盈利模式

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赢利模式

赢利模式(Profit Model)

什么是赢利模式

赢利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。

企业的商务结构主要指企业外部所选择的交易对象、交易内容、交易规模、交易方式、交易渠道、交易环境、交易对手等商务内容及其时空结构，企业的业务结构主要指满足商务结构需要的企业内部从事的包括科研、采购、生产、储运、营销等业务内容及其时空结构，业务结构反映的是企业内部资源配置情况，商务结构反映的是企业内部资源整合的对象及其目的。业务结构直接反映的是企业资源配置的效率，商务结构直接反映的是企业资源配置的效益。

任何企业都有自己的商务结构及其相应的业务结构，但并不是所有企业都盈利，因而并不是所有企业都有赢利模式。

赢利模式类型

赢利模式分为自发的赢利模式和自觉的赢利模式两种，前者的赢利模式是自发形成的，企业对如何赢利，未来能否赢利缺乏清醒的认识，企业虽然盈利，但赢利模式不明确不清晰，其赢利模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点；后者，也就是自觉的赢利模式，是企业通过对赢利实践的总结，对赢利模式加以自觉调整和设计而成的，它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。

在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的赢利模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身赢利模式的研究，既使如此，也并不是所有企业都有找到赢利模式的幸运。

赢利模式设计的五要素

研究企业赢利模式，有必要借助有效的分析手段，我们在长期研究成功企业的赢利模式时，归纳和总结了企业盈利模式分析和设计的五个要素，几乎所有企业的利润模式都是以某一个或两个要素为核心的各要素不同形式的组合。

利润源是指企业提供的商品或服务的购买者和使用者群体，他们是企业利润的唯一源泉。利润源分为主要利润源、辅助利润源和潜在利润源，好的企业利润源，一是要有2

足够的规模，二是企业要对利润源的需求和偏好有比较深的认识和了解，三是企业在挖掘利润源时与竞争者比较而言有一定的竞争优势。

利润点是指企业可以获取利润的产品或服务，好的利润点一要针对明确客户的清晰的需求偏好，二要为构成利润源的客户创造价值，三要为企业创造价值，有些企业有些产品和服务或者缺乏利润源的针对性，或者根本不创造利润。利润点反映的是企业的产出。

利润杠杆是指企业生产产品或服务以及吸引客户购买和使用企业产品或服务的一系列业务活动，利润杠杆反映的是企业的一部分投入；利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的利润而采取的防范措施，它与利润杠杆同样表现为企业投入，但利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有，利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动。

利润家是企业内对企业如何赢利，具有极强的敏感和预见性的人，他往往是企业家本人，也许是企业家的盟友，或许是职业经理人。

打造成功的赢利模式

企业需要选择一个适合自己的赢利模式。那么，怎样才是成功的赢利模式呢？由于各行业宏观和微观经济环境处于不断变化的状态中，没有一个单一的特定赢利模式能够保证在各种条件下都产生优异的财务结果。美国埃森哲咨询公司对70家企业的赢利模式所做的研究分析中，没有发现一个始终正确的赢利模式，但却发现成功的赢利模式至少具有3个共同的特点。

首先，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。例如，美国的大型连锁家用器具商场Home Depot，就是将低价格、齐全的品种以及只有在高价专业商店才能得到的专业咨询服务结合起来，作为企业的赢利模式。

其次，胜人一筹的赢利模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来建立利润屏障，提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销“一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔(Dell)公司是此中翘楚，而且每个商家只要它愿意，都可以模仿戴尔的做法，但能不能取得与戴尔相同的业绩，完全是另外一回事，这就说明了好的商业模式是很难被人模仿的。

第三，成功的赢利模式是脚踏实地的。脚踏实地就是实事求是，就是把赢利模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。比如说，企业要做到量入为出、收支平衡。这看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。这样不切实际的“商业模式”，在.com狂热的时候，简直数不胜数。 3

总之，成功的赢利模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样界定顾客、界定客户需求和偏好、界定竞争者、界定产品和服务、界定业务内容吸引客户以创造利润。优秀的赢利模式是丰富和细致的，并且它的各个部分要互相支持和促进；改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种模式。

新赢利模式“产消合一”

“即将到来的‘产消合一’大爆炸，不仅仍然被那些报道商业和金融的各种媒体所低估，还被学术机构和政府所低估。”

——[美]阿尔文·托夫勒

趋利，是企业对自身、对他人最基本的假设，可假如当越来越多的人奉献资源、创造价值却并不索酬甚至倒贴钱时，这对我们企业将意味着什么？

企业作为生产者生产出成品提供给消费者借以换取收益，也是我们最基本的逻辑，可假如这两者的刚性界限不复存在了，这对我们企业又意味着什么？

杀红了眼的中国企业家们也许常常会在梦中，惊喜地发现自己脱离了红海，找到一片波澜不惊的蓝海。蓝海之梦不足为奇，但是如果有人畅想着以上看似荒诞的场景，你会不会觉得他已被竞争逼疯了？

