毕业设计
题目：国美电器供应链管理存在的问题与对策
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院（系）: 继续教育学院 __________
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国美电器供应链管理存在的问题与对策
摘要
随着经济全球化的深化发展，以中国加入世界贸易组织（WTO为契机，各行各业的跨国零售连锁企业纷纷涌入中国拓展市场，谋求更多的利润。零售连锁企业诸如沃尔玛、家乐福、麦德龙等在中国迅速发展，拥有多家连锁店面。依据2015年的相关统计数据, 沃尔玛已经在全国共180个城市开设了490家店面，家乐福、麦德龙的零售连锁店在中国超过100家。面对激烈的市场竞争，如何在中国庞大的市场范围内管理好如此之多的连锁店面，完成好商品采购、销售、配送等环节并实现盈利，这不仅是摆在国外连锁企业巨头面前的一道难题，同时也是我国国内零售连锁企业所面临的难题。要解决好这一难题，实现零售连锁企业的可持续发展，这就不能不提及到零售连锁企业的供应链管理问题。本人以国美电器供应链管理为研究对象，分析了国美电器供应链管理存在的问题，主要集中在客户服务管理、库存管理、运输更管理，有针对性的分析了国美电器供应链管理存在的问题的原因，最后提出了国美电器供应链管理应对策略。希望本文的研究能够为我国家电供应链管理提供借鉴。
关键词：国美电器供应链管理问题对策
1绪论......................................
供应链管理的概念界定.............................
家电连锁业供应链管理的主要要素分析.....................
客户服务管理..............................
库存管理...............................
运输管理................................
2国美电器供应链管理存在的问题..........................
国美电器发展概况..............................
国美电器的客户服务管理...........................
实现“以销定产”，采取区域化消费策略..................
传统封闭式商品展示方式........................
建立客户服务中心体系.........................
国美电器的库存管理............................
库存模式的转变..............................
实现商品结构的及时调整.........................
国美电器的运输管理.............................
以自有车队运输为主...........................
信息管理下的配送车辆..........................
3国美电器供应链管理存在问题的成因分析......................
客户服务管理差距成因分析.........................
售前缺乏对消费者需求的深入研究....................
售中服务忽视软件条件的建设.......................
售后服务水平有待提高...........................
库存管理差距成因分析.............................
与家电厂商缺乏合作与协调性.......................
库存管理信息系统的建设投入不足....................
运输管理差距成因分析............................
各部门间协作力度不够...........................
运输管理的专业化程度不够........................
4国美电器供应链管理应对策略...........................
鼓励顾客投诉并为其提供更多增值服务.....................
鼓励顾客投诉并圆满处理顾客抱怨....................
在规范送货、安装服务同时提供更多增值服务................
采取协同式库存管理，加强信息系统建设....................
增加企业库存信息系统建设的投入......................
与供应商充分合作，采取协同式供应链库存管理模式............
运用先进运输方案，重视部门合作......................
在充分利用社会资源基础上，合理优化和调整运力..............
与技术公司合作，运用其先进的运输管理方案................
致谢 ......................................
参考文献 ....................................
1绪论
供应链管理的概念界定
供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作, 把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。同时，马士华教授还将供应链管理综合为10个主要要素，它们分别是：供应链计划、供应链信息流、客户服务管理、库存管理、运输管理、设施选址决策、合作关系管理、企业组织结构、供应链的绩效评价与激励机制和供应链管理的风险防范机制。在企业的供应链管理中，必须给予这十个主要要素充分的重视，对每个关键要素企业都必须达到平衡，因为它们的共同作用决定了企业的整个供应链管理水平，而最终影响企业在市场中的竞争力
家电连锁业供应链管理的主要要素分析
根据家电连锁企业的盈利模式，家电连锁行业发展可以划分为四个阶段，第一阶段是赚取进销差价；第二阶段是从供应商处获取利润，如促销费、场地费、返利等；第三阶段是优化企业的供应链；第四阶段是从自身的品牌、管理、服务中获利。我国的家电连锁企业正在从第二阶段向第三阶段，即从供应商处获取利润向优化企业的供应链转变。如何优化国内家电连锁企业在快速扩张时的供应链？对于众多的供应链管理要素，本文将针对家电连锁业的行业特征，选取对连锁行业尤其是家电连锁行业影响较大的供应链管理主要要素展开讨论。
按国内外企业的经营实践总结和经济学家的论证，企业客户服务管理，是一种了解和创造客户需求，以实现客户满意为目的，企业全员、全过程参与的一种经济行为和管理方式。就最广泛的意义而言，任何能提高客户满意程度的项目，都属于客户服务的范畴。客户服务管理的核心理念就是：企业的全部经营活动都要从满足客户的需要出发，以提供满足客户需要的产品或服务作为企业的责任和义务，以客户满意作为企业经营的目的。所谓满意程度就是客户“期望”的待遇与“觉察”的待遇之间的差异。大型家电连锁店铺的生存基础是成本领先战略，但是发展基础是优质的服务。在产品同质化，各大企业纷纷打“价格战”的国内家电连锁业，要想从根本上提高客户满意度，就必须对售前服务、售中服务和售后服务全方面改进。河海大学的朱荣依据家电连锁企业产品服务流程图，认为家电连锁企业售前、售中和售后服务主要包含以下内容。
库存管理
