KDDI：日本运营商的智能管道战略

KDDI：日本运营商的智能管道战略
稻盛和夫艰难创办KDDI
20世纪80年代以前，日本国营的电电公社垄断着日本电信市场，日本的通信费用和世界其他国家相比高得离谱。
稻盛和夫曾举过一个例子，他在美国的时候看到一位员工频繁地打长途电话，便提出质疑。但随后查看账单时发现，美国的电话费是如此之低。
1984年，日本政府通过法案，允许民营资本进入通信领域，以加强市场竞争，降低电信价格。
这一趋势被当时已经52岁的京瓷公司创始人稻盛和夫所察觉。在此之前，稻盛和夫因为成功创办京瓷公司在日本商业界享有颇高声望，当时年龄已经不小的稻盛和夫准备开始自己商业生涯的第二次大冒险。
由于运作近一个世纪的NTT（电电公社改制而来）在日本显得过于强大，虽然日本的电信市场放开，但是所有的企业都按兵不动，不敢进入。
这时候，稻盛和夫抱着“让日本民众用上价格低廉的电话”的信念，毅然向NTT发起挑战，再次投身商海，创立了日本第二家电话电报公司DDI，

京瓷为当时DDI的第一大股东。

当时，垄断日本电信市场的电电公社年销售额高达4万亿日元，员工人数超过33万，是一家不折不扣的寡头企业。而京瓷公司虽然发展迅猛，但在1983年的时候，年销售额只不过2200亿日元，员工也只有区区1万人，与电电公社的实力相差甚远。
稻盛和夫在自己的回忆录中回忆起那段艰苦的岁月：
其实，在我正式报名前的6个月里，每晚临睡前，我都反复地自问自答。
“你创立第二电电公司、参与通信事业，你的动机是善的吗？其中没有夹杂私心吗？你不是想出把风头吧？不是想赚钱吧？”
这些问题再加进“动机至善、私心了无”这句话，我在长达6个月的时间里，不断严厉地逼问自己。回家时不管多么疲倦，即使宴会后饮酒回到家，无论多晚，我也反复不断地扪心自问。
半年自问自答的结果，我最终认定：“我的动机纯粹，没有任何私心。日本即将迎来信息社会，要降低国民负担的通信费用，仅此一心而已。”这样我才举手报名。


当时和NTT相比，DDI没有任何基础设施，尤其是在投入巨大的固网设施上面，NTT的优势更加明显。因此DDI不得已只能开始构筑无线通信网络，在一个接一个的山峰上架设抛物面天线，用无线中转来建设通信干线。
当时日本的报章杂志普遍认为，DDI将会很快在这场竞争中败下阵来，但是DDI的通信服务却在日本受到欢迎。
稻盛和夫在日后的演讲中回忆道，之所以如此，是因为DDI在整个设立的过程中一直有着“为民众降低通信费用”这样一个目标，这一目标在公司内部引起了干部员工的内心共鸣，

