人力资源管理经典实用课件麦肯锡人力资源最佳典范

•35岁以上 •30-35岁
•16
•22
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•21
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•50
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•27
•25-30岁 •25岁以下
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•54
•34
•33
•22
优点
• 用发展和提升的机会激励和保留人才而非简单的报酬 • 公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准 • 内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才薪酬更低 • 能降低公司的用人风险 • 仍能解决公司对特殊人才的需求
缺点和局限性
• 不能及时满足证券市场对人才技能的要求 • 不能及时为公司输入新鲜血液，改善人才结构 • 在减轻裁员压力的同时，可能导致员工的危机感下降
•人员配置 •人员发展 •薪酬 •福利及劳动关系 •2002年人力资源管理的信息化建设
•2002年的工作计划
麦肯锡-西南证券的人力资源战略 ppt86
调查发现西南证券在5个基本要素和2个管理杠
杆上与卓越水准相比存在部分差距
•五個基本要素
• 与世界级公司的差距
•使命/抱負
•大
•中
•小
•業績理念强度
• 五个基本要素都不够强，尤其是目
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麦肯锡-西南证券的人力资源战略 ppt86
西南证券员工队伍较年轻，有发展潜力

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3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析

投资银行业务
公司承销IPO、再融资等业务，为企业 提供全方位的资本市场服务。
资产管理业务
公司开展各类资产管理业务，满足客户 多样化的投资需求。
特色业务
西南证券在证券行业内以创新业务和特 色服务著称，如场外市场业务、新三板 业务等。
公司文化与价值观
01
02
03
核心价值观
诚信、专业、创新、卓越 。
企业文化
人力资源战略的重要性
01
人力资源战略是组织战略的 重要组成部分，为组织提供
关键的战略价值。
02
它有助于组织实现长期目标 ，提高组织绩效和竞争优势
。
03
人力资源战略能够支持组织 的变革和发展，帮助组织适
应市场变化和外部环境。
人力资源战略的制定与实施
制定人力资源战略需要分析组织的内外 部环境，明确组织的战略目标和价值观
麦肯锡始终站在行业前沿，不断创新和发展，为客户提 供最具前瞻性的战略建议。
公司业务与特色
麦肯锡的业务涵盖企业战略、组织变 革、运营管理、数字化转型等领域。
麦肯锡注重团队合作和知识分享，通 过跨领域的专家团队协同工作，为客 户提供全方位、一体化的咨询服务。
麦肯锡以客户需求为导向，通过深入 了解客户的业务和行业特点，为其量 身定制解决方案，帮助客户实现可持 续发展。
麦肯锡西南证券的人力资源 战略课件
目录
• 麦肯锡公司简介 • 西南证券公司简介 • 人力资源战略概述 • 麦肯锡的人力资源战略 • 西南证券的人力资源战略 • 人力资源战略的挑战与未来发展
01
麦肯锡公司简介
公司历史与发展
1923年，麦肯锡公司创立于美国芝加哥，是全球领先 的管理咨询公司之一。

为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份内部刊 物，专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力 把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把 他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。 这种不拘形式的做法降低知识交流和传播的门槛， 使知识和经验在公司得到很好的传播；另外，这种 自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的思想 和点子；还能更好的迎合以知识贡献率为衡量标准 的评价体系（员工考核指标不仅要发展客户，还需 贡献知识）。
有效学习机制给麦肯锡带来的好处
• 一是有助于发展一 批具有良好知识储 备和经验的咨询专 家； • 另一个是不断充实 和更新公司的知识 和信息资源为以后 的工作提供便利的 条件，并与外部环 境日新月异的变化 相适应
麦 肯 锡 将 何 去 何 从
20世纪90年代以来，人类社 会进入知识经济时代，环境的 变革和组织的发展对每一家公 司都提出了新的挑战，对于象 麦肯锡这样知识密集型国际著 名大型咨询公司来说，更是如 此。1996年4月，麦肯锡公司的 领导者Rajat Gupta就曾断言，随 着科技的进步和时代发展，麦 肯锡公司将面临更加严峻的挑 战：如何管理好麦肯锡公司在 全球84个分支机构的7000多名 咨询专家，有效整合知识资源， 并使组织高效率地更好地满足 客户的需要，已变得越来越复
从麦肯锡的学习机制看其人才战略
一、知识积累的战略
• 通过完善的学习机制来建设学习型组织 。麦肯锡公司 从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争 优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发 智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后； 一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的 积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程 必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时 性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和 规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以 后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传 统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下 了坚实的基础。