在现代社会中，随着企业竞争的日益加剧，人才战略在企业竞争优势中逐渐占据主导地位。企业高层人员的工作绩效，是决定企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，他们主要参与公司决策、战略的制定和监督执行工作，如果工作积极性不高，会严重影响企业效益的提高，制约企业的长期发展。而人员激励模型的运用，可以指导有效地指导企业激励员工。因此，如何激励中高层管理人员，充分发挥他们的工作潜能，为企业创造出最大经济价值，是现代企业管理的重点。华恒智信分析员基于多年的实践研究经验和理论成果，对如何构建企业中高层人员激励模型进行深入探讨，从薪酬激励、绩效考核和授权等多个方面提出性意见。
1.构建科学合理的薪酬激励机制
提高薪酬水平是也是一种最常用和最有效的员工激励手段，但是在提高薪酬水平的同时，更要注重薪酬结构的设计，尤其是对中高层管理人员，构建科学合理的薪酬结构，可以提高薪酬激励的效用。最常用的方法是建立“宽带薪酬”制度，扩大薪酬范围，适当提高绩效奖金等浮动性薪酬所占的比例，将其与工作业绩挂钩，可以起到很好的激励作用。
大多数中高层管理人员都是企业的核心人才，为了更好地留用核心人才，需要加强对他们的长期激励作用。企业股东和高层管理人员所追求的目标不一样，股东希望实现企业利益最大化，而高层管理人员则希望实现自身效用最大化。因此，需要通过激励和约束机制来引导和限制高层管理人员的行为，使其和股东的利益追求尽可能趋于一致，而股权激励就是一个有效的解决方案。股权激励可以有效防止高层管理人员的短期行为，降低高层管理人员的流失率，对引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。而股权激励最常用的方法是“股票期权”和“经营者持股”，很多国际知名企业都采用这种薪酬激励模式，来提高高管人员的企业忠诚度和责任感，最大程度地发挥他们的潜能，为企业创造更多的价值和利益，取得显著成效。
2.注重非物质激励
对于提高中高层管理人员薪酬体系的激励效用，还可以采用非物质激励的方法，如加强中高层管理人员的荣誉激励，评选企业年度先进人物，授予管理创新荣誉称号等等。公司在授予荣誉称号时需要灵活多变,充分认可管理人员的突出贡献。通过荣誉激励手段，中高层管理人员可以清晰地认识到自己的价值，获得成就感，提高工作动力，同时对与其他管理人员来说也是很好的学习榜样，激励他们更加努力工作。
3.充分授权
对中高层管理人员合理充分授权，为他们提供自主创新的发展平台，在保障公司利益和制度的前提下自由发展，自主决策和监督执行，充分激发其工作积极性和创造性，提高工作能动性和成就感。
4.职业生涯管理
根据中高层管理人员的个人特点和不同需求，为他们制定适合自身发展的职业生涯通道，从而增加他们的企业忠诚度，产生激励作用。大多数员工，特别是企业的高层管理人员，都会有自己未来职业发展的期望和目标，并会积极创造条件以达到期望的职业目标。因此，企业就需要根据企业的总体发展目标和中高层管理人员的不同特点，制定科学合理的人力资源规划，将中高层管理人员的自身发展与企业发展结合起来，为他们提供适合自身发展的工作机会和条件，有目标才会有动力，工作才会有激情。
5.目标激励
目标激励是一种很有效的员工激励方法，对于中高层管理人员来说也同样有激励效果。根据企业的发展战略和目标，明确中高层管理人员的工作职责，为其制定略高于自身能力的工作目标，并尽可能量化管理人员的工作目标。制定合适的业绩评估方法和标准，以确保绩效评估的科学性、公平性和合理性，使薪酬制度的激励作用得到充分体现。对中高层管理人员定期进行业绩评估，工作表现好的员工给予一定奖励，提高其工作积极性。
在对中高层管理人员进行激励的同时，也要注重对他们的监督管理工作，加强约束机制，从而保障企业制度的良好运行。企业要把握好授权的艺术，合理授权，不能盲目授权，以避免形成“办公室政治”，企业内部人员拉帮结派，不利于员工的团结协作，降低工作效率，严重影响企业内部的稳定性。
中高层管理者轮岗管理办法 1目的 1.1 增进中高层管理者对公司业务的熟悉与了解，加深对经营的理解；同时拓展视野、提升 流程优化、统筹规划能力； 1.2 促进职能本部、经营本部、地区之间的总体融合与交流。 2适用范围 2.1 本方案的中高层管理者仅指总监级、高级经理级管理人员； 轮岗人员原则上只考虑上一考核周期考核等级在1或2的中高层管理者，其中储备高管优先考虑。 3定义 中高层管理者轮岗是指通过在职能本部、经营本部、地区之间中高层管理人员相互调换岗位，从而在工作实践中培养与提升能力的一种培养方式。 4轮岗期限 4.1 轮岗期限在半年至一年之间； 4.2 具体的轮岗期限由参与本次轮岗的相关部门在轮岗之前确定。 5轮岗实施的相关规定 5.1 轮岗安排 5.1.1 一般来讲，轮岗只在本职能线内进行； 5.1.2 对于条件优异者可结合个人意愿酌情考虑给予跨职能线轮岗机会。 5.2 人事关系与任免权 5.2.1 轮岗期间按调动流程办理相关手续，其人事关系归属轮岗后的组织，完全行使其所轮岗岗位工作职责； 5.2.2 在轮岗期间，若涉及到轮岗人员的人事任免需由轮岗前及轮岗后组织双方共同确定。 5.3 薪酬与福利 5.3.1 轮岗人员的薪酬、薪酬发放地、社保缴费基数、社保缴交地、福利待遇保持不变；
