企业知识型员工的绩效管理

知识型员工绩效考核研究摘要:知识型员工的特点决定了传统上的对一般员工进行绩效评价的方法并不能对其工作绩效做出客观、合理的评价。

本文结合知识型员工的特点，分析了知识型员工进行评价时存在的问题和困难，提出了对知识型员工进行绩效评价的原则。

最后，结合360度反馈评价法和关键绩效指标法,提出了对知识型员工的绩效进行模糊综合评价的方法。

关键词:知识型员工绩效考核模糊综合评价知识员工主要包括遍布在各种企业中的管理人员、研发人员和专业技术人员．随着社会经济的发展，企业中知识型员工所占比重越来越大。

这种结构性变化无疑将对企业乃至整个经济的发展都产生重大而深刻的影响。

如何对知识型员工进行考核,这是一个困扰企业界和学术界的共同难题。

本文首先对知识员工的特点、知识员工考核现状进行了介绍,提出了对知识员工进行考核的原则,在此基础上结合36０度反馈评价法和关键绩效指标法(KPI）设计出了对知识员工的绩效进行模糊综合评价的方法。

１.知识型员工的特点（１）知识型员工大多具有较高的个人素质,如开阔的视野,强烈的求知欲。

(2）对其工作过程难以实行监督控制．知识型员工的大部分工作是依靠大脑进行的思维性活动,劳动过程往往是无形的，传统的操作规程对他们也没有意义。

(3)其工作成果不易加以直接测量和评价。

知识型员工的工作成果常常以某种创意、技术发明的形式出现,其成果往往难以立竿见影。

（４)知识员工大都有一种表现自己的强烈欲望。

知识员工心目中有非常明确的奋斗目标，他们到企业工作,并不仅仅是为了挣得工资,而是为了追求事业。

２。

知识型员工绩效考核的问题(1)工作过程难于监控.由于其工作过程往往是无形的，没有确定的流程和步骤，不存在固定的工作规则,这种非标准化的自主性强的工作内容很难进行过程上的监控与考核.(2)工作成果难以衡量。

知识型员工的工作成果评价更多的是注重工作完成的质量而非数量,如何对其工作进行公正合理的定量化考核,是知识型员工绩效考核必须面对的一个重要问题。

知识型员工绩效影响因素分析在知识经济时代，组织的生存与发展更多的取决于创新能力与高素质的员工。

知识型员工作为掌握核心知识的员工，是最能为组织创造价值的核心人力资源。

因此，分析知识型员工绩效的影响因素，探讨知识型员工的激励策略，具有较强的现实意义。

一、知识型员工概念与特点“知识型员工”的概念是管理大师彼得·德鲁克首先提出的，他在1959年出版的著作《明天的里程碑》( Landmarks of Tomorrow)中指出“知识型员工”是“掌握和运用符号和概念，利用知识信息工作的人”。

国内学者也对知识型员工这一概念进行了探讨。

彭剑峰、张望军（1999）则总结了“知识型员工”具有的以下四个特点：第一，知识型员工从工作中获得了极大的满足感；第二，知识型员工的忠诚更多的是针对自己的专业而非雇主，他们有自己的福利最大化函数，他们是“自愿者”，加入某组织是自身选择的结果而非被迫，一旦待遇不公平或者没有达到他们的期望值，他们可能另谋出路；第三，为了跟上专业的发展，他们需要经常地更新知识，他们很少把工作周定义为每天工作5～8小时，每周工作5天；第四，他们一般都有较高的报酬，希望在工作中有更大的自由度和决定权，同时也看重组织的支持。

根据专家学们的观点，笔者认为：知识型员工是组织中掌握知识并且可以利用知识创造财富或者可以使知识增值的人。

通常，我们可以把知识型员工分为以下两大类：一是专业技术人员，如设计师、医生、药剂师、教师、律师、会计师、技师、研发人员、销售人员等，另一类是承担特殊管理职责的人，包括主管、中高级经理、信息官员、知识分析家等等。

他们都具有较强的学习能力，将学习视为终身事业；具有较强独立自主性，强调工作中的自我管理、自我约束和独立思考；具有较强的创新能力，在工作过程中能依靠自身智慧和灵感进行知识创新活动；具有极强的个人成就动机，强烈期望得到他人﹑组织和社会的认可与尊重；具有较强的流动意愿。

二、知识型员工绩效的影响因素结合国内外学者对于知识型员工绩效的研究，笔者认为知识型员工绩效是指组织中掌握知识并且可以利用知识创造财富的员工，生产、处理、应用知识的过程及其对组织的各种贡献的价值总和。

论知识型员工的绩效改进本文研究的背景与意义绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，绩效管理的目标是通过绩效的考核评估对员工进行相应的激励措施，以促进其进一步提高绩效。

然而随着人力资源管理理论的逐步发展，企业管理者认识到绩效管理已经不是单纯的“论功行赏”，而是需要依靠绩效考核评估的结果来针对员工设计绩效改进方式，变单调的激励方法为复合模式来促进员工的绩效提高，而仅仅靠简单的培训已经不足以帮助员工提高绩效水平。