“库存”译自英文中的“Inventory ” ,它表示将来目的的资源暂时处于闲置状态。库存管理的目的是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，尽可能降低库存，提高物流系统的效率，以强化企业的竞争力。库存管理又称存货管理或在库管理，是在库存论的指导下，在经济、合理或某些特定的前提下（如不允许缺货与降低服务水平等）建立库存数量的界限，即库存量（需求量）、库存水平、订量等数据界限。简单地说，库存管理主要是企业经营者解决何时补充订货、补充订货多少，以及库存系统的安全库存量、平均库存量、周转率、缺货次数各是多少等问题所采取的方法。但这还是仅仅停留在对企业单点库存的控制上，还没有考虑企业在供应链环境下的库存策略。供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。在供应链管理环境下的库存管理，主要有以下几个问题：没有供应链的整体观念；零售企业和供应企业缺乏合作与协调性、低效率的信息传递系统等。
由于家电连锁门店数的显着增加，各连锁分店分布相对较散，运作体系一旦跟不上，将直接影响开店的速度与新开店的业绩。限于交通条件或基于经济上的考虑，快速扩张的家电连锁企业不可能都配备足够多的交通工具，这里就涉及到企业是自建车队运输还是与承运商合作的问题，也就是说公司必须决定自有车队运输和使用受雇承运人哪一个更便宜。企业自有运输车队可以使企业在运输上有更多的控制力和灵活力，能够对客户需求做出及时反应。
2国美电器供应链管理存在的问题
国美电器发展概况
作为我国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业，相关数据显示，国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、小天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电零售连锁零售企业国际化第一步。国美电器作为我国比较具有代表性的家电零售连锁企业，其供应链管理具有一定的代表性和典型性。因此，本文以国美电器为例，对零售连锁企业供应链管理进行分析，探究国美电器供应链管理中存在的问题，并有针对性地提出对策建议，希望对改善我国零售连锁企业供应链管理现状，提升我国零售连锁企业的综合竞争力提供一定的借鉴和参考。
国美电器的客户服务管理
国美在企业文化中明确将服务理念阐述为“至真至诚、国美服务。服务是国美的唯一产品，顾客满意是国美服务的终极目标”。公司新的组织架构中，服务总部成为与营销总部、连锁发展总部、财务总部并列的四大总部之一，充分体现了公司重视增值服务的一贯理念。目前国美统一的服务平台的建设才刚刚起步，还处在投入期。国美的服务形式也从售后到售中、售前，开展综合服务。
“以销定产”，采取区域化消费策略
国美电器建立了比较完善的客户服务系统以及信息数据采集、挖掘、分析、决策系统，分析消费数据和消费习惯，并将研究结果直接反馈到上游的生产和定单环节，实现“以销定产”，这让工厂能精确生产出最受市场欢迎的产品，消费者也能购买到性价比最高的产品。国美电器在南京启动全新的服务工程，所有门店都根据其辐射区域的市场消费特点推出极具针对性的促销活动和服务措施。这是家电连锁行业首次出现以门店为基本单位的区域化消费策略。国美电器的区域化消费策略根据该店辐射区域内人群对产品以及服务的个性化需求分别制定营销方案，最大程度地满足市场的需求。国美电器以南京为试点，迅速向全国推广。
目前绝大多数国内家电大卖场包括国美电器的设计采取封闭式商品展示，这使消费者无法亲身体验，也不方便其购物。为使门店的商品陈列、灯光、价格标签等更科学，
更容易被消费者接受，国美电器首次聘请日本ITOKI 公司为其设计门店。在为消费者提供咨询服务方面，在国美，金卡以上等级的会员才能享受到店长接待、专人导购、专家咨询、专
业设计、统一配送等服务。国美的会员有一定的门槛，只有在国美一次性消费一万元以上的消费者，才能成为国美的会员。国美的会员服务主要包括会员特价日、会员大抽奖、会员联谊会等，金卡以上等级的会员还能享受到店长接待、专人导购、专家咨询、专业设计、统一配送等服务。
建立客户服务中心体系
国美的安装和售后服务基本是自营的。国美电器早就建立了较为完整的配送、安装、
维修一体化的服务体系，建立了300 人的专业安装队伍，为顾客免费安装。目前国美电器已经拥有4000 多名售后服务员工，在为顾客送货时可提供许多附加服务，如为顾客提供家电消费咨询、家电使用常识、保养知识等国美送货人员都能提供咨询服务。为加强服务的监管与顾客咨询，国美建立了电器流通企业中第一家以呼叫中心技术为平台，以CRM 为目标的客户服务中心体系，建立南京、北京、上海、杭州、重庆、成都、西安等地客户服务中心，在南京推出5616666 服务电话，客户服务中心的职能是对外统一受理，一个电话解决一切，让顾客百分百满意；对内统一监管，将所有的投诉追究到底，实现顾客电话咨询与投诉的统一受理。
国美电器的库存管理
目前国内家电连锁企业基本都实现了从“一店一库”到“集中配送”库存模式的转变。国美电器以前重视仓库的大小，以及囤货带来的超额利润，在每一个独立的地级市都设立一个独立的公司，这些独立的公司无论在当地开设几个店，都会针对每一个店建一个配送后台。但是这样的设置太分散，在店面数量剧增的情况下对应的配送后台就会造成巨大的管理难度。国美率先采用集中配送。集中配送的主要特点是，在一定地区范围，销售者无论有多少销售点，其所有的实物库存均保存在配送中心，各销售点只有样机没有库存或仅有少量库存，销售时各零售点将购买者信息和售出商品信息传到配送中心，配送中心根据这些信息安排送货车辆，送货的同时完成检验、安装、调试、结算等服务。当一个区域的销售达到一定规模之后，国美就开始配套一个配送中心，而这些配送中心由国美总部的采购中心直接控制，实现统一的采购和供应，一直将商品配送到消费者家中。2015 国美在全国的大型配送中心已建了70 个。
在库存商品结构管理中，国美电器也获得一定的收益。国美电器将其经营的产品系列分为七大类：空调、黑色家电（指影音产品）、白色家电（指冰箱、洗衣机等）、通讯、小家电、数码IT 、厨卫及其他。公司近几年空调的收入占比显着下降，黑色电器的比
例明显上升，小家电、数码IT 、白色电器收入比例也都有一定的增长，随着人们消费水平提高，公司传统商品销售比重下降，增加了影音、数码等商品的比重，从而加快商品周转
率，降低库存成本。
国美电器的运输管理
国美电器一直坚持“专业自营”的服务方针，每进入一个地级以上城市，国美都配套建设了物流配送中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务。在销售时，各销售点将购买者信息和售出商品信息传递到配送中心，配送中心根据这些信息安排送货车辆，采用集中配送方式，可以减少由仓库到门店的运输，可以使配送路线更为优化，提高车辆使用效率。公司采购200 辆轻卡，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二，同时管理费用也有大幅度降低。目前国美已经拥有2000 多辆物流配送车辆，家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，如果匹配适应平时销售需求的车辆，旺季时就很难有足够的配送队伍供使用；如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费，因此公司运输车队采取以自有为主，视地区与销售时段暂时性的外租部分车辆，与一些承运商合作，共同为消费者提供优质服务。