5.3.2 按照《管理人员调动后发放住房补贴制度》给予轮岗人员相应异地调动住房补贴； 5.3.3 轮岗物价补助津贴 5.3.3.1由生活指数较低的城市轮岗到生活指数较高的城市，中层管理人员可在轮岗期间享受轮岗物价补助津贴。轮岗结束后，当月不再享受轮岗物价补助津贴。轮岗物价补助津贴计算公式如下： 轮岗物价补助津贴＝轮岗前的岗位薪酬×（轮岗后工作所在地城市系数－轮岗前工作所在地城市系数） 备注：其中城市系数请参照公司薪资等级表中的城市系数。 5.3.3.2由生活指数较高的城市轮岗到生活指数较低的城市，中层管理人员不再享受轮岗物价补助津贴； 5.3.3.3高层管理人员不享受轮岗物价补助津贴； 5.3.4 中层管理人员轮岗期限内可享有半年1次1人国内双飞探亲机票报销；高管按原相关探亲假制度执行； 5.3.5 轮岗人员去轮岗地就职而产生的差旅费用由轮岗目的地单位负责报销，轮岗完成后返回原工作地而产生的差旅费原工作单位负责报销；在轮岗期间，因工作需要出差而产生的差旅费由轮岗后的本部、地区负责报销。 5.4 考核与奖金 5.4.1 高级经理的考核与奖金 5.4.1.1 轮岗人员去轮岗地就职后按照所轮岗的岗位绩效考核方案进行考核； 5.4.1.2 如果考核期涉及到轮岗前、轮岗后两个组织，由轮岗目的地单位了解其轮岗前岗位的工作表现，并给出最终的考核结果，考核结果应用于其当期的奖金计算； 5.4.1.3 其奖金按轮岗前的岗位薪酬基数计算，由轮岗前的本部或地区发放。 5.4.2 总监层级的考核与奖金按公司的相关规定执行。 5.5 轮岗结束后人员安排 约定的轮岗期结束后，原则上轮岗人员需到轮岗前工作岗位报到，接受原本部人事安排。
庙子镇兴旺小学班级团队管理激励机制实施方案一、实施目的： 为进一步提高班级管理水平，调动教师参与班级管理工作积极性，体现班级管理团队合作精神，我校特制定班级管理激励机制实施方案。 二、组织机构 组长：尚宗林 副组长：张如林邱效俊 成员：全体教师 班级管理团队人员安排： 成员分工： 1、熟悉班级学生情况，协助班主任团结任课教师形成班级工作团队，共同分析、研究学生的思想、学习和生活状况，齐心协力，协同班主任一起关心每一位学生的健康成长。 2、班主任负责班上的日常工作，每个团队成员每天到班上协助班
主任完成日常工作的管理。 3、班级参加集体性活动，团队成员应参与组织与管理。集体性活动包括：社会实践活动、主题活动、文艺汇演、阳光体育、大扫除等学校组织的有关学生活动。班级参加集体比赛，团队要通力合作，出谋献策。 三、考核办法： 为使《班级团队管理工作》的管理落到实处，特制定如下量化细则： （一）、根据我校具体情况，把所有任课教师与相应班级组成班级管理团队，班级管理人考核得分也就是该教师的得分。 （二）、班级管理考核内容具体分为： A卫生 B晨读、写字 C两操 D课外活动（小组活动）E安全F纪律 G班级文化建设 H家校沟通 I学校大型活动及临时性工作完成情况 J其他工作 （三）、班级管理考核每周各项逐一考核，学期末汇总，取总分的考核方法进行。 1、安全工作：（15分） （1）班级全学期未出现安全事故记满分。 （2）发生事故纠纷上交由学校处理，但学校不承担费用的，每次扣1分。需学校承担费用100元以内的，每次扣2分，需学校承担费用100元以上——500元以内的，每次扣5分。发生重大事故需上报镇中心校处理的，此项记0分。
公司中层管理人员度考 核制度精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
企业中层管理人员360度考核制度 第一章总则 第一条考核的目的是为了对中层管理人员的工作能力、态度和业绩进行评价，为工资、晋升、培训提供依据。第二条本制度适用于公司内所有中层管理干部。 第二章考核原则 第三条公开、公平、公正、客观原则 第四条多元主体考核原则，对每一个管理人员都要接受来自直接上级、相关同级、直接下属的考核。 第三章考核内容 第五条公司人事考核制度主要对中层管理者的德、能、勤、技四个方面进行考核。 第六条德包括：民主性、品德修养。 第七条绩包括：办事效率、工作质量等。 第八条能包括：业务知识水平、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、指导能力等。 第九条勤包括：协作性、责任心、进取性、纪律性、出勤等。 第四章考核程序
第十条于年中6月初开始考核工作，在6月底前完成。由人力资源部统一发放考核表，完成360度考核。 第十一条年终的考核工作在12月的最后一个星期与次年一月的第二个星期之内完成。由人力资源部统一发放考核表，完成360度考核。 第五章考核表 第十二条考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第十三条考核表原则上由人力资源部发放表格，由员工自己独立完成填写，应在规定的日期内上交。 第十四条考核表的计分办法：由人力资源部确定与被考核人相关的人员参与考评。每名参与者填写一份考核表，按不同权重计算得到一个分数，将得分先按上级、同事、下级、自我考核分类算出平均值，然后按上面的不同层次人员比例计算出最后得分。按照最终得分确定考核等级。第十五条每次考核时，中层管理干部由上级、同事、本人、下级按照30%、30%、10%、30%的比例进行360度打分。 第六章考核结果 第十六条考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。
核心团队管理方案 目录 一、核心团队管理的定义 (1) 二、制定良好的规章制度 (2) 三、建立明确共同的目标 (3) 四、营造积极进取团结向上的工作氛围 (3) 五、团队管理需要良好的沟通能力 (4) 六、如何突破团队经营管理的瓶颈 (5) 七、团队管理需要解决的48个具体问题 (6) 八、如何帮助团队提升管理效益 (7) 九、团队管理的几个误区 (9) 十、解决团队管理误区的措施 (9) 十一、团队管理的技巧 (11) 一、核心团队管理的定义 指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种团队，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标.基本上，团队是组织的基本单位，各种团队的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队，其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式. 核心团队管理基础在于团队，其核心成员可从2至25人之间，理想上少于10人较佳.而团队建立适当与否，直接影响团队管理成效. 一般而言，核心团队建立要能成功，必须具有下列要件： 1、核心成员成立有其自然的原因； 2、核心成员的经验和能力彼此能够相互依赖； 3、核心成员的地位和身分最好相当，不能相差太大； 4、核心成员的沟通必须具有开放性，才能有效沟通，以利问题解决. 核心团队管理是运用核心成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理，亦是一种参与式管理.随著组织工作复杂性日益增多，很多工作难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所