此时绩效改进成为了人力资源管理的新内容。

当前知识型员工的绩效存在的问题通过以上对目前国内企业知识型员工绩效改进现状的分析，本文从绩效改进的角度总结出存在的问题如下：知识型员工绩效改进意识淡薄，知识型员工绩效改进的推进缺乏系统的管理与规划，知识型员工的绩效改进缺乏明确具体可供对照的绩效标准，最后是知识型员工的绩效改进需要具有专业素质和职业热情的绩效改进管理者队伍。

知识型员工绩效改进体系的设计策略·开展有针对性的、持续的培训和辅导虽然传统的培训对于绩效改进的作用并不明显，而且存在着一些问题，但仍不失为最简单易行的方法，而且在提升员工知识储备和工作技能方面也有着一定的作用，因此仍需要加以重视。

唯不同之处在于绩效改进下的培训一方面需要强调针对性，即针对知识型员工、针对不同的工作岗位开展，另一方面需要有持续不断的绩效辅导予以配合，才能效果突出。

主要一要开展专业技能培训。

二要开展创造性思维的培训。

三要进行企业价值观培训。

四要进行团队协作培训。

五要持续进行绩效辅导。

绩效辅导是指绩效管理人员对于下级的知识型员工进行绩效评估，并根据评估结果给予指导的激励，以促使员工绩效提升的个人行为。

在企业绩效辅导中，辅导者通过为被辅导者设计一系列有针对性的培训，并在培训中时刻观察受训者的心理状态，以帮助受训者掌握自己存在的优势和不足。

·改变领导方式所谓改变领导方式，主要是指对待知识型员工要改变传统的以薪酬留人的管理方法，而注重以事业和情感留人。

知识型员工的绩效考核随着信息化和网络化的发展，知识型员工越来越受到企业的重视。

知识型员工作为企业的核心力量，其考核及绩效管理问题显得尤为重要。

如何实施科学合理的知识型员工绩效考核，助力企业发展，是每个企业管理者都需要面对的一个难题。

一、知识型员工的特点知识型员工是指那些通过专业技能、专业知识、工作经验等方面来为企业创造价值的员工，其特点主要表现在以下几个方面：（1）专业技能：知识型员工通常具有较高的专业技能，具有较强的专业知识和经验；（2）学习能力：知识型员工通常具有快速学习和适应新技术的能力；（3）创新意识：知识型员工通常具有良好的创新意识和创新能力；（4）自我管理能力：知识型员工通常具有较强的自我管理能力，能够独立完成任务。

这些特点使得知识型员工在工作中表现出来的能力和价值远高于传统员工，因此，企业管理者需要通过科学的绩效考核来管理这些员工，更好地利用他们的潜力。

二、知识型员工绩效考核的目的绩效考核是企业管理中不可或缺的一个环节，通过对员工的绩效进行评价，可以更好地管理员工，提高员工的工作效率和工作质量，进而为企业的发展提供支持。

而对于知识型员工，绩效考核的目的有以下几点：（1）激发工作动力：通过绩效考核，激发员工的工作动力，使其在工作中发挥出更好的水平；（2）优化员工构成：通过绩效考核，发现员工的优点和缺点，从而优化员工的构成，提高整体绩效；（3）制定合理的激励政策：通过绩效考核，制定合理的激励政策，促进员工的积极性和创造性，提高整体工作效率；（4）管理员工成长：通过绩效考核，对员工的个人成长进行评价和指导，帮助员工在工作中成长和提升。

三、知识型员工绩效考核的方法知识型员工具有较高的专业技能和较强的自我学习能力，因此，企业需要制定科学合理的绩效考核方法，从而更好地管理知识型员工，提升企业的整体绩效。

以下是一些常见的知识型员工绩效考核方法：（1）360度评估：对员工进行全方位评估，包括上司、同事、下属和自我评估四个方面。

国有企业知识型员工绩效管理研究的开题报告一、选题背景和意义随着中国的改革开放，国有企业也进行着改革，知识型员工逐渐成为国有企业的主要力量，是企业发展的核心竞争力。

然而，在国有企业中，知识型员工的绩效管理体系却存在着许多问题，如评价标准不够科学、激励机制不够完善、绩效考核过程不够公正等等，这些问题导致了员工绩效的波动、缺乏激励动力、降低了企业效益。

因此，国有企业需要建立科学的知识型员工绩效管理体系，提高知识型员工的绩效和激励，进而推动企业发展。

二、研究目的和内容本研究旨在探究国有企业知识型员工绩效管理的问题，分析与研究国有企业知识型员工绩效管理体系的相关理论和实践，进而提出改善和完善国有企业知识型员工绩效管理体系的策略和方法，以提高国有企业知识型员工的工作积极性、效率和质量，并促进企业的效益和创新能力。

具体研究内容包括：1. 国有企业知识型员工绩效管理现状的描述与分析，包括绩效管理的目标、方法、内容、评价标准以及存在的问题和原因。

2. 国有企业知识型员工绩效管理的理论框架，讨论目前国内外有关知识型员工绩效管理理论和方法，并结合国有企业的实际情况，构建适合国有企业知识型员工绩效管理的理论框架，并对其进行分析和评价。