使得他们工作格外投入，且获得了社会的广泛认可。
稻盛和夫首先从电电公社挖来了技术出身的千本倖生。千本倖生精通通信技术，对通信产业有着极为深刻的认识，在这个领域有着广泛的人脉。有了千本倖生的帮助，原本在电信行业没有任何经验的稻盛和夫开始心里有底。
此后，牛尾电机、西科姆和索尼、三菱商事等公司也入股加入DDI，当时包括京瓷在内，共有25家公司作为股东加入DDI。
在成立酒会上，稻盛和夫说：“在高度信息化的时代，我们必须为国民大众降低日本的通信费。我会不惜我仅有的一次人生，不惜我自己的生命使这项事业取得成功。”
稻盛和夫最为人熟知的当属他首创的“阿米巴”经营方式。
“阿米巴”经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔“阿米巴”领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。
“阿米巴”经营方式的最大特点是，让企业中的员工对企业的经营有所担当，大大分担了领导者的压力。这种经营模式在DDI崛起的过程中曾经发挥了重要作用。后来，“阿米巴经营”开始推广到世界各地许多企业，包括孙正义、马云在内的许多著名企业家都是稻盛和夫的粉丝。
在经历了创办初期的艰难之后，DDI开始在电信领域取得成功。1989年，DDI首度实现盈利，年销售额达到406亿日元，利润为44亿日元；1993年，DDI在东京证劵交易所第二市场部上市，由于业绩优异，两年后升入第一市场部，成为三家新成立的电电公司中的第一家上市公司。
在DDI等新进入的通信公司的竞争下，日本的通信费用大幅降低。稻盛和夫在很大程度上实现了他当时创办DDI时的梦想。
1997年，在京瓷与DDI都如日中天之时，稻盛和夫在日本京都圆福寺剃度出家，仅担任京瓷与DDI两家公司的名誉总裁。在寺庙中，他与其他僧侣的待遇一般无二，都身穿麻衣、脚着草鞋，平常甚至还需出外化缘。他在自传中回忆道，在冬天寒冷的早晨，自己3点就要起床，晚上11点才能上床休息，每顿饭只有一汤一菜。
而KDDI的另一个前身是丰田公司创办的日本移动通信公司（IDO）。IDO以摩托罗拉设计的汽车电话网络为基础。
丰田的IDO负责在东京及名古屋一带的网络建设，京瓷下面的DDI则负责日本其他地区的网络建设。虽然这两家公司股东不同，但由于在漫游等业务中的合作，一般被看作一个集团。
为了对抗在移动领域称霸的NTT DOCOMO集团

，2000年7月，这两个集团统一了旗下的移动通信服务品牌“au”，同年10月，DDI、KDD和IDO三家公司合并为“KDDI”。
“株式会社au”于2001年10月被纳入KDDI集团内。品牌也变为“au by KDDI”，品牌形象也由红色变为橙色。
DDI、KDD、IDO分属不同的企业集团，有着各自独特的企业文化和经营哲学。这些企业整合在一起，本来是个非常复杂的事情，但是稻盛和夫再次发挥了自己的经营才能，迅速将新成立的KDDI整合成型，成为足以与NTT抗衡的日本电信业重要力量。
抓住年轻人
在日本，NTT DOCOMO一直是领先的运营商。NTT DOCOMO在高端商务人群中有着绝对的领先地位，这有点像中国移动的“全球通”业务，这部分人群对资费价格并不敏感，消费水平高。同样的，他们对网络和服务质量要求也很高。
当时的KDDI要想在这块市场和NTT DOCOMO正面竞争，是非常困难的，在21世纪初的时候，NTT DOCOMO是整个日本风头最劲的企业，其资金实力和品牌影响力都让其他公司很难企及。
在这样的背景下，KDDI做了大量的用户调研，发现NTT DOCOMO在年轻用户这一群体上的服务存在一定的欠缺，于是准备在年轻人市场大做文章。
此后，KDDI发布了“au”品牌。


“au”在日语里面的读音是遇见、见面的意思，因此au品牌的意思是说，通过手机和各种各样的人邂逅，进而拥有邂逅产生的全部价值，同时， au是由代表着Access、Always、Amenity的“A”和Unique、Universal、User的“U”构成的。在另一方面，还包含“access to u （you）”的意思。
当时，KDDI主打年轻时尚概念，提供足以支撑时尚概念的业务和终端，在年轻人市场上大获成功。
2003—2006年间，KDDI有一波创新的高潮，包括：建立“au”统一品牌；打出以年轻人为目标的广告；推出双平面计费，数据到一定使用量后不限流量；制定FMBC战略，推出针对年轻人的LISMO音乐平台；推出通用型企业产品等。
由于年轻用户群在PC和手机两方面都具有很高的使用率，为了给予他们更集中的品牌感知，KDDI将旗下各业务品牌全部转换成“au one”，建立了统一的品牌形象。
在宣传上，KDDI选取对年轻人有吸引力和亲和力的明显作为代言，将au的品牌与代言人进行潜移默化的连接。
当时，KDDI发现年轻人对于移动音乐相关的服务有很大的需求，因此在这方面做了大量的创新。
首先，KDDI把来电铃声作为面向年轻人的一个诉求点，设定了合适的价格（200～300日元/曲），受到了日本用户的欢迎。此外，KDDI还推出了可以整曲下载的1x EV-DO服务，除了可以作为铃声之外，还可以将音乐分享给朋友。通过来电铃声和整曲下载服务建立了“au=音乐”的品牌形象。
之