以团队管理有时代需求性，成功组织建立各种不同功能性的团队管理.因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能. 为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解团队目标与使命及个人角色和责任；其次成员亦须了解如何完成团队任务，最后要能积极投入团队目标的达成.由于沟通在团队管理扮演著相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果.如何加强成员沟通技巧，增进凝聚力，实属重要课题. 团队管理是未来管理的新取向，惟不能陷入团队管理的迷思，认为所有的团队都是好的，成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等，都不是务实的看法，只有在一个开放、沟通顺畅的环境下，才能发挥团队管理的功能. 二、制定良好的规章制度 小头目管事，大主管管人.在团队规模小的时候，团队主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管 人；在团队规模较大的时候，团队主管必须通过立规矩、建标准来实现制 度管人. 所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅.一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者.规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等.好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束. 执行规章制度还有一些考究，以破窗理论为例：如果有人打破了一个 建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某 些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃.久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉.这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规 行为就会滋生、蔓延且繁荣.
Through the joint creation of clear rules, the establishment of common values, strengthen the code of conduct in individual learning, realize the value contribution to the organization.中层管理人员安全教育制 度正式版
中层管理人员安全教育制度正式版 下载提示：此管理制度资料适用于通过共同创造，促进集体发展的明文规则，建立共同的价值观、培养团队精神、加强个人学习方面的行为准则，实现对自我，对组织的价值贡献。文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。 1、目的 中层管理人员安全教育是企业全员教育的主要部分。企业安全管理的好坏很大程度上取决于各级领导对安全生产的认识和重视程度。思想认识提高了，就能将安全生产工作纳入重要议事日程，带头遵守安全生产规章制度，对职工起到有效的教育作用。因此，要自觉学习安全法规、安全知识，提高安全意识和安全管理水平。 2、对中层管理人员进行教育的必要性 劳动保护和安全生产政策性强、知识面广，它既包括社会科学内容，同时具备
政策性和广泛的群众性，对安全要求的标准也日益提高。因此，中层管理人员必须认真贯彻执行国家有关劳动保护的方针、政策、法规，只有认真学习并努力掌握安全技术知识和安全管理知识，才能跟上现代科学技术发展的要求。 3、中层管理人员对本单位的安全工作负有领导和管理上的责任 方针政策主要靠中层管理人员去贯彻实施，企业主要靠中层管理人员去管理，一个企业中层管理人员重视安全生产的好坏，直接影响到企业的经济效益和社会效益。 4、对中层管理人员进行安全教育，是对中层管理人员的爱护企业出了责任性伤
下发《某集团XX公司中层及以上管理人员绩效 考核体系》 各单位： 为有效评价公司中层及以上管理人员的工作业绩，调动和发挥中层及以上管理人员的积极性和工作热情，充分发挥考核评价体系的激励约束作用，促进中层及以上管理人员绩效持续改进和能力不断提升，特制定《某集团XX公司中层及以上管理人员绩效考核体系》，经公司总经理办公会讨论，报总经理批准，现下发给各单位，请认真组织学习和贯彻实施。 附件：1.满意度调查表（总部职能部门） 2. 满意度调查表（本部门） 3. 总部职能部门季度绩效评分表 4. 子公司年度绩效考核标准 5.子公司年度绩效考核评分模板 6. 总部职能部门年度绩效考核标准 7. 总部职能部门年度绩效考核评分模板
XX某集团XX公司 二○一三年三月二十六日 某集团XX公司 中层及以上管理人员绩效考核体系 子公司经营层过程绩效考核办法4 一、试岗期经营层考核的考核处理4 二、考核内容4 三、考核方式4 四、考核标准6 总部中层及以上管理人员过程绩效考核办法7 一、考核X围7 二、考核原则7 三、季度考核内容7 四、季度考核评分标准10 五、考核结果的反馈10 2 / 28