信息管理下的配送车辆
国美实施的企业资源计划系统，通过电脑网络随时监控、管理库存和物流状态，以保证连锁网络内主干流及连锁店最后一公里配送任务的顺利完成。杭州的第二代物流基地使信息管理下的配送车辆的反应能力和送货能力大大提高，在软件上用集成在SAP 信息管理平台上的仓库管理系统进行管理，同时配送车辆也都安装全球定位系统，提高了工作效率。新启用的杭州物流基地，具有辐射湖州、嘉兴和绍兴等周边地区的能力，可以全面负责这一地区国美连锁网络的配送任务，真正配合产品销售。按照国美的计划，这样的物流基地除了已建成的杭州基地之外，还要在北京、广州、南京等地建14 个。
3国美电器供应链管理存在问题的成因分析
客户服务管理差距成因分析
目前我国家电连锁企业也仅有国美电器在南京初步实施区域化消费策略，以门店为基本单位推出极具针对性的促销活动和服务措施，家电连锁企业对消费这需求的投入总体水平较低，比较偏向于依靠低价来吸引消费者。与此相比，国外企业在进行营销时，无论美国还是日本的家电连锁企业，它们十分注重对消费者需求的研究，并能及时根据消费者需求的变化调整自己的营销策略。因此，虽然国内的一些企业都开始加大了对消费者需求的研究投入，
但与国外企业相比，仍然停留在初级阶段，还有一定的差距，我过家电连锁企业必须加大对消费者需求研究的投入。
在我国国美电器售中服务过程中，它们往往注重硬件设施的建设而忽略了软件设施的改善。国内家电连锁巨头们为了抢占优势位置，提高了开店速度，同时也加大对店内布局的投入，但往往过多的注重企业门店的装潢，而忽视了一些软件设施的建设，如只有会员才可以享受店长接待服务等待遇。而国外企业则更加注重二者的有机结合，不过分注重店面的装潢，在保证硬件的同时通过一系列的技术改进为消费者带来更便利的购买，为所有消费者都提供购物指导，营造更逼真的购物体验，从而刺激消费者的购买欲望，因此我国家电连锁企业必须注重软件设施的建设。
经过一段时间的努力，国美电器由于自身技术水平不高，因此提供的售后服务仍然以送货、安装等为主，目前它们在包装、送货和安装服务的规范化方面有了很大的起色；在顾客投诉、抱怨处理方面也有很大改进，但是这也仅仅完成了企业售后服务的一部分，与国外企业给消费者提供更多的增值服务，为消费者带来更多的售后技术指导和咨询服务相比，国内家电连锁企业还必须进一步的完善。
库存管理差距成因分析
目前国美电器缺乏供应链库存管理的整体概念，大多数追求单方效益的最大化，与供应商之间的合作还停留在浅层次，并没有形成真正高效的信息共享，或者说它们的合作并没有使双方都受益，相互之间的信息透明度不高，缺乏协调与合作，这就导致企业库存成本增加的同时服务水平也得不到提高。
国外家电连锁企业虽然在其它方面尽量节约成本，但在企业的信息化建设方面却是
慷慨投入，积极采取新技术，通过大量的投入在不断提高服务水平的同时也降低了企业的库存。国美电器库存管理的信息系统的建设还处于起步阶段，可以看出，国美电器在此方面的投入相对较多，这也使企业短期的费用较高，但从长远看，大量的投入肯定会有所回报，与国外企业所做的大量投入相比，国美电器的投入还只是刚刚开始，必须加大对库存管理信息系统建设的投入。
运输管理差距成因分析
国外家电连锁企业将各个部门看作一个团体，他们之间的透明度极高，充分的共享信息，不仅各个地区物流中心经理紧密合作，而且运输部门同零售部门、存储部门等其它部门都紧密配合，监督货运直到货物顺利运到店面。国美电器各部门之间相对较独立，各行其责，相互之间的信息没有做到充分的共享，这样有可能会造成资源浪费和服务水平的降低，因此国美电器各个部门之间的协作还需要进一步提高。
随着家国美电器向二、三级市场的渗透，其配送成本也将会进一步增加，因此如果仍然依靠原始的运输网络、技术来配送的话必定会大幅增加费用。国外家电连锁企业积极研发新技术，运用新技术以减少员工工作量并且最大程度的优化企业的运输管理，虽然国美第二代物流基地的启用对其运输管理的信息管理作了很打的改进，但国美电器运输信息系统建设的总体水平与国外家电连锁企业相比尚处于起步阶段，与他们还存在一定差距，因此国美电器必须加大对运输管理信息系统建设的投入。
4国美电器供应链管理应对策略
鼓励顾客投诉并为其提供更多增值服务
目前大多数国内家电连锁企业尚未给予顾客抱怨充分的重视，或者也仅做到及时处理顾客抱怨。据研究表明，在不满意的顾客中只有5%的人会投诉，而得到满意解决的投诉者往往会比没有不满意的顾客更容易成为企业的忠诚顾客57。因此，国内家电连锁企业应当进一步完善售后回访制度，提供更好的顾客关怀，并积极鼓励消费者投诉，提出不满，并圆满解决顾客抱怨，从而提高顾客满意度，使其成为企业的忠诚顾客。
目前国内家电连锁企业的售后服务大多仅仅停留在注重对送货、安装等服务的规范化建设方面，而忽视了为顾客带来更多的增值服务。他们可以通过店内服务、上门服务、呼叫中心和在线服务中心等各种方式服务于消费者，可以在卖场内设立咨询专柜，提供咨询专家给予高技术产品技术支持，帮助消费者解决购买后可能会碰到的一系列问题等，如果消费者在店内购买产品则免收咨询费，使消费者的“觉察”大大超过“期望” 提高消费者满意度，那么消费者对企业的服务品牌忠诚度也会相应的提高。
采取协同式库存管理，加强信息系统建设
为了减少企业的库存，就需要增加企业之间和企业内部的信息交流与共享，减少不确定性因素对库存的影响，增加库存决策的透明性和可靠性、实时性。家电连锁零售企业作为供销之间的中介，承担着物流、信息流和资金流集中处理的职能，众多分散的店铺都需要现代信息处理技术。由于我国家电连锁起步较晚，所以在库存管理信息化建设方面同国外企业相比还有一定的差距，我们只有重视库存管理的信息化建设，如电子定货系统（EOS、管理信息系统（MIS）、无线射频技术（RFID）等，通过系统集成的办法，使供应链中库存数据能够实时、快速地传递，实现家电生产厂商、消费者及家电连锁企业的信息交换、信息共享，从而使缺货成本大大减少，对用户的需求做出快速反应，提高企业的库存管理水平的同时也更好的改善客户满意度。
从整个供应链来看，作为家电供应链上游企业的供应商，既是物流的始发点，又是资金流的开始，同时还是信息流的端点，即“任何一个最终用户的需求信息要最终分散成采购信息，而需求的满足程度则要最终追溯到家电供应商对订单的实现程度” 。目前国内的家电商品一般是供应商在主要城市设立仓库储存商品，收到商家的订单后自行将物品运送到商家的仓库，商家再配送到门店或消费者家中。随着家电制造业和家电流通业集中度的提高，我国的家电供应商和家电连锁企业必须实现信息的共享，依据自身情况采取先进的供应链库存管理模式，如协同式供应链库存管理模式（CPFR，即通过共同管理业务过程和共享信息来改善它们的合作伙伴关系，提高对消费者需求预测的准确度，同时各个连锁店、存货部门也都能了解到产品在销售渠道中处于什么位置，家电连锁企业和家电供应商不仅可以生产制造出符合消费需求变化深受消费者欢迎的家电产品，同时也能共同减少成本，从而提高顾客满意度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。
运用先进运输方案，重视部门合作