3. 国有企业知识型员工绩效管理的改善和完善策略，从评价标准、激励机制、考核程序等方面提出改善和完善国有企业知识型员工绩效管理体系的策略和方法。

4. 对研究结果进行理论分析、实证分析和案例分析，验证改善和完善国有企业知识型员工绩效管理体系的策略和方法的可行性和效果。

三、研究方法本研究采用文献资料分析法、问卷调查法、访谈法和实证分析法等多种研究方法，分别从理论角度、实证分析角度和案例分析角度进行研究。

具体包括以下研究方法：1. 文献资料调查法：通过查阅相关的文献、报告和统计数据，获取国有企业知识型员工绩效管理的现状和问题，并介绍国内外的知识型员工绩效管理理论和方法。

2. 问卷调查法：设计有针对性的调查问卷针对国有企业知识型员工，了解其对绩效管理现状的认知、看法和建议。

企业中知识型员工的绩效管理研究绩效管理是指企业对员工工作表现进行评估和奖惩的过程，通过绩效管理可以帮助企业评估员工的工作表现、激励员工的工作动力、提高企业的业绩。

对于知识型员工来说，其绩效管理具有一些特殊性，需要根据其工作特点和需求进行研究和探索。

本文将从知识型员工的特点、绩效管理方法和挑战以及解决方案等方面进行论述。

一、知识型员工的特点知识型员工是指依靠知识和技能提供价值创造的员工，其特点主要包括以下几个方面：1. 知识密集型：知识型员工所从事的工作需要大量的专业知识和技能，其工作所涉及的领域通常为高度专业化的领域。

2. 创造性强：知识型员工的工作通常需要进行创新和创造，需要不断地提出新的观点、想法和解决方案。

3. 自主性高：知识型员工通常具有较高的自主性，能够根据自己的专业判断和经验进行工作决策，需要较少的监督和指导。

4. 学习能力强：知识型员工需要不断地学习新的知识和技能，以适应快速变化的市场和技术条件。

二、知识型员工的绩效管理方法知识型员工的绩效管理需要根据其特点和需求进行相应的调整和改进，以下是一些常用的绩效管理方法：1. 目标管理：通过制定明确的工作目标和绩效指标，激励员工实现目标，同时为员工提供自主性和创造空间。

2. 能力评估：对知识型员工的专业能力进行评估，识别员工的强项和待提高的方面，并提供相应的培训和发展机会。

3. 360度评价：采用多方面的评估方式，包括员工自评、上级评价、同事评价和客户评价等，综合考量员工的工作表现。

4. 团队奖励：采用团队奖励的方式，鼓励知识型员工共同协作和合作，促进团队的协同效应。

5. 提供学习机会：为知识型员工提供学习和发展的机会，包括培训、研讨会、专业证书等，以提高员工的专业知识和技能。

三、知识型员工绩效管理的挑战和解决方案知识型员工的绩效管理面临一些特殊的挑战，主要包括以下几个方面：1. 绩效评价难度大：由于知识型员工的工作具有较强的主观性和创造性，因此对其绩效进行评价会更加困难。

一．企业知识型员工概念、特征及其绩效管理的现状（一）知识型员工的概念随着知识经济时代的到来，知识成为企业资源要素中最重要的要素之一，而知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识的载体--知识型员工来实现。

加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞（frances horibe）认为：“简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。

他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。

当然创造过程中了用到手，但只是用手将数据输入计算机而不是用手扛一个５０磅重的麻包。

”据美国著名的管理学彼得·德鲁克(peter druker)的定义，知识型员工是那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。

从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。

知识型员工应该是这样一群人：●他们从倾向和职业上说，主要从事脑力劳动而不是从事物质生产；●他们的思想有一定的深度或有创造性；●他们会情不自禁地想把自己的见解写成文章或公开讲出来。

本文按照彼得·德鲁克(peter druker)的解释来定义知识型员工。

（二）知识型员工的特征知识型员工并不是指单纯学习了很多知识的人，而是指能通过知识进行创新工作的人。

这类人除了能充分利用现代科学技术提高工作的效率,最重要的是本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，所以知识创新力是知识型员工区别于其他类型员工最主要的特点。

可以这样说，知识型员工对企业的价值在于他的贡献是一种创新型的贡献，可能是技术创新、市场创新，也可能是管理上的创新,他们与传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工是截然不同的。

由于知识型员工的工作主要是一种思维性活动,而知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应,所以他们的工作具有很大的灵活性。

总的说来，知识型员工具有自主性、创新性和个性化等特征:●自主性:具有专门的知识和技能，成就欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，要求工作中更大的自主权和决定权，所以工作上具有较强的自主性；●创新性:追求自我价值的实现，追求终身就业能力，因此具有很强的学习意愿，需要经常更新知识；●个性化:了解自身具有的知识对企业的价值，如果原有企业不能满足其需求，他们可能会另谋出路，因此更多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所在的企业。