中层及以上管理人员年度绩效考核办法11 第一章总则11 第二章子公司经营层管理人员年度绩效考核12 第三章总部中层及以上管理人员年度绩效考核16 第四章绩效考核程序19 第五章其他规定19 第六章附则20 3 / 28
子公司经营层过程绩效考核办法 为进一步改进和规X经营指标考核办法，加强重点项目和重点工作的督办，推动激励处罚考核机制的深化，保证全年经营目标的顺利实现，根据某公司《运营管控标准》，并结合2012年子公司经营层月度生活费标准调整事宜，对现行考核办法进行重新修订，按照不同类企业采取不同考核方式，月度与季度考核相结合的考核办法。 一、试岗期经营层考核的考核处理 对处于试岗期的子公司经营层管理人员原则上按照试岗工资进行经营指标考评和考核，试岗期暂定计入年薪。 二、考核内容 经营层过程绩效考核内容包括经济指标完成情况考核、集团公司总经理办公会、总部机关例会、生产经营分析会及各职能部门布置工作的督办考核、其他专项工作考核等。 三、考核方式 根据子公司所处行业和自身经营特点，现将对子公司经营层的考核分为三类考核方式： （一）月度动态考核与季度静态经济指标测算考核相结合 HL航空公司、HL电气公司、HL阀门公司、HL建设公司、HL钢构公司将采取月度动态考评与季度静态经济指标测算考核相结合的方式。
团队建设及管理方案 一、团队建设宗旨 团队建设初期得核心就是执行力,团队得执行力体现在团队日常工作以及任务得执行上,团队中得每位成员都能高效得执行所安排工作及任务。高效得销售团队得基本特点就是严谨,团队应把严谨视作团队得灵魂,团队得严谨体现在工作态度与行为上,每一个工作都能以严谨得态度去做。 二、团队定位与总体目标 销售团队必须有一个一致得目标,在团队建设中,团队需朝着共同得方向前进。团队目标必须量化,可以进行细化分解成每年、每季度、每月、每周得目标。并且有与之相对应得绩效体系,以监督目标得过程执行。 三、团队文化建设规划 1、建立团队文化得要素 认同:对员工得工作行为,工作状态,以及工作成果得认同。 赞美:善于赞美员工。 晋升机制:给有能力,并且能够达到晋升指标得员工晋升。 激励:目标完成时给予奖金以及其她奖励。 团队意识:培养员工得团结意识、大局观,以团队、公司利益为重。 2、建立共同得目标观念 每个团队得成员必须有共同得目标,当公司能够长远发展
时,员工才能得到很好得职业发展与待遇。 3、建立严谨得工作制度 制定团队具体到每天得日常工作安排,并严格按照其执行。完善团队工作纪律,并配合奖惩措施,对执行力进行监督。明确团队得失误惩罚及责任认定体制,谁犯错谁负责。明确团队得各个层级得职责,确定每人做自己得工作,不越权工作。 四、团队建设工作规划 1、团队得组建 一个团队得潜力与能力就是由团队得人员决定,团队人员得素质基本决定了这个团队得前景,人员得素质,虽然可以通过培训与团队协作得到提高,但毕竟再完美得培训机制,也不能从根本上改变提高一个人得基本素质。团队从根本上来说就是一个用人集体,而不就是培训机构。团队人员得素质、技能与心态,直接影响到团队得整体水平与工作效率,团队负责人对自己团队成员得选择应注意最基本得三个原则: 2、选择复合型人才 我们所面对得客户群体五花八门,涉及各行各业,这就要求我们每一个优秀得销售员工就是一个“杂家”,对各行各业都要有所了解。因为销售从事得就是一个与人沟通得工作,每天都要面对不同类型得客户,不同得客户就应当运用不同得方式,至少对一个新客户时能够有一个切入点。 3、招聘过程结构化
精品word文档值得下载值得拥有 河南高速公路发展有限责任公司中高层经营管理人员 管理暂行规定 第一章总则 第一条根据《中华人民共和国公司法》（以下称“公司法”）、《河南高速公路发展有限责任公司章程》（以下称“公司章程”）及其他有关规定，为进一步加强 公司的中高层经营管理人员管理工作，完善法人治理结构，建设一支高素质的 管理队伍，为公司的持续健康发展奠定人才基础，特制定本规定。 第二条本规定中的“中高层经营管理人员”包括公司机关中层经营管理人员，所 属管理公司经营班子成员、收费站站长、路政大队长、通讯监控分中心主任， 建设项目公司中层以上管理人员，养护公司、三产经营公司经营班子成员，参 股、控股公司我方派出的高层经营管理人员，公司各类专业技术人才等。 第三条公司各级的党、团、工会组织的干部，由公司党委和所属公司的党组织按 照干部管理权限，依照有关制度进行管理。 第二章管理原则 第四条依法管理原则。根据公司法和公司章程的有关规定，董事会依法选择经营 管理者，经营管理者依法行使用人权。 第五条责权统一原则。承担经营管理主要责任的主体享有相应的权利，公司经营 管理班子必须承担公司经营的责任，完成董事会下达的年度经营目标任务，为 了保证任务目标的完成，公司经营管理班子应当享有充分调动公司各种资源以 完成经营目标的权力，因此，应当充分享有用人权，行使用人方面的选择、任 免、考核和调配的权力，保证各项经营活动的开展。 第六条与党管干部相结合原则，充分发挥党组织在中高层经营管理人员的选择、 任免、考核和调配等方面的监督作用。 第七条集体决策原则。公司中高层经营管理人员的聘用，应按照民主集中制的原 贝y,由总经理办公会集体讨论决定。 精品word文档值得下载值得拥有
实用标准文档 长沙融科东塘项目 销售组织及日常管理方案 凌峻（中国）房地产策划代理机构 二OO五年十一月
前言 长沙融科东塘项目作为2006年长沙市最值得期待的楼盘，所针对的目标客户群体是中高端的消费者，目标客户对楼盘的各个方面期望值都较高；为配合项目首期的营销推广工作，销售服务就必须就其他项目有本质的飞跃和提高。本方案就是为解决项目销售准备工作而展开。 “尊重、完美、严谨、专业”的风格是最能体现项目形象及消费群体自尊、自律的心理特点，现场所有工作人员的行为礼节都应体现这一风格，同时使视觉体系与服务体系达到顾客满意的效果！