后，KDDI推出了著名的“LISMO”音乐服务。
在早期，人们通过网络付费下载音乐都只能在一个设备中使用，当时流行的是一次版权只能用在一个设备上。KDDI推出的LISMO服务，让用户只用下载一次音乐，就可以在不同的设备中播放使用。
LISMO还依托音乐，打造了音乐社区等模块，突破了单纯从音乐版权获益的瓶颈，在音乐相关附加服务上取得了巨大成功。
通过LISMO，KDDI得以与NTT DOCOMO进行差异化竞争，并使之成为日后内容服务的核心平台。从结果来看，KDDI的音乐下载得到了超常规的发展，对移动业务的收入贡献不菲，对用户的拓展起到了很大的作用。
iPhone的双刃剑
起初，KDDI在日本的市场占有率排名第三（2002年3月末），原因是没能抢占市场先机，没赶上照相手机、彩色LCD、折叠机型的热潮，同时由于NTT DOCOMO的i-mode崛起，KDDI的新增用户数落后于NTT DOCOMO和J-PHONE（现在的软银）。


然而之后，KDDI的3G部署进度非常快，同时由于沃达丰（现在的软银）在全球战略机型（VGS系列）上的失败，KDDI的移动品牌“au”的用户激增，再加上适时推出学生优惠、双平面计费制度，EZ“铃声”、EZ“全曲铃声”等业务的成功，KDDI从2004年之后，连续4年新增用户数排名第一。

KDDI移动用户数推移


2007年1月，软银推出了“White Plan”大打价格战迅速拉动人气，2007年5月之后连续12个月，KDDI的新增用户数降到第二位，将年度冠军让给了软银。2008年4月，由于2G业务的停用， KDDI净增用户数首次出现下降。
2008年7月开始，KDDI进入最糟糕的时期，日本实行携号转网以来，KDDI的转出用户第一次超过了转入用户。之后的一年多，每月净增用户数一直位于三家中最末位。
在以iPhone为代表的智能手机开始在日本流行后，KDDI也面临着业务转型的压力。2008年，孙正义领导下的软银率先将iPhone引入日本。起初，这种时髦的美国手机并没有被日本人接受，此后，iPhone开始在日本大举攻城略地，成为最受欢迎的手机。
在日本的三大运营商当中，KDDI是较晚开始销售智能手机的，KDDI错过了推广智能机的最佳时期。2010年7月，KDDI的转出用户数达到了史上最高的4.27万人。


直到2011年10月，KDDI将销售重心放在了智能机上。此后，KDDI在软银之后成为第二家开始在日本销售iPhone的运营商，并以此扭转了颓势。
KDDI财报显示，2012年10—12月财季KDDI的净利润同比接近翻番。该公司该财季净利润为1004.9亿日元，较上年同期的542.2亿日元增长85%。KDDI解释道，之所以业绩这么好，是因为苹果新iPhone 5手机十分畅销。
不过，iPhone的热销也让日本传统运营商的业务模式受到了很大挑战，尤其是此

