关键不在于你做什么而在于你如何去做

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关键不在于你做什么而在于你如何去做
不论它们是否已经意识到,许多公司已经将流程而不是它们所生产的产品作为竞争手段。

“现在有很多无意识的流程竞争者”,得克萨斯-奥斯汀大学教授、《流程创新》一书的作者汤姆•达文波特说,“你也许会认为联邦捷运在后勤流程方面具有竞争优势,麦当劳长于在备餐流程方面竞争,而橡胶美公司更擅长于在新产品开发流程方面竞争”。

他承认“这些组织并不是因有意识地注重流程而增强了其竞争力”。

但是这些组织和其他组织一样逐渐将卓越流程作为竞争策略的一个重要组成部分。

例如美国消费品大王利华兄弟(Lever Brothers)公司,由其母公司英荷合资联合利华(Unilever)公司领导,就是通过理解流程有意识地寻求策略上的革新与突破:流程是如何起作用的,怎样更好地管理流程,以及怎样最好地创造与再创造新的流程。

“提高竞争力是我们的动力”,利华人力资源部高级副经理约翰•吉利斯拜如是说。

越来越多的大跨国公司,像联合利华、强生(Johnson & Johnson)、柯达(Eastman Kodak)、GIGNA、联邦捷运(American Express)、克莱斯勒(Chrysler)和欧文斯•科宁(Owens Corning)都在追求卓越流程。

其他公司不那么有名,如比利时的通信公司(Belgacom)、芬兰的肯电梯公司(Kone Elevators)和英国的克拉克医药公司(Clerical)。

这些公司的共同之处在于它们坚信追求卓越流程或在现有的流程中做的最好是赢得持久竞争优势的关键。

企业首要的竞争仍是产品的竞争。

然而,麻省理工学院斯隆管理学院莱斯特·瑟罗教授与其他一些学者认为,在变幻莫测的当今世界,流程将起到从未有过的重要作用。

他在《思想的交流》一书中写到:“过去最重要的(开发新产品)现在已变为次要的,过去是次要的(创建和完善新流程)现在却成为最重要的。

”主要原因是由于新流程创建完毕反过来使得复制新产品变得如此容易,产品的新发明很快就会被推广开来。

公司仍可将产品作为其主要竞争策略,克莱斯勒流程管理小组主任比尔•卢索说。

然而他也提醒说:“产品只有很短的生命周期,而流程具有延续性。

”因而,以流程为导向的方法能创造出“我们自身的竞争优势”。