家电产品物流配送的专业性强，销售淡旺季配送数量差异明显，这一特点要求物流配送的硬件条件应该有很大的伸缩性和灵活性，目前国内外家电连锁企业都能做到根据旺淡季销售量的波动，充分利用社会资源，通过自有车队运输与承运商运输相结合的方式来降低企业的运输总成本，此外，它们还应合理地进行运力优化和调整，结合送货时间与送货区域承诺，制定合理的配送运输方案，缩短从顾客购买到货物送达所需的时间，减少顾客的时间成本，增加顾客让渡价值，从而在控制企业成本的同时提高顾客服务水平
高效的配送运输不仅取决于精良的运输设备，而且取决于运输过程的科学性和合理性。现代科学技术的应用与运作将大大提高运输的技术水平，减少企业资源无谓的浪费，因此国内家电连锁企业应当学习国外企业，积极与技术公司合作，并运用技术公司提供的先进运输管理方案，加强对家电配送运输的科学化管理，从而实现家电连锁企业更准确的路线安排，减少不必要的浪费，降低成本，增加企业的利润。国内家电连锁企业只有解决信息传递效率低下问题，能减少无谓的浪费，运用先进的运输管理方案等才能降低企业高速扩张的运输成本，提高服务水平，实现真正盈利。
致谢
本论文是在指导老师的悉心指导下完成的老师渊博的学识, 严谨的治学, 勇予创新的科研态度和平易近人的品格使我获益匪浅。更为重要的是, 本论文从文献资料的收集
和整理, 到论文选题的确定, 写作框架的设计, 再到论文写作过程中思路的拓展, 论文结构的修改等等, 都得到了老师悉心的指导。在此,我要向我的导师致以最衷心的感谢和崇高的敬意。
同时我也要感谢所有给我授过课的老师们, 是他们的无私奉献给予我知识, 使我打下了较为扎实的理论基础, 从而使得我的论文得以顺利地进行。另外我也要感谢在数椐搜集帮论文写作过程中, 给我支持与帮助的其他老师们, 以及给我提出宝责意见和建议的同学们。
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国美电器发展战略 一、引言 近几年,随着改革开放的深入,中国国民经济得到了极大的发展,居民的生活水平与购买能力得到了显著的提升,使得我国的家电产业也得到了飞速的发展,在这种形势下,中国的家电零售行业也迎来了发展壮大的绝佳契机。其中,诸多家电连锁企业凭借其先进的理念与模式更是取得了令人瞩目的辉煌成绩,在短短几年的时间里,就基本占据了国内家电零售市场,并涌现出了国美、苏宁、大中(目前已被国美收购)等一批优秀的大型企业,这些快速扩张的大型家电连锁企业也逐步成长为了中国零售行业的中坚力量。 但就单就份额而言,其实我国家电市场的集中程度并没有想象中的那么高。它在全国各地区的发展相对来说却又是很不均衡的,例如,因为国内几个一线城市有强大购买力,及其对于家电零售企业重要的战略意义,所以国美、苏宁等各大巨头企业纷纷将主要力量集中于此,使得那里的市场集中程度变得相当高;而对于大量的二、三线城市,国美和苏宁等巨头的店面还未能达到完全覆盖,此外对于今年国家政策重点扶持的广大农村地区,各巨头的进入程度目前也还仅仅只能算是处于一个起步阶段。因此现阶段的市场结构可以概括为:在除一线城市以外,其他地区的家电零售市场集中程度还比较低或者还不算太集中。面对国内外市场的机遇与挑战，面对全球一体化的激烈竞争环境，面对一系列的能否持续发展问题，家电零售产业迫切需要明确自己的发
展战略，该做什么，如何去做,下面,我将对国美的现状及发展进程进行简要的分析,以此来重新认识与判断目前我国家电零售行业的整体状况。并对我国家电零售业发展的新趋势提出了战略管理重点。 二、中国家电零售产业的发展阶段 我国家电连锁零售行业的发展状况及发展趋势总结为如下三个阶段第一阶段———1993—2005,快速发展与初步整合阶段:期间,大部分家电连锁企业都因为渠道比较优势处在整体的高速发展期。小型家电连锁企业先后被淘汰,大型家电连锁企业则开始全国布局,不过此时各大型企业还未出现正面竞争。 第二阶段———2005 年至今,竞争整合阶段:在这个阶段以国美和苏宁为代表的国内大型企业开始短兵相接并开始对行业进行整合,同时,国外巨头也开始纷纷进入中国市场开始竞争。 第三阶段———若干年后,寡头垄断阶段: 目前,几家龙头企业已渐渐巩固住了自己的地位,新的竞争者已很难再进入,此外,随着国美并购大中的完成, 目前整个行业从总体上来说也越来越趋向于寡头垄断,整体竞争格局也更加稳定。 从上面的发展历程中我们可以看出,我国的家电连锁零售行业的发展历史虽然较欧美发达国家较短,不过我国的家电连锁零售行业却发展极快,各企业的实力也迅速地得到了增强,不过随着我国大企业直接竞争的激烈程度不断加剧, 以及像百思买、沃尔玛这样的国际连锁巨头开始登陆中国市场,我国国内的家电零售市场的竞争也将日趋白热
供应链系统是一个复杂的系统，由于供应链从产品开发、生产到流通过程是由多个节点企业共同参与，因此在供应链各个流程、各个环节、各个相关企业间都会有不同的问题和挑战，总的来说，供应链管理所面临问题和挑战有以下几个： 无法有效地评估和衡量供应链绩效 直接采购价格的降低可能会带来运费、库存的增加；可视化管理和RFID技术的引入提高了供应链效率，却导致设备投资和人力成本的上升；实施零库存管理，可能导致脉冲式订单无法及时交货；花巨资上了ERP 或是供应链管理系统，最终却沦为订单处理中心，无法发挥数据挖掘功能，更无法为决策提供支持…… 如何确定合理的数据指标是供应链管理中一个最为关键的问题。这包括如何正确衡量供应链各个环节之间数据产生的依据、不同的职能部门如何就定义和计算某一指标达成一致、多少个供应链管理业绩指标较为合理、如何确定供应链各项数据的基准数字和如何形成有说服力的指标报告等。供应链各个环节的显性成本支出会在年度财务报告中显示出来，而供应链管理所产生的成果，多为隐性地成本降低，无法准确衡量。无法确定供应链改善的关键环节和优先顺序 供应链改善是一项非常巨大的工程，无论从前端的供应商开发、供应商管理、订单处理、质量管理，还是内部的生产物料管理、仓储管理、生产计划、可视化管理、包装运输，还是后端的成品管理、客户交付、售后服务等，任何一个环节，都缺一不可，任何一个环节的变化，都会对整个供应链环节产生连锁反应。几乎所有的生产制造企业都在努力确定在哪里部署他们的人才资源和优先顺序，但毕竟在资源有限的前提下，在短时间内能解决的问题是有限的。你想要他们做的那些问题影响最大的供应链绩效。在缺乏一个统一的标准的方法的前提下，去改变每个职能部门都有自己的一套方法和不同的结果这种状况，再加上内部政治，只能将最稀缺的资源尤其是几个关键人物放在个别职能上。 很难培养并留住高端供应链管理人才 虽然供应链管理现在在很多公司被普遍认同并且被提高到了战略高度，但却很难找到真正优秀的高级供应链管理人才。供应链管理涵盖了采购、物流、信息技术、财务、质量、生产等多个方面，因此很难发现综合能力较强、知识全面的供应链人才。 一个优秀的供应链管理人，必须在采购、计划、物流、生产、质量、国际贸易、法律等领域都有所涉及，并且非常了解供应链基础环节的运作。而企业往往缺少让员工进行跨部门工作的机制，而且个人并非愿意在不同的职能部门长期轮岗从事基础性的工作。所以供应链领域大多出专才，却缺少最为稀缺的综合型管理人才。 能在供应链领域做出成绩的人才，必须要积累各个供应链子环节的流程与管理经验，而在短时间内很难有施展的空间。只有熟悉供应链的各个环节，才能真正在供应链的战略层面谈管理。企业对供应链人才的培养也必须有一个长期的计划，企业应该对内部员工提供包括技能、知识、经验等的培训，或是外部招聘，但要确保外部招聘的供应链管理人才必须是从基层做起来的，并且能在较短时间内熟悉本公司供应链的各个环节，同时，能获取足够的权限去推动供应链的内部变革。 供应链效率低下，响应速度滞后 无论是需要降低成本或库存、需要提高客户满意度，或者想通过提高供应链的响应速度来应对市场的快速变化，这些问题，都很难去快速改善。 供应链效率的提高，依靠于信息传递的真实、迅速，依赖于组织的内部协同和各个环节作业流程的优化。各个节点的数据信息传递是否准确、信息处理和反馈是否快速、不同业务部门之间的协同是否良好、组织内部的职责是否分明、供应链各环节的流程体系是否清晰、组织成员是否相互推诿责任等，都是影响供应链效率的关键因素。尤其是在基础岗位，由于每个人各司其职，没有整体供应链概念，业务部门之间的合作和沟通是导致供应链整体效率低下的一个主要原因。