前为运营商贡献大笔收入的移动增值业务现在受到智能手机的冲击。
此前，KDDI有LISMO音乐服务等许多自己的移动增值业务，并颇受年轻人喜爱。
在功能手机时代，运营商通过定制手机牢牢把控着移动互联网的流量入口，只要是运营商推荐的增值业务，几乎都能够赚钱。
而现在，智能手机用户只需要从苹果App Store中下载应用就可以了，运营商的音乐、游戏、图书等应用面临着被边缘化的威胁。
2012年，日本市场快速由功能手机向智能手机转型。KDDI一些连续十几年都盈利的移动内容增值业务第一次出现了利润下滑的情况。因此，KDDI正在想办法从中突围。
3M战略：融合网络是竞争力的源泉
KDDI是全业务运营商，旗下拥有3G（CDMA2000 EVDO）、LTE（FDD制式）、WiMAX、Wi-Fi的无线网络服务，也同时提供FTTH（光纤入户）和CATV（有线电视接入）的服务。有些网络是通过兼并收购或投资而来。
通过多种网络服务，引导用户在不同场景下利用不同设备来接入相应的网络，最大化地利用各种网络特性，KDDI期望达到降低流量单位成本、不间断提供高速网络接入、满足日益激增的用户数据流量需求的目的。
智能机时代到来以后，数据流量增长非常可观，KDDI认为功能机到智能机的转移，每个用户的数据用量会扩大10～20倍。其预计2010年到2015年，日本的移动数据流量会扩大18倍。
仅依靠3G和LTE网络的能力，难以承载数据流量的迅速扩张。由于3G和LTE网络需要大规模地域覆盖才能提供普遍服务，决定了移动网络基础设施的建造成本很高。另一方面，对热点地区的3G/LTE网络扩容往往很难快速反应。Wi-Fi网络投资相对便宜，缺点是Wi-Fi目前无法提供连续的无缝接入，为用户提供的移动接入范围有限。但Wi-Fi的高速接入和大容量的优点，决定了可以将其用于热点地区的网络补充。因此，KDDI在日本国内建造了10万个Wi-Fi热点，免费提供给KDDI用户使用。
与此同时，KDDI利用其参与投资的UQ公司建设WiMAX网络，覆盖全日本90%人口。KDDI还加强引导用户在家中利用FTTH或CATV+家庭Wi-Fi的方式接入网络。通过以上多网络的接入，将高成本的移动网络流量留给最需要的用户。
在多网络支持之下，KDDI开发出一系列多样化的终端来创造和用户的接触。从手机终端、平板电脑、电子书、电子相框、数据卡，到支持有线电视和光纤宽带的安卓机顶盒。利用智能手机和电视的互动是一大特色。用手机遥控电视机机顶盒，并将录下来的视频传输到手机上等功能已经实现。正在开发基于机顶盒的记录家庭电费、水费和家庭健康记录，实时传递交通情况等生活数据管理的功能。
当多网络和多终端发展

到一定程度，KDDI期望实现多应用的愿景。具体来说，是移动终端中的内容和服务，在固网和移网以及多种不同的终端上，都能够无缝地使用，达到一致的体验。在多网络环境下，未来会期望通过云服务，将内容和应用置于云上。由于网络质量的极大提升，用户就在网络上使用这些服务而不必下载后使用。KDDI正期望届时全面推广用户付定额月费无限量使用内容和服务的模式。
实际上，现在KDDI已经在推广这种定额制的模式。现在的LISMO Unlimited和SmartPass就是其中的代表。

KDDI 3M战略说明


SmartPass业务：打包出售应用
现在让KDDI寄予希望的是一个叫做SmartPass的业务。

SmartPass LOGO


过去几年，全世界的运营商都希望打造自己的应用商店，例如中国移动推出了自己的移动MM商店，中国联通推出了自己的沃商店，日本的NTT DOCOMO推出了自己的D-Market商店，美国运营商Verizon推出了自己的V CAST商店。不过大部分智能手机用户仍然习惯通过苹果App Store及谷歌的Google Play下载应用，移动运营商自己的应用商店大都经营得不温不火。
而KDDI却采取了一种新的做法：推出了一个名为“au SmartPass”的套餐计划，用收月租费的形式打包向用户出售App及一些其他服务。
在KDDI购买新智能手机的用户中，有83%的用户选择加入SmartPass。

截至2013年3月2日，SmartPass业务已经有500万用户。SmartPass的主力用户是学生这样的年轻人群，他们没有太多的钱去下载应用，因此每月仅需要付费390日元的SmartPass刚好满足他们的需求——390日元，也就是在东京坐一两次地铁的钱而已。


SmartPass用户数推移


KDDI负责SmartPass业务的相关负责人回忆道，2011年KDDI刚刚开始销售智能手机的时候，当时KDDI曾经以为用智能手机上网的人很多，每月收到的流量费就因此提高了，但实际上很多人不去用流量。
当时日本的一些调查发现，许多买了智能手机的人，下载的应用不超过10个。实际上，大部分人常用的App也就是那么多，因此在KDDI看来，有500个左右的推荐App已经可以满足大部分人的需求。
此外，用户自己使用开放的Android系统也有很多问题。首先上网环境不是很安全，有许多病毒软件出现。此外，Android上的软件太多，用户并不知道下载什么好。
在这样的背景下，KDDI推出了SmartPass套餐。KDDI首先和应用开发商合作，精选500多个应用。然后KDDI的用户每月只要交390日元，就可以随意下载这500多个应用中的任何一个——过去用户单独去购买这些应用，需要花去不少的费用。
按照KDDI的测算，SmartPass业务只需要400万用户就可以盈利了。而到了2013年四五月间，SmartPass业务的用户数已经超过500万，