非也，而是他率先地摸到了一场人类经济模式变革前的脉相。未来的机遇，就是为这些勇敢的梦想者准备的。

因为他们会不遗余力地发现不计报酬的“产消合一”者（prosumer）--那些为了自己使用或者自我满足而不是为了销售或者交换而创造产品、服务或者经验的人。

2006年，未来学家阿尔文·托夫勒在《财富的革命》一书中预见：“产消合一”即将大爆炸，我们正置身于全新的经济空间。产消合一大潮的来临，将意味着涌现越来越多的“免费午餐”。

而帮助企业发现这些“免费午餐”，即是此次策划的意旨所在。

那么如何发现那些免费的午餐？很简单，请无边界地思考3个W：Why、How、What。

Why，消费者为什么愿意成为不计报酬的“产消合一者”？

How，企业通过怎样的手段或工具来帮助消费者实现“产消合一”？

What，企业期望这些“产消合一”者的免费参与为企业带来怎样的收益？

作为企业管理者，如果你能率先抢答出这三个W，从而唤醒你的客户去做自己的“产消合一者”，那么你对手的未来，就可能将陷于万劫不复。 4

一部卡通片里一位总裁骄傲地吹嘘：“假以时日再加上运气，我们就会培训我们的顾客来为我们搞制造和运输啦。”但这已不再是一种迪斯尼式的噱头。事实上，通过提高产消合一的手段将劳动外部化、社会化，已在我们身边各个领域悄然发生……

而这，也正是我们想要呈现并提醒您的。

“产消合一”改变了什么

“产消合一”居然打破了生产者与消费者在一个时空里的界限，用大工业时代的眼光看，这简直不可思议。但“产消合一”却并不是一种全新的事物，这与互联网不同。相反，它是一种非常古老的社会行为--其“倡导者”阿尔文·托夫勒对此直言不讳。比如做家务。

那么，我们又何需大惊小怪？托夫勒告诉了我们三大理由：第一，如今它的规模总量竟然如此庞大。第二，如此庞然大物长期以来竟如此遭到忽略，以致GDP对其视而不见！第三，支撑我们那些看得见的经济行为并须臾不可缺的基础，恰恰正是隐形的“产消合一”。

由此，我想进一步与大家共同思考的是：将生产与消费兼于一身的“产消合一”，究竟与已完全被时代抛弃的“自给自足”自然经济有什么本质不同？这个看似学术探讨的命题，或许有助于洞察：“产消合一”对于我们这个时代，对于我们企业，究竟意味着什么……

显然，自然经济的“产消合一”所服务或影响的仅限于家庭甚至自身，是封闭式的；而今天我们呼吁各界关注的“产消合一”，则是完全向社会，乃至向全人类开放的。我暂且将21世纪的“产消合一”称为“无边界群体的个性化投入”。

“投入”作为核心词，表明了“产消合一者”的本质目的是参与和付出，而非索取或交换。“无边界群体”则是IT技术所带来的人类社会行为的一次巨大变革：一方面信息对称使得人们的个体需求可以迅速获得共鸣、形成规模。另一方面这个需求的规模范围又由于IT技术可以无边界、无障碍地弥散到全球各个角落，并且自我滚动和膨胀--这是前无古人的。而“个性化”则显然是网络时代的典型特征。

于是人类在21世纪“产消合一”的动源变了，方式变了，影响变了（托夫勒一口气就列举了12大影响），其经济价值与社会价值更在传播与互动中被几何级膨胀了--早已远远超越了做家务。

这一切，当然要归功于包括互联网在内的技术突飞猛进。但我更有感触的是：随着人类物质财富积累达到一定程度，已经和必将有越来越多的人，像马斯洛的需求层次论所指出的那样，完全出于自身成就感、价值感的精神需要，将自身资源毫无保留地投入到非营利事业中！而这，不仅是大工业时代所没有，而且是整个人类历史都前所未有的……

“产消合一”大潮中孕育着如此之多的“前所未有”，也必然孕育着大量“前所未有”的空间与机遇！而接下来，需要的就是有人用洞察力与想像力，去捕捉，去发掘！是的，这里只有空间，而没有答案。 5

面对“产消合一”如此广阔无垠的蓝海大潮，以赢利为本的企业，你看到了什么？想到了什么？……你准备好了吗？

新赢利模式案例

（一）产消合一——发现新的赢利模式

在传统行业里，产消合一如何为企业“开源”？

无论是第几次浪潮，第几次财富革命，最终，利润都将青睐有着良好的经营模式和管理模式的企业。

管理模式着重于成本控制、效率最大化。经营模式着重于发现利润区，并创造新价值。

在两种模式里，产消合一者能做什么？尤其在那些为创新而烦恼的传统行业里，如何发现新的利润区，为消费者创造新价值？答案是：真正走下去，走到消费者中间，发现他们最大的不满、最大的担忧、最好的期望，帮助他们解决担忧达到期望，他们便会不计报酬地为你工作。

让产消合一者组装

一个被广泛验证的模式便是DIY（自己动手）。

爱动手的人喜欢自己制作小饰品，组装小电器和家具。不过，现在这些东西已经不能满足DIY一族的要求了。日本一家公司就抓住了这个商机，制造了一款可以由个人组装的汽车K4--造型取自1930年代的F1方程式赛车。购买这样一辆小汽车，人们拿到手里的是发动机、座位、方向盘等500多个零部件和一套安装工具。车主需要自己动手组装汽车。