上世纪80年代以来，连锁经营作为一种新的经营业态迅速发展，并在零售业、餐饮业等服务行业得到普遍应用。中国家电零售连锁业也进入了一个快速发展的时代，在许多家电零售连锁企业中，国美电器依靠“薄利多销，服务争先”的营销策略，稳稳占据了家电零售连锁企业的领导地位，形成了“国美现象“。然而，随着中国家电零售连锁企业的纷纷扩张，国美电器应如何调整自己的营销策略，增强竞争优势，来应对其他家电零售连锁企业的挑战，本文通过对家电零售连锁行业市场现状的描述，结合国美电器家电零售连锁发展的形势及特点?运用相关理论，发现国美电器营销策略上的不足并对国美电器的产品、价格、渠道和促销营销策略提出了改进建议,以期能为国美电器及其他发展中的家电连锁企业提供一定的参考。 随着经济的发展，人民生活水平的提高、消费品的需求增加，市场前景广阔，但是由于国家对房地产市场的调控以及“以旧换新”等刺激家电销售的政策取消，目前家电产品销售下滑明显，中国家电零售连锁业竞争激烈，利润下降。在此背景下，作为曾经的龙头老大国美电器，在面对黄光裕入狱以及陈黄之争后，如何重塑地位，提高企业营销本身的竞争力，本文发现国美电器在市场营销策略中存在的不足，并对此提出自己的见解和意见，这不仅对企业未来发展具有指导作用，而且对我国家电零售业发展趋势的把握具有一定的理论借鉴意义。 (一)国美电器营销策略存在的问题 国美电器依靠产品专卖、连锁发展、价格优势等营销策略迅速成为中国家电零售连锁行
业的龙头，但成功之路并非一帆风顺?在国美电器快速扩张的过程中，逐渐暴露出了一些问题，而这些问题极有可能影响到国美电器未来的发展。1.增长速度问题扩大规模、实现连锁经营是家电连锁业的一个发展趋势。国美电器一直是以“跑马圈地”的方式来进行门店数量扩张?虽增加了市场份额?但对门店整合度不高，造成大量新店亏损。2.价格模糊。国美电器的价格模式不透明，无明码标价，顾客可以讨价还价，加上经常进行促销活动，消费者对国美电器的价格不信任。2011年，苏宁电器推行明码标价，有利于规范苏宁电器商品的定价，增加顾客的满意度。3.产品价格压榨供应商。国美电器的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式，在国美电器的压低供应商价格的实践中，最为人所知的是“格力事件”。格力因为不满国美电器擅自降低其空调价格，退出了国美电器卖场，两方关系就此恶化。正是由于对厂商的不断压榨，才使国美电器具有了降低空间，这也是支撑国美电器低价策略的一个重要原因。但从长远来看，国美电器的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用，弱化了上游生产厂商的整体盈利能力，而且国美电器模式引来的众多消费者加速了家电产业危机。4.品牌危机国美电器销售总经理华天谈到国美电器的品牌战略问题。他认为国美电器品牌有很强的竞争力。“买家电到国美电器”已家喻户晓。但是有许多人对国美电器的品牌却忧心忡忡，谈到国美电器，大多消费者首先想到的是低价格的家电售卖场所。这个被国美电器认为扩张之宝的品牌信息为国美电器的品牌危机埋下了伏笔。消费者作出选购决策的依据主要来自品牌美誉度高和价格适中这两个方面。但是，国美电器在压低其价格的同时，其服务和商品质量却在实际中遭受到了来自消费者地价背后的疑虑和质疑。质量是具备消费号召力的品牌根本，如果国美电器不再在这些
《采购与供应链管理》课程大纲（公开课） 说明： 1、本《大纲》的制定，在兼顾知识体系与结构完整性的同时，也会充分考虑客户的需求，并可以依据客户 进一步的要求，作一定的调整与修正； 2、本《大纲》涉及的内容较多，需要2天左右的培训课时。具体讲解的侧重点，可以根据客户的要求，或 以现场的学习效果，来作一定的调整； 【课程背景】 随着我国制造大国地位的确立，及产品设计与制造技术的飞速发展，采购与供应链管理将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，采购策略与采购流程，及库存策略来取得竞争优势。为此，基于对物流及供应链理论知识的研究，并结合曾经在多家知名企业的工作经历及辅导经历，特推出该《采购与供应链管理》课程。 【培训对象】 供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购及供应链管理等相关人员。 【课程特点及受益】 本课程详细介绍了采购与供应链的基础理论，核心框架及流程，结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注采购与供应链管理的经营战略，并得以从中受益： 1.了解供应链管理的特点及发展趋势，掌握供应链体系建立与管理的方法； 2.了解并掌握采购战略、战术、工具及方法，并能熟练分析与运用； 3.了解并掌握供应链模式下的供应商选择与管理的策略与技术，并能熟练应用； 4.了解并掌握采购与供应链体系，并能有效分析与改善。 【授课方式与特点】 1.丰富性，针对性。课程包含丰富的专业知识及管理经验，并结合企业所在行业特点与现状， 有针对性地进行培训与指导； 2.指导性，实用性。能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，从而提 出改善意见与建议，让培训更有指导性与实用性； 3.操作性，实效性。课程中将分析大量标杆企业的管理经验，并分析、分享标准的工作流程、 制度、模板等工具等，以便学员可以下课堂后直接参考借鉴； 4.通俗易懂，参与性强。授课方式深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化， 混乱问题标准化单；并鼓励学员积极提问、质疑，现场分析、解答。
国美电器竞争战略分析 摘要：自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。 关键词：国美；家电连锁企业；竞争战略；竞争优势 引言：中国家电连锁业自80年代以来，正以超常规的发展加速改变整个中国家电流通领域的格局。在这个风起云涌的过程中，国美电器有限公司经过数年的迅速发展，脱颖而出，已经稳居中国家电销售的第一位。作为成长于中国经济环境中的一个民营企业，国美经验符合中国国情，也切合中国市场经济的实际。因此，对国美进行研究，分析其战略，了解其竞争方法与手段，可以为中国本土民营企业的战略管理提供参考价值，具有一定的实践价值。在此，我将以国美为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法，针对所存在的问题为其制定新的竞争战略，使之能够保持持续性的竞争优势，健康长久地发展经营下去。 一、国美电器有限公司概况 国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。 未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。 二、国美电器有限公司现有竞争战略及其问题 竞争战略最初是由美国战略管理学家迈克尔波特提出的。他认为，企业要获得竞争优势，要靠两种途径，一种是在行业中处于最低成本的地位，另一种是具有与众不同的产品和服务。再与企业的市场广泛程度结合就形成了三种一般竞争战略，即低成本战略、差异化战略和集中化战略。 现在的竞争战略理论，除了三种基本形式，还有混合战略，即低成本与差异化的结合。国美目前采用了以低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略。