并很有可能在2013年年底前突破1000万。依此计算，届时SmartPass业务每年为KDDI贡献的收入将会达到4亿～5亿美元。
SmartPass给目前全球陷入盈利困境的移动互联网产业提供了一个新的思路。现在，大部分智能手机上的App都很难盈利。早期，许多App公司希望通过用户付费获得收入，而现在，全世界的App都越来越朝着免费化的方向发展，盈利越来越困难。
AppsFire公布了2012年App Store回顾表，分析了100万款曾经在App Store中出现的App，结果发现2012年发布的所有App中，只有34%是付费应用，而2008年付费应用的比率高达74%。
全世界的App，都日渐呈现免费化的趋势。导致这种情况的原因是许多App领域的创业者按照PC互联网的玩法来运营移动互联网，即先圈用户，再找盈利模式。这让许多试图收费的App开发者的处境变得尴尬，因为你收费，而别人推出了一款类似的免费软件，你就很难收到钱。
即使在付费习惯非常好的日本，App也在为如何盈利而感到苦恼。
KDDI推出的SmartPass业务，通过月租费的方式，让用户随便使用里面的应用，这产生了一种新的盈利方式。SmartPass的商业模式类似美国的Netflix（一家网上付费看影视内容的网站）。
KDDI根据应用的月度活跃使用量，跟开发人员分享套餐订阅收入。开发人员可以按80%～90%的比例分成，高于谷歌或苹果应用商店70%的比例。
举例而言，在日本非常火爆的通信软件Line（日本版的微信）2012年为KDDI推出了SmartPass特别版，这款特别版的Line有一些仅限于KDDI用户使用的表情。
除此之外，用户只要加入了SmartPass套餐，还可以免费享受Android手机的杀毒服务、SmartPass会员特惠，如优惠券、礼品等。此外，SmartPass的会员还可以免费享受KDDI推出的10个G的云存储服务。
KDDI的SmartPass服务，很像中国的腾讯、迅雷的会员体系。例如腾讯有著名的黄钻体系，用户每月交一笔钱就可以享受QQ空间装扮、会员加速、隐身特权、玩游戏抵扣、购物折扣等特权。而迅雷的会员体系也采用了同样的方式，每月交一笔钱，就可以享受下载加速、BT种子在线观看视频等多种会员特权服务。
KDDI认为，这种用套餐的方式打包出售服务的方式，接下来是移动互联网的重要趋势。
在日本料理中，有一个叫做“放题”的概念，也就是交够一笔钱可以不限数量随意吃某些食物，类似于国内的自助餐。
“我认为放题服务在未来的日本也有很好的前景，我很看好。具体比如音乐畅听、电子书畅读、视频畅看等。利用多种终端和云技术去定制各种“随意用”放题服务可能是今年的一个趋势。”KDDI执行董事高桥诚表示，也就是用户交一笔钱，可以随意使用音乐、阅

