式、项目人员管理架构等，项目交底文件作为附件。
3.4班组招标、定标
全自营项目立项后，项目经理根据项目特点、项目现场条件提出项目劳务班组组织方案，明确劳务班组需求情况（综合工班、专业工班等），并组织编写劳务招标清单、技术要求报工程所属部门审核，工程管理中心商务部复核，具体流程如下：
4.2.2、平台数据上报及更新要求
项目立项登记：项目中标后，项目发起人（事业部）必须在项目中标之日起7天内完成项目立项登记。平台项目登记作为项目在公司立项的付款依据，只有在平台完成项目登记并填报完整信息后，才能申请公司项目启动及资金准备，未在平台登记的项目视为非公司立项项目，项目资金准备及支付公司将不予支持；
3、根据商务部工作任务量的多寡情况，预算部为确保标书完成质量可将标书外发完成，标书外发建议由事业部自行联系外单位完成，如由商务部联系外发，外发洽谈费用后发起外发标书流程，经事业部门确认后外发。
4、投标过程流程：事业部或委托人按招标机构要求购买招标文件，预结算管理部根据招标文件的要求准备编制技术标和商务标。过程中有以下几项需事业部完成或配合：
四、项目前期管理
4.1施工计划申报及审批
项目进场后项目部应在进场后半个月内提供《项目施工进度计划》、《施工材料进场总计划》、《施工成本计划》、《资金使用总计划》报事业部及工程管理中心审批，具体审批流程如下：
项目部提交计划→工程所属部门审核→商务部报备
项目计划申报作为项目启动及资金申请的依据。
4.2工程智慧管理平台信息申报管理
流程2：中标金额50万以下工程所属部门可自行确定管理利润，无需报工程管理中心商务部审核
3.2.3联营项目
联营项目管理费管理目标由由项目所属部门在项目投标前或项目中标后与联营投标人洽谈确定，谈定后签署目标管理责任书。
3.2.4立项及管理目标OA审批
项目管理费利润目标确定后，自营项目及完全责任分包项目由事业部发起OA施工立项及管理目标审批，联营项目由事业部发起联营立项及管理费审批（附件目标管理责任书）。施工立项审批将作为启动项目所有后续合同、资金审批的前提条件。
项目管理平台作为公司了解项目的窗口，这要求各事业部、项目部严格按照项目管理平台使用要求及时登记及上报资料。具体要求如下：
4.2.1、平台上报范围：
建设局单独办理施工许可或专业分包备案的项目；
按公司要求必须办理登记备案的项目；
合同金额50万以下维修改造项目可以不上报平台。特殊项目不适合平台管理的项目经公司审批后可以不上报平台。
（3）资料原件使用：项目报名及投标过程中，原件均由各业务部专人携带，走公司档案借阅相关流程手续办理借出，商务部配合协调使用；
（4）项目经理等相关技术人员的投标及答辩需求：商务部根据招标要求提供可使用建议人选，由业务部最终确认投标及答辩的技术人员，统一安排技术人员的出差及现场答辩。
（5）项目开标后7个工作日内，将完整版招标、投标文件资料及开标现场情况反馈表交商务部，进行报备存档记录。
（1）商务部统一办理全国建筑市场省、市、区级市场准入资格类备案；
（2）备案涉及协调人员、证照等原件，同时，需当地住建部门审核，耗时较长，如事业部有项目紧急需办理备案，提前与商务部协商相关工作。
（3）项目中标后，涉及住建委等政府部门进行项目报建、锁证，由项目部主导办理，商务部原则上配合提供人员、证照资料，不涉及处理具体报建工作；项目部在项目报建时确认锁定注册类人员，须向商务部报备记录。