企业供应链管理存在的问题与对策 专业 姓名 学号： 教师 2015年 4月 10 日 摘要 改革开放以来我国企业的发展速度非常迅速, 体量巨大，供应链管理正处于蓬勃发展时期。本文首先介绍了供应链及供应链管理的含义，通过对我国企业供应链及供应链管理存在的问题进行调查行分析，分析了我国企业供应链及供应链管理存在的问题的原因，并针对愿意提出了解决现在我国企业在供应链管理中存在的具体的对策。 关键词：企业，供应链管理，问题，对策
目录 一、供应链及供应链管理的含义 4 （一）供应链的含义 4 （二）供应链管理的含义5 二、我国企业供应链的现状分析及问题分析 5 （一）我国企业供应链的现状分析 5 （二）我国企业供应链管理中的问题 6 1.产品不规范标准化程度低 6 2.各企业间未形成战略伙伴关系7 3.信息不能及时掌握决策失误增多 7 4.管理模式不科学 7 5.供应链的响应速度慢7 6.供应链的设计不合理7 三、解决我国企业供应链管理存在问题的对策8 （一）树立真正的供应链管理意识 8 （二）寻求建立战略合作伙伴关系 8 （三）加强供应链中成员企业之间的信任和合作，建立、健全中国信用体系 8 （四）重建企业的业务流程和组织结构8 （五）实施绿色供应链管理 9 （六）供应链的风险控制9 结论10
参考文献11
企业供应链管理存在的问题与对策 企业供应链管理是就单个公司所提出的含有多个产品的供应链管理，该公司在整个供应链中处于主导者地位，拥有主导权，如，沃尔玛公司的供应链。在这样的供应链中，必须明晰主导者的主导权是什么，以及它能否成为统一整个供应链理念的关键要素。如果这种主导权模糊不清，不仅无助于计划、设计的指定与实施，而且，也无法维系整个供应链的运转及建立起强有力的管理组织。基于企业供应链的供应链管理，不仅考虑与供应链上其他成员合作，也较多地关注企业多种产品在原料购买、生产、分销、运输等技术的资源优化配置问题。 一、供应链及供应链管理的含义 （一）供应链的含义 供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”，最终演变为“供应链”。 “供应链”的定义为：“围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。”所以，一条完整的供应链应该包括供应商（原材料供应商或零配件供应商），制造商（加工厂或装配厂），分销商(代理商或批发商)，零售商（卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店）以及消费者。
国美电器营销渠道策略创新研究) 西北大学 本科毕业论文 题目：国美电器营销渠道策略创新研究学生姓名：王志论文编号：1XXXX年来，国美，苏宁，三联等大型家电连锁商场的崛起，更是让企业在渠道上力不从心。国内不少家电企业都曾尝试降低自己对连锁卖场这一渠道的依赖，但是往往收效甚微。家电生产企业亟需渠道改革。 本文将从营销渠道的基本理论着手，对目前国内外专家学者对渠道理论的阐述进行了总结，同时介绍了渠道的基本类型和国内主要的家电生产企业的渠道模式。基于对国内多家家电生产企业营销人员和一些地区经销商的访谈.文章站在全局的高度，总结出了目前中国家电生产企业渠道中所存在的主要问题，并提出两种渠道创新的方法来解决目前渠道中存在的问题。文章也建议家电生产企业能够将目光集中在新兴电子商务上，从而开辟新的渠道。 关键词：家电经销商；营销渠道；创新 I Abstract
Gome Research Strategy Innovation of marketing channels Abstract For a long time, the core of the competition in the household appliance industry is price. But, with the development of the society, this market strategy is not in effect, what’s more, this strategy is easy to demolish brand. On the market, household appliances products tend to same, promotions are enhanced, and price wars continue, but household appliances manufacturers are still in trouble. Now the core of the competition has transferred to the channel. Channel is the steadiest gene in 4P.Most native household appliances manufacturers have pain in the channel problem, especially in the past several years ,for the growth of Gome, Sunning, and so on. They hope to decrease the dependence on the household appliances chain franchiser, but failed still. The channels of household appliances manufacturers need reform. This paper launches on the basic marketing channel theories, and summarize the newest views of experts in the world, both in China and abroad. While learning the processing of the world household appliances industry development, we choose Japan as a comparative object, because at that time, Japanese social, economic environment is similar with China today. The author also communicated with some market workers and franchiser to know the real matter of China household appliance industry.