读等服务，而不是按照每次下载收费。
而对于运营商来说，由于管道化的趋势越来越明显，运营商和用户接触的点开始变得越来越少，类似SmartPass这种套餐，让运营商得以继续维系对产业链的控制。
据传，中国的一些运营商和民间第三方应用商店正在研究相似的模式，把应用打包出售。
多层次的对外投资
除了SmartPass业务，多层次的对外投资也是KDDI避免管道化的重要方式。KDDI目前成立了多只基金，开始对外投资。
KDDI目前最成功的一笔对外投资是对日本著名社交网络公司GREE的投资。GREE平台上运营的手机社交游戏被认为是印钞机器，这家公司一年的收入高达17亿美元，是全世界最赚钱的社交网络之一。
几年前，当GREE在PC上发展社交网络业务进行得并不顺利的时候，KDDI宣布投资GREE，当时高桥诚正是这笔投资的主要操盘者之一。
投资GREE后，KDDI和GREE在游戏的结算，以及广告方面进行了合作，并帮助GREE发展用户。KDDI的入股，大大促进了GREE的崛起。此后GREE在日本上市，成为日本证券市场的明星股票，KDDI也获得了丰厚的财务回报。
KDDI的主要投资领域有三个方面：首先是为Afound公司注资2500万美元，这只基金由KDDI、腾讯和GREE三大巨头一起出资，主要专攻开发Android系统上的应用程序。主要的投资目标也分散在中国、日本、北美等全球各地。
目前这只基金已经投资了韩国著名的Kakao Talk，中国的豌豆荚、乐元素、酷盘等公司。
另一个投资公司叫做KDDI Open Innovation Found（KOIF），以海外合资的管理方式，主要针对与KDDI服务优点互补、有相乘效果的App进行投资，这只基金主要投资在游戏、电子商务等领域。
此外，为了鼓励日本的年轻人创业，KDDI也成立了一个叫做“KDDI无线Labo”的孵化器，对于一些初创期的移动互联网创业项目，进行长达三个月的技术和资金支持。其中也包括一些学生组别。很多年轻人既没有什么资金，也没有什么商业管理的经验，所以KDDI开辟了专门的办公场所，支持这些年轻人创业，在三个月当中可以随便使用办公室，帮助他们创业。
在功能手机时代，因为手机屏幕是通信运营商控制的，所以只要通信运营商在画面上进行提示，那么这个CP一定会盈利。
而现在在智能手机时代，运营商对移动互联网流量入口的掌控力大不如前。CP想要简单化地从运营商门户那里获得流量越来越难，只能以高成本获得流量。如果被选入SmartPass,CP会有稳定的保底收入，是很有吸引力的选择。因此，SmartPass能否成功，对于KDDI的对外投资来说也非常重要，因为这样的业务对于运营商投资的那些早期项目取得盈利有很重要的帮助。
例如KDDI旗下

的Labo孵化器，里面的优秀创业项目可以在其SmartPass业务中获得推荐——这对于许多初创型的创业者来说很有吸引力，目前SmartPass已经推荐了多个KDDI投资的创业项目。
独家专访 KDDI执行董事高桥诚：日本运营商的智能管道之路
（专访时间：2013年3月）
和中国一样，日本的移动通信市场正在经历巨变，智能手机快速取代功能手机，运营商的封闭“围墙花园”正被各种新兴的互联网公司推倒。

KDDI执行董事高桥诚


同时，运营商对手机终端的绝对控制力开始减弱，手机终端的采购也开始以iPhone、三星Galaxy系列的开放型终端为中心。
和NTT DOCOMO的坚持封闭的垂直整合路线及软银的完全开放道路不同的是，日本第二大运营商KDDI坚持开放和封闭相结合的路线，一方面引入iPhone等开放型手机终端，一方面通过变通的方式继续保持其过去在封闭体系下的优势。
KDDI采取变通的方式推出了一种叫做SmartPass的手机应用套餐服务，智能手机的用户每个月向KDDI支付390日元的套餐费用，就可以随意下载500多个手机App，KDDI再和这些App的开发者从这一套餐中分成。此外，KDDI还成立了多只投资基金，积极投资优秀的移动互联网公司。
KDDI的做法实际上是汲取了开放和封闭两条道路的优点，对于同样处于开放还是封闭选择题当中的中国运营商来说，KDDI的探索提供了颇多启示意义。
我们特地前往日本采访了KDDI的执行董事高桥诚，他表示KDDI目前在顾客接触点上的态度是开放的，虽然感觉上开放的话会变得趋于管道化，但KDDI致力于的是建立智能管道。
笔者：跟日本市场很相似的是，中国正处于从功能手机转向智能手机的快速发展时期，关于运营商是开放还是封闭的选择，一直有很多争议。比如像中国移动，跟日本的NTT DOCOMO比较相似，一直坚持自己相对比较封闭的体系，一直不愿意引入iPhone。相对的，中国联通和中国电信的态度要开放一些。我们看到日本也有一样的情况，之前我们通过一些新闻报道看到，觉得KDDI似乎是处于开放跟封闭这两种状态之间。KDDI吸取了这两者的优点，我们不知道这种理解在您看来是否正确，所以希望听听您的观点。
高桥诚：如果把日本当作（移动互联网的）一个案例来学习的话，日本是一个非常有意思的国家。软银的情况基本是向iPhone一边倒，把业务全部赌在iPhone、iOS系统上。NTT DOCOMO跟中国移动一样，不想倾其所有赌在iPhone上，同时对苹果也比较抗拒，所以它主要发展的是Android系统。
另外，据我的了解，NTT DOCOMO与谷歌的合作中也遇到了一些坎坷。虽然我没有立场来评价其他公司的业务，但KDDI相比其他这几家公司，在加入功