一、销售部人事组织管理 1、配置原则 针对目标消费群体的特点，按高标准、高起点的要求，充分体现项目的形象定位，除开发商与策划公司组成营销核心外，还需把建筑商、设计院、物业管理公司都对整合到项目的营销战略体台系当中。 2、销售人员的配置 销售部销售中心现场经理一名； 销售主任（组长）2名； 销售代表8名。 3、现场销售人员岗位职责 ●销售代表 认真贯彻执行公司销售管理规定和实施细则，努力提高业务水平； 积极完成制定的销售目标，为客户提供主动、热情、满意及周到的服务； 与客户签订销售合同，督促合同正常如期履行，并积极催讨应收销售款项； 妥善解决在销售过程中出现的问题； 与管理处保持良好的沟通工作，协助客户作好收楼工作； 主动收集市场信息及客户意见，填写每日客户来访登记表、总结每周工作，认真填写销售总结报告； 按照公司的标准合同签约，严守公司商业机密，做到以公司利益为重并遵守公司的各项规章制度及国家的法律法规； 努力达到公司考核要求标准，认真圆满完成公司赋予的各项工作。 ●销售主任（组长） 监督本组销售代表的行为规范； 负责本组的销售工作及收集周边楼盘市场动态； 检查、汇总本组客户来访登记表； 努力提高本组的销售成绩；
中层管理人员管理制度 1、目的 为了深入贯彻执行党的路线、方针、政策，加强河北航天信息技术有限公司领导中层管理工作，构建中高层管理人员队伍，科学有序的配置与公司经营发展战略相适应的人力资源，推进公司中层管理工作的制度化和精细化，以适应公司战略发展需求，确保公司的可持续发展，特制定此规定。 2、范围 本管理办法所指的中层人员是指由公司统一管理的人员，包括： 2.1各职能部门、中心、事业部正、副职中层人员和公司聘任的中层中层人员； 2.2xxx分子公司总经理和副总经理等中层人员； 2.3经公司总经理办公会或人事部门研究决定，其他需纳入领导中层管理范畴的人员； 2.4按照选拔标准和选拔程序，选拔出公司范围内德才兼备、综合素质高、有培养前途和发展潜力的优秀人才，为补充上一级中层人员而准备的后备人选。3、内容 为加强中层人员的集中统一管理，凡涉及中层人员的配备、职务、职级、待遇等政策性规定，均由公司中层管理部门统一提出，总经理办公会审批。 4、中层人员结构与任职资格 4.1公司从不断改善中层人员的知识、专业、能力、经验入手优化经营管理队 伍结构。各部门、中心、事业部及分子公司中层人员所需的专业知识，应与本单位的性质、任务和发展方向相适应，使领导中层管理团队成员各尽其能，充分发挥整合能力。 4.2公司管理的中层人员必须具备的基本条件。 4.2.1具备较好的职业素质。具备本职工作所需的专业知识、管理知识、实践经验和组织领导能力；具有强烈的事业心和责任感；熟悉相关市场经济知识和法律法规，遵纪守法、廉洁从业、勤勉尽责，团结合作、品行端正、诚实守信、作风正派； 4.2.2具备较强的经营管理能力、决策分析能力、开拓创新能力和沟通协调能力；有大局观念，能正确履行领导职责； 4.2.3具备良好的心理素质，身体健康，能够承受工作压力；
提高团队管理能力的方案 斯蒂芬·罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。 提高团队管理能力的方案 一、确立清晰明确的目标 心理学家马斯洛曾说，杰出团队的显著特征便是具有共同的愿望与目的。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、地位和看问题的角度不同，对企业的目标和期望值有着很大的区别，因此，要使团队高效运转，就必须有一个共同的目标，让大家知道“我们要完成什么、我能得到什么”。这一目标是成员共同愿望在客观环境中的具体化，是团队的灵魂和运行的核心动力。为了使团队的目标更具激励作用，在设计目标时，必须坚持以下原则：明确原则。必须明确确定团队的目标、价值观以及指导方针;激励性原则。制定的目标愿景必须能够激 励成员，使每位团队成员都相信团队的愿景并愿意努力去实现它;切实可行原则。团队的目标应该根据团队及其企业现有内 外环境资源及市场机会理性分析，综合评判，必须建立在团队确实能做到的愿景的基础之上，目标不能定得太高，也不应太低;共识原则。团队目标应该是团队成员利益的集中体现，不 仅要合乎社会规范，具有时代性，而且要与团队成员的价值取向相统一。须知对于一个团队来说，所有的团队成员都支持一
种观点是至关重要的。 二、培养良好的团队氛围 健康和谐的团队氛围能使团队成员之间从生疏到熟悉，可以在长时期内使人们保持亲密。团队关系越和谐，组织内耗越小，团队效能就越大。信任对于团队的健康发展和效率提高具有至关重要的作用。要使团队健康发展，团队领导之间应该团结一心，履行承诺，管理层在实施政策要公正公开公平，使团队成员对领导的信用和政策产生信心。同时，管理者应该在团队工作范围内充分授权，并向团队公开团队工作所必需的信息，尽量创造机会，与团队成员进行交往、沟通，注重员工工作满意度和生活满意度的提高。团队是每个成员的舞台，个体尊重与满足离不开团队这一集体，要在团队内部经常性地倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围，尊重员工的自我价值，将团队价值与员工自我价值有机地统一起来，通过实行良好的工作福利待遇、改善工作环境、职位调换等手段使成员感受工作的乐趣以及挑战性，从而提高团队的工作效率。 三、搞好团队人员的培训 要提高团队的整体素质，学习是重要因素。在知识经济时代，唯一持久的竞争优势是具备比竞争对手学习的更快的能力。对团队来说，培训已成为持续不断地学习创新的手段，对团队目标的实现非常重要。在团队中，应营造积极的氛围，使成员乐于培训，确信自己可以做得更好。同时，要有计划实施教育培训，积极创造条件，组织学习新知识、新技术，开展岗位练兵与技术比武活动，为其提供各种外出进修学习的机会，提高人员的知识、技能和业务水平，使他们能够不断提高自身素质适应团队发展的需要，把团队办成一个学习型团队。同时，加强员工的思想政治工作，加强员工的职业道德建设，培养员工
