绩效考核与管理

三、绩效考核管理 作者：毕春庆 （一）实行绩效考核管理的意义 企业发展靠什么？一是靠企业家的战略选择，二是靠组织目标的落实。而绩效考核管理就是企业为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。它包含三层含义：素质——挖掘潜能；行为——执行力；结果——业绩效率。 绩效考核是现代组织不可缺少的管理工具。它是一种周期性检查与评价员工工作表现的管理系统，是指主管及相关部门对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核与管理不仅能够确定每位员工对组织的贡献或不足，还能够在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而改善组织的反馈机能，提高员工的工作热情，激发士气，同时可作为公平合理地奖赏员工的依据。 在实施过程中要注重沟通、反馈和辅导，以帮助组织和个人提高实现工作目标的能力，它是将组织和个人的努力与企业的战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调和控制等手段来实现高效执行团队。其主要作用有以下几点： 1、促进企业使命的达成、远景的实现 企业的使命和远景，如果不能转化为具体目标，就很容易变成贴在墙上或放在抽屉里的标语和文件，失去激励员工的价值。绩效管理程序能够把企业的使命和远景转化为实际的定性目标和定量目标。这些目标自上而下层层分解，转化为各级部门和员工实际的行动计划。 通过绩效管理中的目标体系，可以将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况。 2、通过提高员工的绩效水平来有效提升企业的竞争力 绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，继而分解到每个人，并通过绩效管理促进员工按照企业制定的业务流程、行为标准以及倡导的方式去工作，使得每个员工的绩效都得以改进和提高。员工绩效有驱动着部门绩效，而部门绩效驱动着公司绩效，最后的结果是企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也由此而获得。 3、提供一个规范而简洁的沟通平台，有利于团队的协作 绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈和辅导。当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备时，他们会更加积极合作和坦诚相处，从而在客观上有效地避免了冲突的发生，因而有利于团队的协作。 4、有助于做好员工的岗位管理和职业生涯规划 绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策（如对绩效好的员工奖励、晋升、委以重任，对绩效不好的员工降职、转岗、惩戒、降低要求甚至辞退等）提供了必要的依据，同时也助于解决员工的培训、薪酬和职业规划等问题。 5、有利于构建和谐的企业文化 企业文化最终要通过组织的价值评价体系（绩效管理体系）、价 值分配体系（薪酬体系）来发挥其功能。通过制定公开的绩效评价制度，明确的绩效标准可以明确企业内部的行为规范，加强组织建立在业绩基础上的分配体系的透明度，从而形成公正、公平的企业文化价值观，促进企业和谐发展。 现代企业薪酬制度正由相对固定的岗位薪酬向相对浮动的基于绩效的薪酬制度转变，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。实施绩效考核管理的主要目的是使薪酬更加公平，更加具有激励性。例如目前比较盛行的薪酬体系制定原理的3P模型中，我们可以看到，薪酬的制定是职位价值决定薪酬（pay for position）、绩效决定薪酬（pay for performance）、胜任能力决定薪酬（pay for person）三者的有机结合。可见，绩效记过是薪酬变动的重要依据。 6、绩效考核与管理在法律上也是非常重要的意义 人力资源管理的各个过程，如员工的招聘、录用、考核、降职、惩戒、辞退等都要受到国家或社会公平就业组织的监督。如果不能拿出足够的证明人事决策的正确性，企业很可能会受到法律或者劳动管理部门的制裁。而这种证据一般都来自于绩效管理的环节。因此，将绩效管理程序制定成成文的制度、在新员工上岗前明确告知、在绩效管理的每一个环节都填写表格并且经双方签字认可等细节，都是至关重要的。 （二）制定个性化员工绩效考核管理体系 1、员工绩效考核与管理的两大前提 员工绩效考核与管理的两大前提：即企业目标实现和员工自我发 展。设计员工绩效考核与管理方案的出发点和归宿，就是企业战略目标的实现和员工发展。按照自上而下的原则，企业目标可与分解为部门目标，部门目标可以分解为各个岗位任职员工的工作计划和职责任务。通过合理的资源配置和组织管理，只要确保完成所有员工目标计划和履行的职责任务，部门目标企业目标也就可以实现。另外，更为重要的是有助于形成整体人力资源管理制度导向。 （1）战略绩效导向。