能机向智能机转变的市场的时间点上原本就比较迟。所以我认为KDDI更应该以一种单纯、开放、积极的姿态发展智能手机这一块业务。
另外，Android系统强大的收费功能对于通信运营商来说扮演着举足轻重的角色，KDDI也在不断完备其作为收费平台的一些业务。
你可以看到，现在日本比较有名的社交网站GREE、Line等内容供应商，虽然比较强势，但还是通过我们这些通信运营商来收费。
所以这一块的市场也在扩大。然而，由于市场是以一种完全开放的模式在运营，顾客的直接接触点变成了这些内容供应商。这对我们来说是一件很可惜的事情，也会影响到我们的竞争力。
KDDI与中国电信一样，拥有稳定的现金流，我们现在也在争取用现金流夺回更多的与顾客的接触点。
笔者：请问运营商具体如何从互联网公司手里夺回与顾客的接触点？KDDI有哪些经验呢？
高桥诚：我可以给你举个例子，比如我们公司的SmartPass业务，每月的资费是390日元，用户可以使用500个以上的应用程序以及一些附加服务。
据统计，SmartPass截至3月2日大概已经有了500万的用户数。以这种方式，KDDI正在争取获得更多的客户接触点。当然，CP（内容提供商）的利益也是不容忽视的，所以在之前已经以400万用户的预测量提前给CP分成。
正如我所说，软银注重iPhone的iOS系统，NTT DOCOMO注重Android系统，对于KDDI来说，两者是平分秋色的，可能略微偏重Android系统多一些。因为Android系统是比较开放的，容易操纵，基本上为本土的企业提供应用服务，苹果系统则运用其浏览器来提供应用服务。由于苹果对本土的应用有很多限制条件，所以基于iOS浏览器的应用业务更加容易展开一些。对于第一个问题，KDDI在顾客接触点上的态度是开放的。虽然感觉上开放的话会变得趋于管道化，但KDDI致力于的是建立智能管道（Smart pipe）。
笔者：之前KDDI在手机终端的定制上是非常有自己的特色，比如说iida

系列手机，到了智能手机的时代，KDDI定制手机终端的空间是否还像以前这么大？还会坚持像iida这样自主的特色机型定制吗？如果坚持，它的战略意义是什么呢？

高桥诚：也许进入智能手机的时代，对手机定制的掌控力已经从通信运营商转移到手机生产厂商那里去了，但我认为作为通信运营商还是需要强调对机型的掌控力。所以作为智能管道的运营商来说也是有必要参与到终端定制中去的。
如HTC在去年秋天针对日本发布了手机终端，我认为KDDI也应该对不同国家，面对不同的需求，在手机终端方面作不同的尝试。
中国消费者市场如此庞大，在这么庞大的市场下，做这样的尝试不是很有必要吗？可