供应链管理的概念、内容及意义 一、供应链管理的含义 （一）供应链管理的含义和特征 1.供应链管理的含义 供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。 供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。 供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。 2.供应链管理的特征 （1）以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力； （2）企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益； （3）把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理； 图1-4 供应链管理的范围 （4）对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进； （5）利用信息系统优化供应链的运作； （6）缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求； （7）减少采购、库存、运输等环节的成本。 以上特征中，（1）（2）（3）是供应链管理的实质，（4）（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两个方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。 二、供应链管理的内容 作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台，供应链管理应把重点放在以下几个方面： （一）供应链战略管理。供应链管理本身属于企业战略层面的问题，因此，在选择和参与供应链时，必须从企业发展战略的高度考虑问题。它涉及企业经营思想，在企业经营思想指导下的企业文化发展战略、组织战略、技术开发与应用战略、绩效管理战略等，以及这些战略的具体实施。供应链运做方式、为参与供应链联盟而必需的信息支持系统、技术开发与应用以及绩效管理等都必须符合企业经营管理战略。
如何管理与优化供应链 说明： 吴诚（Woden Wu） 工商管理硕士（MBA），企业管理博士 采购与供应商管理、物流与供应链管理、生产运作管理专家 国际贸易中心ITC项目认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师 东莞产业支援联盟特聘专家 职业经历： 曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任： 1. 华为技术有限公司：采购主管、商务经理； 2. 富士康科技集团：供应链高阶主管； 3. 闻泰集团：采购总监、供应链总监； 4. 康佳集团：康佳集团采购副总经理、制造副总经理。 【课程背景】 随着我国制造企业大国地位的确立，及产品制造技术的飞速发展，供应链管理水平与能力将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，生产流程，采购流程，及库存策略来取得竞争优势。为此，基于对供应链理论知识的研究，并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历，特推出该供应链管理与优化课程。【培训对象】 企业总经理、营运总监、供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购与供应链管理及其它相关人员。 【课程目的与目标】
本课程详细介绍了供应链的基础理论，核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注供应链管理的经营战略，并得以从中受益： 1、了解供应链模式及其特点，掌握现代制造业供应链体系的建立模式与管理方法； 2、了解并掌握齐套管理、库存控制与快速响应之间的关系及管理方法； 3、了解并掌握采购与供应商管理的方法与工具； 4、了解并掌握供应链绩效体系及业务流程的KPI体系。 【授课方式与特点】 ?丰富性，针对性。课程包含丰富的专业知识及管理经验，并结合企业所在行业特点与现状，有针对性地进行培训与指导； ?指导性，实用性。能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，从而提出改善意见与建议，让培训更有指导性与实用性； ?操作性，实效性。课程中将分析大量标杆企业的管理经验，并分析、分享标准的工作流程、制度、模板等工具等，以便学员可以下课堂后直接参考借鉴； ?通俗易懂，参与性强。授课方式深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化单；并鼓励学员积极提问、质疑，现场分析、解答。 【课程大纲】 第一部分：供应链管理介绍 1.供应链的定义及发展 2.供应链的类型、特征与形式（SCOR供应链模型介绍） 3.供应链管理的重要性及主要内容 4.供应链管理的目标及要求 5.供应链管理战略的设计及要求 6.。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 ★案例：华为、FOXCONN、康佳供应链管理体系介绍与比较； 第二部分：供应链管理发展现状及趋势 1.供应链在国内外的发展 2.供应链管理有待进一步研究的问题 3.供应链管理的四大支点 4.电子制造企业供应链管理规划的八大原理
国 美 电 器 战 略 分 析 报 告 目录 1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 1 - 2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -
3. 国美电器的外部环境分析....................................... - 2 -3.1 国美电器的宏观环境分析.................................... - 2 - 3.1.1 政治法律因素 Political............................. - 2 - 3.1.2 经济因素 Economic.............................. - 3 - 3.1.3 社会人文因素 Social................................ - 4 - 3.1.4 技术因素 Technological......................... - 4 -3.2 国美电器的产业竞争性分析.................................. - 5 - 3.2.1 行业新加入者的威胁.................................... - 5 - 3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度.............................. - 5 - 3.2.3 替代产品的威胁........................................ - 6 - 3.2.4 供应商讨价还价的能力.................................. - 6 - 3.2.5 购买者讨价还价的能力.................................. - 7 - 4.国美电器的内部条件分析- 7 - 4.1人力资源分析 4.2企业形象资源分析 4.3财务能力分析 4.4营销能力分析 4.5企业文化分析 4.6核心竞争力分析 5、国美电器的战略分析和战略选择................................ - 11 - 5.1 国美SWOT分析......................................... - 11 - 5.2 国美电器的SWOT战略选择............................... - 13 - 国美战略分析 1.国美电器企业战略背景和发展历程 国美电器起家于1987年，资产仅3万元，其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名，尤其在21世纪初，国美进入了高速前进的扩张期。国美电器经历了家电市场的四次大变革，走了五个市场台阶： 第一步，在计划经济中捡米粒 在以国营商场为主的背景下，利用成本优势、经营方式优势等采取“低价策略”、“服务至上”的经营策略，获取盈利。 第二步，在过度经济中求发展 国营商场经营模式发生变化，大量私有企业和个体户进入家电市场，市场混乱，国美在原有的基础上不断创新，以新的思路和经营模式在夹缝中求得生存。 第三步，在新旧业态中求壮大 在20世纪90年代末，旧业态坚守阵地，新业态强力冲击，国美通过新经营模式和新消费观念，四处宣传，将新业态扩张壮大。 第四步，在激烈竞争中求扩张 苏宁、永乐、大中等家电连锁业态相继崛起，竞争激烈。国美以“低价”、“快速”抢占市场，以“资本运作”融得巨资，以“收购”、“合并”扩大规模，使得国美成为家电流通业
供应链、库存管理存在的问题及解决途径供应链库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理改善客户服务，提高收益水平。供应链库存管理内容主要包括：采用商业建模技术对企业的库存策略、提前期和运输变化的准确度进行评价; 测算存货经济订货量时，考虑对供应链企业的影响; 充分了解库存状态，确定适当的服务水平。目前，供应链管理下的库存管理存在的问题主要集中在信息、供应链运作、供应链的战略与规划三方面。这些问题表现为以下方面内容： (一) 未形成供应链管理要求的整体观念。许多供应链管理系统没有针对全局的供应链绩效评价指标，各节点企业各行其道，导致供应链的整体效率低下。 (二) 信息传递系统效率低下。供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等，都是供应链库存管理的重要内容。企业要对客户需求作出快速有效的反应，必须实时准确掌握分布在供应链各成员企业的信息。目前，许多企业的信息传递系统尚未建立，供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的，使短期生产计划实施困难。因此，应建立高效的信息传递系统，有效传递供应链库存管理信息，提高供应链库存管理绩效。 (三) 供应链存在不确定性。供应链库存的形成原因可分为两类，一类是出于生产运作需要建立的一般库存，另一类则是为防范供应链上的不确定因素建立的保险库存。企业在制定库存计划时，无