河南高速公路发展有限责任公司中高层经营管理人员 管理暂行规定 第一章总则 第一条根据《中华人民共和国公司法》（以下称“公司法”）、《河南高速公路发展有限责任公司章程》（以下称“公司章程”）及其他有关规定，为进一步加 强公司的中高层经营管理人员管理工作，完善法人治理结构，建设一支高 素质的管理队伍，为公司的持续健康发展奠定人才基础，特制定本规定。 第二条本规定中的“中高层经营管理人员”包括公司机关中层经营管理人员，所属管理公司经营班子成员、收费站站长、路政大队长、通讯监控分中心主 任，建设项目公司中层以上管理人员，养护公司、三产经营公司经营班子 成员，参股、控股公司我方派出的高层经营管理人员，公司各类专业技术 人才等。 第三条公司各级的党、团、工会组织的干部，由公司党委和所属公司的党组织按照干部管理权限，依照有关制度进行管理。 第二章管理原则 第四条依法管理原则。根据公司法和公司章程的有关规定，董事会依法选择经营管理者，经营管理者依法行使用人权。 第五条责权统一原则。承担经营管理主要责任的主体享有相应的权利，公司经营管理班子必须承担公司经营的责任，完成董事会下达的年度经营目标任 务，为了保证任务目标的完成，公司经营管理班子应当享有充分调动公司 各种资源以完成经营目标的权力，因此，应当充分享有用人权，行使用人 方面的选择、任免、考核和调配的权力，保证各项经营活动的开展。 第六条与党管干部相结合原则，充分发挥党组织在中高层经营管理人员的选择、任免、考核和调配等方面的监督作用。 第七条集体决策原则。公司中高层经营管理人员的聘用，应按照民主集中制的原则，由总经理办公会集体讨论决定。 第三章产生渠道 第八条公司中高层经营管理人员的候选人选，可以由以下渠道产生：
麦肯锡--独特的人才激励机制 访麦肯锡中国公司新任董事 主持人的话：千金易得人才难求 麦肯锡无疑是中国咨询业效仿的典范。最近，麦肯锡成功地协助国内一家传统特大型工业企业在海外上市，将其转化成为世界一流的、以业绩为核心的市场化企业，使麦肯锡在中国企业界和咨询业内再度扬名。 在采访麦肯锡中国公司新任董事吴亦兵先生时，我们也迫切希望能够了解到在咨询业获得成功的秘密。吴亦兵先生说，麦肯锡的成功在于拥有一支卓越的咨询队伍，咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效，而惟有聚集了杰出人才的优秀组织，才能真正做到这一点。这也是麦肯锡不惜重金招募人才的原因。 对于每一行业、每家企业而言，人才供求经常处于失衡状态，而对于依靠脑力工作的咨询业，具备知识与经验的人才无疑更是一笔财富。从麦肯锡内部人员的选拔与培训，工作中业务人员金字塔形的组合，以及“导师制”的经验传授，麦肯锡的用人之道，为国内企业（不仅仅是咨询业）提供了借鉴。 “UP OR OUT”麦肯锡的人才激励机制 主持人：据媒体报道，麦肯锡咨询公司与IBM、INTEL等大公司相比，在美国招聘人员的起薪是较低的，但很多优秀的学生往往第一选择要去麦肯锡工作。前不久，又
出现有关麦肯锡人才大量流失的消息，对咨询业而言，人才是最大的财富。麦肯锡内部用人制度是怎样规定的？有关人才流失的报道是否意味着它出现了问题？ 吴亦兵：我认为没有问题。麦肯锡人力管理制度十分独特，比如每年招聘人员的数额一般保持在20～30名。全球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历，这是人选来源之一。最主要的是 麦肯锡公司每年从美国著名的几所大学录取名列前茅的高才生，同时接受其他学校推荐的优秀学生。 麦肯锡的人员70％来自具有MBA学历的人选，30％来自具有高级专业职位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看中的是他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过六轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。所以，一般局限于象牙塔中、没有实际经验的人获选机会不大。 一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局 UP OR OUT 有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6～7 年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡）。 在晋升考核中不仅要看业绩，而且要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。因此，在麦肯锡，所有的员工获得同等公平的机会，但必须勤奋。每年麦肯锡的人员流动达25％～30％，这个比率相对于其他企业来说是比较高的，但对于麦肯锡而言，处于合理的范围内。据我所知，离开麦肯锡的人一般有两种情况：一是机会
企业中层管理人员360度考核制度 第一章总则 第一条考核的目的是为了对中层管理人员的工作能力、态度和业绩进行评价，为工资、晋升、培训提供依据。 第二条本制度适用于公司内所有中层管理干部。 第二章考核原则 第三条公开、公平、公正、客观原则 第四条多元主体考核原则，对每一个管理人员都要接受来自直接上级、相关同级、直接下属的考核。 第三章考核内容 第五条公司人事考核制度主要对中层管理者的德、能、勤、技四个方面进行考核。 第六条德包括：民主性、品德修养。 第七条绩包括：办事效率、工作质量等。 第八条能包括：业务知识水平、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、指导能力等。第九条勤包括：协作性、责任心、进取性、纪律性、出勤等。 第四章考核程序 第十条于年中6月初开始考核工作，在6月底前完成。由人力资源部统一发放考核表，完成360度考核。 第十一条年终的考核工作在12月的最后一个星期与次年一月的第二个星期之内完成。由人力资源部统一发放考核表，完成360度考核。 第五章考核表 第十二条考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第十三条考核表原则上由人力资源部发放表格，由员工自己独立完成填写，应在规定的日期内上交。 第十四条考核表的计分办法：由人力资源部确定与被考核人相关的人员参与考评。每名参与者填写一份考核表，按不同权重计算得到一个分数，将得分先按上级、同事、下级、自我考核分类算出平均值，然后按上面的不同层次人员比例计算出最后得分。按照最终得分确定考核等级。 第十五条每次考核时，中层管理干部由上级、同事、本人、下级按照30%、30%、10%、