能也会带来成功。即使日本市场正在萎缩，但是作为通信运营商做这样的尝试也是很有必要的。
笔者：下一个问题关于投资方面，我们由新闻报道得知GREE是由KDDI投资的，去年我们去拜访GREE田中社长的时候他也对KDDI的帮助表示十分感激。我想了解KDDI对GREE进行投资之后，KDDI跟GREE的哪些主要业务进行了整合？像这种模式，KDDI是否会大量的复制？
高桥诚：KDDI投资GREE之初，主要考虑怎么把通信运营商的优势与GREE的业务相结合，能有什么样的发展，是以这样的出发点来跟GREE接触的。因为GREE当时开发的是PC网页游戏的业务，我们公司以代收费的切入点与GREE有了合作的意向，也与GREE进行了协商。现在GREE也获得了成长。现在Zynga之类的游戏产业就如同好莱坞的电影产业一样吸引着大量的投资，正如你提到的投资问题，我们在今后也会继续支持，投资一些这样的企业。
笔者：作为通信运营商，众所周知，投资方向相对比较有限，如电子商务、阅读、游戏等，对于KDDI来说，主要的投资重点放在哪些方面呢？
高桥诚：KDDI的主要投资领域有三个方面，首先是两个投资公司，其中一个是与GREE合作、注册资金为3000万美元的A-found公司，主要专攻于开发Android系统上的应用程序。主要的投资目标也分散在中国、日本、北美等全球各地。韩国的Kakao Talk也是由他们投资的。
另一个投资公司叫做KDDI Open Innovation Found（KOIF），以海外合资的管理方式，主要针对与KDDI服务优点互补、有相乘效果的App进行投资，主要是在游戏、电子商务等各种领域。以上那些是商业上的投资，当然KDDI也有一些无偿支援形式的投资，比如KDDI的无线Labo。
因为很多年轻人想要创业，我们也希望可以支持这些年轻人的梦想。我们的社长，原来在斯坦福大学求学期间，也想过自己创业，但是没有成功。所以现在他以年轻人的角度出发，利用现有的资金，做一些风险投资。
现在这个投资项目已经进入第四期，会选拔出5个左右的组别，其中也包括一些学生组别。KDDI对他们作长达3个月的技术和资金支持。我们在（这个大楼的）32层空出空间，提供办公室、会议室，在3个月中可以给他们随意使用，用于他们的创业。
笔者：那我们是不是可以把这种投资理解为是一种“天使投资”呢？类似对初创型企业的投资？
高桥诚：在KDDI无线Labo中脱颖而出的组别，或者是那些我们认为很有商机的组别，会由KOIF这个公司来进行投资，在早期投资会有一定的回报，我们是这么认为的。但是进入智能手机时代，盈利也变得越来越困难了。大家也都为了这个很苦恼。
去年KDDI做内容的部门也是非常的辛苦。去

年正好是功能机向智能机转换期，当然以前也出现过智能机内容运营状况下降的趋势，但在去年表现得特别明显。有的内容原来一直是盈利的，但去年是十几年来第一次减益。
后来我们做了例如SmartPass等重新构筑的尝试，终于在去年第四季度扭转了颓势。虽然不能保证SmartPass使所有的内容服务都能盈利，但还是起到了一定的作用，所以对通信运营商来说像SmartPass这样的尝试是有一定的意义的。
笔者：SmartPass对KDDI来说是作为盈利点还是作为战略，更吸引消费者呢？
高桥诚：我觉得两方面的考虑都有。一方面KDDI把SmartPass作为一个营收点；另一方面作为战略，增加与客户的接触机会。我们本来预计SmartPass的用户数达到400万就可以达到盈亏的平衡点，现在的客户已经超过500万，预计年底会达到1000万用户。
笔者：我们知道投资可以分为两种：一种是纯粹的财务投资，不追求投资公司与被投资公司的业务相关；另一种是战略投资，追求与通信业务相结合，KDDI的投资偏重于哪一种呢？
高桥诚：我觉得KDDI还是更注重于战略性的投资，可以与本公司的业务相结合。虽然KDDI的基金也会在一些地方投一些纯粹为了财务盈利的项目，但主要还是通过战略性的投资，与自身业务相结合，通过au用户的增加扩张来进行提升。
另外值得一提的是以前在功能手机时代，因为手机屏幕是通信运营商控制的，所以只要通信运营商在画面上进行提示，那么这个CP一定是会盈利的。
进入智能手机时代，虽然通信运营商对这一方面的控制力不如从前，但还是能通过像SmartPass这样的手段，向消费者在手机终端上提示那些运营商纯财务投资的公司的业务，也可以使那些公司得到盈利。这也是我们的优势。
除此之外，我想再谈一谈今年以及之后的（移动互联网）流行趋势。我认为“随意用”服务在未来的日本也有很好的前景。我很看好。具体比如音乐畅听、电子书畅读、视频畅看等。利用多种终端和云技术去定制各种“随意用”放题服务可能是今年的一个趋势。