法顾及不确定因素的影响，如市场变化而引起的需求波动、供应商的意外变故导致的缺货、企业内突发事件引起的生产中断等，都会对库存产生影响。不确定因素是企业建立保险库存的主要原因。研究和追踪不确定性对库存的影响，是供应链库存管理面临的一大挑战。 (四) 缺乏合作与协调性。供应链上各成员企业是一个整体，需要各成员企业的协调合作才能取得最佳的运作效果。但企业间如果缺乏相互信任，就会增加企业间协调与合作的困难。企业间缺乏相互信任，是供应链企业之间合作关系不稳固的根本原因。因此，需要在各成员企业之间建立有效的监督机制和激励机制，促进企业间的沟通与合作。与建立企业内部针对各部门的监督机制和激励机制相比，建立企业间的监督机制和激励机制困难要大得多。 (五) 产品设计未考虑供应链库存成本的影响。现代制造技术使企业的产品生产效率大幅度提高，毛利率较高。但是，供应链库存的复杂性常常被忽略，使产品生产过程中节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本抵消。同时，在供应链结构设计中，需要考虑库存成本的影响。 基于供应链库存管理的特点和供应链库存管理存在的问题，应从以下方面完善供应链库存管理： 首先，必须树立供应链整体观念。 要在保证供应链整体绩效的基础上，实现供应链各成员企业间的库存管理合作，需要对各种直接或间接影响因素进行分析，如供应链企业的共同目标、共同利益、价值追求等。要在信息充分共享的基
国美电器的营销策略分析 一、国美背景资料简介 国美电器控股有限公司成立于1987年1月1日，是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕，现任主席为陈晓。 国美是中国最大的全国性家电连锁企业之一，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。国美主要以家电及消费电子产品零售为主，在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有1200多家直营门店，近30万员工，年销售收入在1000亿元以上。 在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 国美在过去几年的家电行业里具有较大的发展前景，下表将我国与中国的家电市场规模及人均消费进行了比较： 家电市场规模及人均消费 从表中可以看出：中国的家电规模仅为美国的44%，且人均消费及每家消费与美国的比例均低于15%，所以中国家电消费市场仍然有非常大的提升空间，因此，国美电器在国内市场具有较大的优势及发展的空间。这在客观上为国美的发
展奠定了一定的基础，也使国美电器在国内市场上占据主要的份额成为一种必然趋势。 二、国美的经营管理 1、大型家电连锁的经营管理模式 在中国主要有五种渠道的销售市场：百货商场、专卖店、大型超市、网上商城及大型家电连锁。 只有大型家电连锁在当时较适合于国美的发展。它的全国性覆盖性较强且具有较高的物流分配系统，有专业销售能力和一定的售后服务能力等特点，就当时来说竞争优势比较明显，没有大型超市和网上商城存在的问题，却有其没有的优势。并且从宏观来看，当时的家电零售行业正处于新旧更替的时期，大型的家电连锁已经基本取代了百货商场柜台式及专卖店式的经营模式等其他四种模式，成为主要的经营模式。 国美在每个地区、每个门店的经营管理上都保留自己的特色，真正形成连锁模式。连锁经营是一种新兴的业态，具有规模经济效应。规模经济可以表现在一个企业经营的每一环节中，如生产、采购、研发、销售、售后等，对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。国美因其规模巨大的销售能力成为各个家电企业合作的首选对象，这样，国美便有了别的厂商不具备的规模优势。 连锁的经营模式极大地提升了国美的销售规模和销售量，并降低了经营成本，降低了商品的销售价格，极大增加了消费者对国美商品的购买欲。国美的规模化经营调动了消费者的购买积极性，比如：同一种型号的家电产品，在国美买要比其它大商场要便宜几十元甚至上百元；在国美购买的任何一种产品，到任何一家国美的连锁店都可享受比别的商场规定时间还要长的换、退货服务，这种价格上的优势及优质的售后服务，是其他经营模式所无法比拟的。
《采购与供应链管理》课程大纲 说明： 1、本《大纲》的制定，在兼顾知识体系与结构完整性的同时，也会充分考虑客户的需求，并可以依据客户 进一步的要求，作一定的调整与修正； 2、本《大纲》涉及的内容较多，需要2天左右的培训课时。具体讲解的侧重点，可以根据客户的要求，或 以现场的学习效果，来作一定的调整； 【课程背景】 随着我国制造大国地位的确立，及产品设计与制造技术的飞速发展，采购与供应链管理将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，采购策略与采购流程，及库存策略来取得竞争优势。为此，基于对物流及供应链的研究，并结合曾经在多家知名企业的工作经历及辅导经历，特推出该《采购与供应链管理》课程。【培训对象】 供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购及供应链管理等相关人员。 【课程特点及受益】 本课程详细介绍了采购与供应链的基础理论，核心框架及流程，结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注采购与供应链管理的经营战略，并得以从中受益： 1.了解供应链管理的特点及发展趋势，掌握供应链体系建立与管理的方法； 2.了解并掌握采购战略、战术、工具及方法，并能熟练分析与运用； 3.了解并掌握供应链模式下的供应商选择与管理的策略与技术，并能熟练应用； 4.了解并掌握采购与供应链KPI体系，并能有效分析与改善。 【授课方式与特点】 1.丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现 状，有针对性地制定大纲及培训； 2.指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣 势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3.操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具 体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地； 4.通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问 题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答； 5.气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默， 旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。
【摘要】自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链”分析方法，对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。 一、国美电器有限公司概况 国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄
利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。 国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。 未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。1
供应链管理存在的问题及思考(doc 10)
我国供应链管理存在的问题及其思考 一、供应链管理内涵极其意义 1 供应链管理内涵 供应链(ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎ)是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。若把供应链比喻为一棵枝叶茂盛的大树,生产企业就是树根,独家代理商则是主干,分销商是树梢,满树的绿叶红花是最终用户。在根与主干、枝与干之间的一个个结点上,都蕴藏着一次次的流通,遍体相通的脉络便是信息管理系统。 供应链是社会化大生产的产物,是重要的流通组织形式和市场营销方式,是现代物流中供应、销售及其分配渠道和过程系统化的结果,包括所有参与生产、分配和销售过程的企业,是现代物流过程中的核心过程和主线。供应链以市场组织化程度规模化经营的优势,有机地联结生产和消费,对生产和流通有着直接的导向作用。供应链分为内部供应链和外部供应链。内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络;外部供应链则是指外部的、与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品再到消费者的供应链。内部供应链是外部供应链的缩小化,二者的区别仅在于外部供应链范围更大、涉及企业更多、企业之间的协调更困难。合作或协作的被允许性和鼓励性激发了人们对供应链关系研究和应用的兴趣和热情。 供应链管理的基本概念是建立在效率能够通过分享信息和共同计划得到提高这样一种信念上的。现代物流已经从传统物流的内部采购获取、制造支持和实物配送的合作延伸到包括顾客和供应商。供应链管理是指人们在认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系的基础上,利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励等职能,对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、