通过逐层分解战略目标，让员工所有的工作任务紧密围绕公司的各项战略目标，通过各种人力资源管理制度逐渐规范员工的行为，导向企业战略目标。 （2）员工发展导向。没有员工的自我发展，就难有企业战略目标的实现。因此，结合企业战略，构建学习型组织，通过“工作中学习，学习中提高”，开发员工潜能，提升员工工作效率，促进组织目标的实现。 （3）企业价值观导向。明确企业愿景、目标及价值观，并在员工绩效管理制度、技术、工具中充分体现，规范员工行为，形成积极向上的价值追求。 （4）竞争动力导向。通过员工评价、业绩考核与业绩管理相关的价值评价、利益分配、职位晋升、同事认可等制度措施，在企业内部营造一种积极向上的竞争氛围，将压力转化为动力，引导员工朝着积极、健康的方向面发展。 （三）绩效考核与管理方案的设计 员工绩效考核与管理方案的设计首先解决两大问题——技术与 管理问题，要定好位。因为员工绩效考核与管理方案的定位准确与否以及工具设计科学与否，通常决定着这个方案的成败。 1、管理定位 定位是员工绩效考核与管理方案设计中对企业管理水平现状与员工的了解。实际上，这就是一个摸清企业现状，并在制度的设计中如何尊重这一现实的问题。具体操作过程中主要应考虑以下几方面的情况。 （1）明确企业战略与企业文化现实及价值导向。所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的，明确的目标指向将有助于目标的实现、员工的凝聚、成就感的体验等。另外，自觉地、不自觉的、外显的、潜在的各种文化现实及价值观导向，无时不在影响着人力资源管理制度的设计和员工的行为表现。 （2）完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权利、责任关系。经营层、管理层与执行层，如果职责不清或者经常越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是让员工难以适从、相互推诿、责任感荡然无存，使企业陷入混乱之中。 （3）诊断企业管理现状，摸清企业管理水平。任何制度的设计都有一个初始状态、中间状态和理想状态。一步到位的制度，不仅不能将企业引向理想的强、大状态，还会将企业引向灭亡。诊断企业的管理现状，是一个制度梳理的过程，更是一个对企业管理者整体的管理水平、素质、对制度本身的依赖程度以及员工的心理承受力和对制度的认可程度的了解过程。 （4）与决策层沟通，明确其管理导向。制度的制定，没有决策层的认可和支持，将会事倍功半，或难以达成制度的预期效果。与决策层沟通，了解决策层的目标追求和价值导向是十分重要的。 （5）了解员工整体素质水平。水能载舟，亦能覆舟。制度成功与失败，员工在其中都扮演着十分关键的角色。制度设计者通过问卷、访谈，了解员工的关心点、素质水平，将有助于制度的成功设计。 2、技术工具设计 工具设计与使用是员工绩效考核与管理过程的关键的环节。如企业战略目标分解及绩效契约的建立、关键业绩指标（KPI）的提炼、业绩考评标准的编制、考评方法的选择、考评及其管理流程的确定等。 （1）企业战略目标分解与绩效契约的建立。逐层分解企业战略目标，并锁定每一个岗位及责任者，关键是让任职者认同岗位目标及职责任务。这实际上是一个岗位绩效契约的建立过程。其前提是：岗位绩效目标明确；责任者具备完成岗位绩效目标、任务的基本胜任能力；通过会谈的方式，主管和员工双方认可绩效目标及完成绩效任务的行动方案。 （2）关键绩效指标的提炼。关键绩效指标是指在部门目标确定和岗位分析的基础上，对本岗位的工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，能有评价本岗位关键绩效的一种结果。提炼关键绩效指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案分析法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。 绩效指标图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来， 然后加以分析研究，确定需要考核的绩效指标。这种方法一般将某类人员的绩效指标按需要的考核程度分档，然后，根据少而精的原则进行选取。分成三档：即必须考核、非常需要考核、需要考核；也可以分成五档：即必须考核、非常需要考核、需要考核、需要考核程度地、几乎不需要考核等。我们以制定营销人员的绩效考核指标体系为例。在岗位分析的基础上，将营销员的绩效指标用绩效指标图示法分为三个档次，如图1—1所示。

档次 必须考核 非常需要 需要

图1—1 营销员绩效指标的图示法 从图中可以看出，对营销员的绩效进行考核，主要应考核五项指标：○1销售额及增长率；○2销售费用；○3不良债权比率；○4对客和的礼貌程度；○5从公司的全局出发。 （3）绩效考评标准的编制。绩效考核标准就是对员工绩效进行考评的标准和尺度。它是针对绩效考评指标体系而言的。由于绩效考

出勤率

销售额 销售费用 遵守秩序 不良债权比率 销售额增长率

对客户的礼貌程度 从公司的全局出发

采取的工 作 方式

绩效