30%的比例进行360度打分。 第六章考核结果 第十六条考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。 第十七条被考核者如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起一周内向人力资源部提出申诉，逾期不提出异议者视为同意。 第七章考核责任 第十八条在每次考核中，对得分最低及被评为不及格的员工，实行“末位淘汰制度”，给予转岗、待岗、下岗的处分。 第八章附则 第十九条本制度自公布之日起执行。 第二十条本制度解释权归人力资源管理部。 附表：中层管理人员考核量表
核心团队建设及管理规划方案 已有 1846 次阅读 2009-4-29 09:40 核心团队建设及管理规划方案 范智锋 【注】本文为本人给目前一上市公司做的核心团队建设及管理规划方案，供大家在核心团队建设及管理规划工作参考。 一、集团战略目标 AAA提出了“决战HHH(产品)”的战略举措，其目的是依附其BBB的龙头地位，凭借强的科研和创新能力，从而达到打造CCC航母的目标。可以看出，HHH 业务将成为AAA未来的核心领域，AAA集团未来的产业布局将是以HHH为核心，HHH相关业务组成，其它业务为辅的布局结构。HHH业务的发展，直接决定着AAA 的未来。 二、核心团队定义 目前AAA的业务以BBB为主，而未来的业务以HHH为主。在未来战略的前提下，公司经营将遇到以下挑战（与团队管理相关）： 1、HHH作为一种新兴技术，如何完成两个业务之间的转型？ 2、客户的定位及市场环境变化，如何把握？ 3、行业技术的进步，如何引导和适应？政策前景如何？ 4、组织管控的适应性变化？ 5、企业文化的传承与改进，如何为战略转型提供软环境？ 6、现有团队是否能够为战略转型提供足够的保障？ 7、团队的适应性如何？ 根据以上比对，进行关键成功因素及核心团队定义如下：
三、团队建设目标（未来团队要求） 根据核心团队定义，进行团队建设目标的明确。 1、数量要求 根据业务量，不同类别团队的数量要求。需要根据具体业务量，以行业及企业基础数据为基础，进行预测。 2、专业及知识经验要求 不同类别团队，专业水平要求，专业结构要求，知识结构及经验结构要求。 3、管理及领导能力要求 开拓性的管理风格，自我修正的意识。目标导向，辅导能力。 4、文化及道德要求 以继承原有文化精髓为基础，在未来战略的引导下，进行开拓性文化的培育。综合以上两点，形成核心团队道德标准及文化标准的定义。 以上四项工作的成果为《核心团队数量及知识能力规划表》。 四、核心团队现有组成情况盘点及潜力分析 1、盘点 根据不同类别进行盘点，根据盘点后的数量、能力组成、专业互补、文化认同度、未来文化适应性等方面出不同专业的盘点报告。 2、潜力分析 目前团队状况可发展至团队目标的情况。包括知识结构、专业结构、文化适应性、管理风格等方面。
浅谈团队中的激励机制 摘要：在以人为本的管理理念下，激励管理机制可以极大限度的激发员工实现自我价值的热情，激励他们向教育目标靠近。在激励机制中充分利用心理效应的积极作用，合理规避心理效应的消极作用，让激励管理机制作用充分发挥。研究了工作团队的激励机制，特别分析了工作团队中的薪酬制度，机会主义倾向和解决的办法，一些过程评价方法及层次分析法在工作团队绩效测评中的应用。 关键词：激励管理机制、自我价值、手段、应用
Abstract: In a people-oriented management philosophy, the incentive management system can greatly stimulate the limits of the enthusiasm of staff to achieve self-worth and encourage them to close the aims of education. Make full use of the incentive mechanism the positive role of the psychological effects, reasonable to avoid the negative effects of the psychological effects, so that the role of incentive management system into full play. Study team incentives, in particular the analysis of work teams in the pay system, opportunistic tendencies and a solution, a number of process evaluation methods and analytic hierarchy process in the work team performance measurement application。 Keywords: Incentive management system、Self-worth、Means、Apply
坪分司发[ ]50 号 关于印发中层管理人员技术管理人员 薪酬管理暂行办法的通知 各单位、部室，各子公司： 为深化企业内部分配制度改革，建立健全中层管理人员和技术管理人员的激励机制和约束机制，调动中层管理人员和技术管理人员的积极性，提高企业的经营管理水平，公司（矿）制定了《中层管理人员技术管理人员薪酬管理暂行办法》，经公司（矿）党政联席会审查通过，现予以颁布实施，请遵照执行。 湖南xx金属股份有限公司 湖南黄沙坪铅锌矿 主题词：印发薪酬办法通知知知知知抄送：党群各部门知知知知知知知知湖湖南有色金属股份有限公司黄沙坪矿业分公司办公室年5月17日印发工
