(完整word版)麦肯锡工具
《麦肯锡工具》
前言
许多关于领导之道、组织架构、战略决策的书籍大都取材于军事组织。事实上，许多现代商业用语都源于军事用语,如任务、视角、等级、战略沟通、集中度、专业化等.其中的主要理由就在于，军事战术中的很多知识会对商业实战产生积极的影响。本书旨在阐述军事运作流程的标准概念以及来自执行和综合训练的卓越经验的宝贵价值.
在麦肯锡公司，所有项目都需要以团队协作的形式来解决问题。本书的目标就是提供提高团队解决问题的效率与效力的工具.
TEAM-FOCUS 模型
Talk 交流 决定项目组能否高质量解决问题的最重要因素之一就在于是否构建了通畅的沟通渠道。
Evaluate 评价 团队协作是一个动态的过程，最为优秀的项目组往往会评估当前的绩效水平并据此对工作方法加以调整。
Assist 协助 完成评价后,团队工作的下一个重要阶段就是去协助他人完成团队的目标。
Motivate 激励 作为TEAM-FOCUS模型中人际要素的最后一项，激励要素涉及非常具体的激励策略,需要我们着重考虑的是如何激励团队成员。
Frame 界定 作为FOCUS模型中的第一个要素，界定被公认为是整个模型中最重要的.
Organize 分工 在打造高效能解决问题的项目时，分工环节随显枯燥却必不可少。一切团队都是以某种方式组织起来的。
Collect 收集 高效项目组的数据分析往往都是有的放矢,而不是“多而无当”。
Understand 解读 当项目组收集数据时，这必须以它们能否证明或推翻假设为标准.
Synthesiza 提炼 FOCUS模型的最后一个要素就是要将信息提炼成一个引人入胜的故事。提炼环节是著名的金字塔法则发挥作用的地方，通常需要撰写一篇书面报告或制作幻灯片。
TEAM-FOCUS 模型框架
每章都会先给出一个核心概念，接着从五个方面细述明确而直接的标准操作程序(SOP):
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麦肯锡方法
第一章 建立解决方案
麦肯锡工作的三大理念：
以事实为基础
系统化
大胆假设，小心求证
一位典型的麦肯锡顾问，一般是所在大学的尖子生，有过在大型企业工作两三年的经历，取得顶级商学院的MBA学位，一般在27-30岁左右。
解决商业问题时，要形成自己的观点，解决思路必须保持其完整性的同时避免混淆和重叠。
MECE原则：相互独立，完全穷尽。
第二章 探索分析问题的方法
大多数商业问题的相同点都比不同点多。这意味着运用少数几个问题解决方法就可以回答广泛的问题。这些方法也许就在你的组织里，或者在书本上，或者在同事的脑子里。如果都没有，那就自己发明吧。
附加值分析 (Analysis of value added)
业务流程再造 (Business process redesign)
产品市场扫描 (Product-market scan)
这些方法的功能极其强大，帮助咨询顾问把案头的原始数据变成条理清晰的框架，帮助他们对客户的本质问题提出见解。咨询顾问可以转而将解决问题的重点置于“关键驱动因素”，并开始着手寻找问题的解决方案。
外力分析：在项目开始时对于研究客户潜在的外部压力是很有价值的。该方法包括识别客户的供应商、顾客、竞争对手和潜在的替代品。
它们会对客户产生哪些（正面或负面）影响呢？
哪些内部变化正影响客户和他们所在的产业呢？
哪些因素会真正使客户对其产品的设计、制造、渠道、销售和服务的方式作出重大调整呢？ 学习必备 欢迎下载
避免千篇一律
商业问题有相似点，但并不意味着对它们要采取类似的解决方案。用以事实为基础的分析方法让你的初始假设（或你的直觉）生效，这更有利于别人接受你的观点。
“信任但要验证”。
不论你觉得自己的初始假设多么精彩绝伦、见解深刻、新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误的事实。假如事实证明你的初始假设是错误的，那就根据事实作出调整，不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架。
鱼骨图分析法(Cause & Effect/Fishbone Diagram)
鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。
一、定义
问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。 头脑风暴法（Brain Storming——BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。
二、鱼骨图的三种类型
A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）
B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）
C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）
三、鱼骨图制作 制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
1、分析问题原因/结构。
A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。
B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
D、分析选取重要因素。
E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
分析要点：
a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”
层别，应视具体情况决定；
b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）；
c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析； d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；
麦肯锡战略分析的工具：解决问题的基本方法（之一）
麦肯锡是国际顶级战略管理咨询公司，它有一系列独特的管理理念、方法和 工具。这里介绍他们的一个分析问题的方法。原文是PPT文档，现在还无法上传，只好这样转贴了。这里先贴到步骤一。余下部门，有空时我尽快编好贴出。
有关解决问题常见的迷思
迷思
―解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。‖
事实
―善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。‖
解决问题的七个步骤1、陈述问题 > 2、分解问题(问题树) > 3、去掉所有非关键问题(漏斗法) > 4、制定详细的工作计划 > 5、 进行关键分析 > 6、综合调查结果，并建构论证 > 7、讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来
第一步-陈述问题
清晰地陈述要解决的问题
清晰陈述问题的特点：
1) 一个主导性的问题或坚定的假设
2) 具体，不笼统
3) 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)
4) 可行动的
5) 以决策者下一步所需的行动为重点
首要之务是对问题的准确了解
陈述问题的实例-公共图书馆
问题 评价
公共图书馆面临着大家抱怨它不能 事实的陈述
提供信息服务的问题
图书馆是否应努力改善对会员的服务？ 无可争议
能否采取不同的图书馆管理方法以改 太空泛
善对会员的服务？
图书馆有哪些改善会员服务的可能？ 具体，可行动的
是通过延长时间，更好地选择书刊，
还是在现有的预算内改善编辑目录
使借阅更加容易？
其他方面-问题的背景情况1.决策者
哪些是你的听众？
2.影响决策者的主要因素
哪些是他们比较关心的问题？