中层管理人员技术管理人员薪酬管理暂行办法 为深化企业内部分配制度改革，建立健全中层管理人员和技术管理人员的激励机制和约束机制，调动中层管理人员和技术管理人员的积极性，提高企业的经营管理水平，促进效益增长和企业发展，制订本办法。 一、适应范围 本办法适用于x 坪矿业分公司（以下简称公司）和湖南x 坪铅锌矿（以下简称“ x 坪矿” 或“ 矿”）直属各单位、部门及独立核算单位的中层管理人员（以下简称中管人员）和技术管理人员（以下简称技管人员）。黄沙坪矿所属全资、控股子公司中列于矿中管人员和技管人员序列的，其绩效奖励按照本办法执行，具体办法在各公司经营管理方案中明确，由子公司董事会确定。 二、基本原则 （一）效率优先、兼顾公平。 （二）中管人员和技管人员的收入与责任、业绩、风险紧密挂钩。 （三）中管人员和技管人员的收入合理、规范、公开、透明，既适当拉开差距，体现激励功能，又考虑职工平均收入水平及心理承受能力。 （四）中管人员和技管人员收入与企业效益挂钩，收入可增可减。 （五）中管人员和技管人员制订科学合理的年度绩效考核体系，奖罚兑现。 三、薪酬的构成及绩效奖励档级中管人员和技管人员的薪酬由二部分 组成：基薪、绩效奖励。中管人员的薪酬总收入为公司（矿）当年职工人均年收入的2～3 倍。 （一）基薪：基薪为本人的基本工资，包括岗级工资、保留工资、工龄工资和政策性津贴（如井下、晚班津贴等）、月度奖金等。基薪按公司（矿）岗位绩效工资制度执行。技管人员在基薪中可计发技术津贴和特殊技术岗位津贴。 （二）绩效奖励：根据各单位、部门中管人员管理幅度、责 任风险大小、管理难易程度、职位素质要求和本单位方针目标、岗位绩效
摘要 在中国加入WTO后，随着外资电力机车企业的进入和国内电力机车企业之间竞争的加剧，核心人才竞争也愈演愈烈。企业绩效改进的关键是留住核心人才，而要留住核心人才，关键在于企业实行的激励机制。要使核心员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对核心员工进行有效的激励，以便从既定的目标出发，寻求组织与个人在目标行为上的内在一致性，从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。本论文以ZZ电力机车公司构建核心员工激励机制为研究课题，希望通过这一研究，能够对企业核心员工激励机制的建立提供有益的探索。 本论文首先对国内外相关激励理论进行简要的概述，对国内外激励理念和观点进行对比分析，指出激励理论对企业建立有效激励机制的启示；接着对企业核心员工的概念进行了认识和界定，分析了核心员工的特征，从而确定了ZZ电力机车公司核心员工的构成；其次是对ZZ电力机车公司目前的核心员工资源管理现状和面临的内外环境进行了分析，总结和分析了ZZ电力机车公司目前对核心员工激励中存在的问题和激励失效的原因。在此基础上，综合运用各种激励理论，从薪酬激励、精神激励、成长性激励、制度激励四个方面构建了ZZ电力机车公司核心员工激励机制。同时，为了保证核心员工激励机制作用的充分发挥，提出了相关的激励机制保障措施。 本论文能够运用激励理论去分析和探讨企业核心员工激励机制的建立问题，注重理论联系实践，加深对激励理论的认识，并提出解决实践中存在问题的框架，为建立科学、持久的激励机制奠定基础。注意充分调配各种激励资源，促进人力资源管理的基础研究工作，为企业建立现代企业制度提供支持。ZZ电力机车公司的问题在电力机车企业中具有一定的代表性，因此本文对我国电力机车公司企业激励机制的改进也可以提供有益的启示。 【关键词】激励机制核心员工株洲电力机车
团队激励机制的建立 【摘要】本文通过分析团队、团队成员，贯穿激励理论的运用，提出一种基于对绩效贡献率评价的共评法绩效评价理论，实现全套的团队激励机制的建立。 【关键词】团队团队成员过程激励结果激励共评法 21世纪的市场竞争更加的激烈，各组织中团队的作用日益突出，对团队的激励问题已经成为各企业提高竞争力的首要问题。团队是由致力于共同的宗旨和绩效目标、承担一定职责、技能互补的异质成员组成的群体。JIT、CIMS、BPR、敏捷制造等现代管理思想都指出并强调，未来的组织形式是充满活力的“团队”；“团队”中的成员是具有多种技能的“多面手”，享有高度的自主权和决策柔性。因此，对团队激励机制的研究是社会的走向，是企业的取胜的关键砝码。 一、团队的概念与作用 （一）团队概念 1.团队与群体的区别 我们把群体定义为：两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在一起。在工作群体(work group)中，成员通过相互作用，来共享信息，做出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。工作团队(work team)则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。图9-1明确展示了工作群体与工作团队的区别。 2.团队的概念 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 （二）团队的作用 团队产生的最直接原因是联合更多的力量来解决单个人无法解决的问题，比如企业要开发一套ERP系统，就需要懂管理、懂计算机、懂生产、懂财务等等方面的专家，而几乎没有这样的通才，只有借助团队的力量。 1.提高组织的反应速度与灵活性 2.提升组织的运行效率(改进程序和方法) 3.增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确 4.团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战 5.在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活，反应更迅速 二、团队成员的特点