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麦肯锡工具 PPT【麦肯锡三部曲 PPT总结】

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麦肯锡工具与方法概述与基本框架课件

麦肯锡工具与方法概述与基本框架课件

麦肯锡的项目管理方式
客户至上
麦肯锡始终以客户需求为导向， 通过深入了解客户需求，为客户
提供定制化的解决方案。
团队协作
麦肯锡采用团队协作的方式开展 项目，充分发挥团队成员的专长
和优势，确保项目高效推进。
数据分析驱动
麦肯锡在项目中注重数据分析， 通过数据洞察发现问题本质，为
解决方案提供有力支持。
麦肯锡的团队文化与价值观
麦肯锡团队建设与
04
管理
麦肯锡的人才招聘与培养
招聘标准
麦肯锡在招聘时，注重候选人的 分析能力、商业洞察力、沟通技
巧和团队协作精神。
培训体系
麦肯锡为员工提供全面的培训体系 ，包括商业知识、咨询技能、领导 力发展等方面的课程。
职业发展
麦肯锡鼓励员工不断学习和成长， 提供职业发展规划和晋升机会，培 养出众多优秀的商业领袖。
THANKS.
麦肯锡工具与方法概述 与基本框架课件
目 录
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡咨询项目案例 • 麦肯锡团队建设与管理 • 麦肯锡与客户关系管理 • 麦肯锡未来展望与发展趋势
麦肯锡简介
01
公司背景与历史
01
02
03
成立于1926年
麦肯锡公司成立于1926年 ，总部位于美国纽约，是 全球领先的管理咨询公司 之一。
客户至上
麦肯锡始终将客户的需求和满意度放在首位，致力于提供高质量 的咨询服务。
长期合作
麦肯锡与客户建立长期合作关系，共同应对商业挑战，实现共同成 长。
价值创造
麦肯锡通过提供有价值的建议和解决方案，帮助客户实现商业目标 。
麦肯锡的客户关系维护方法
定期沟通
01

《麦肯锡》课件

《麦肯锡》课件
1 2
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析

麦肯锡三部曲 PPT总结 麦肯锡工具 PPT

麦肯锡三部曲 PPT总结 麦肯锡工具 PPT

1. 缺乏具体执行规则 2. 偏爱发表高见 3. 不愿倾听 4. 固执己见
1. 执行规则 2. 沟通不息 3. 用心倾听 4. 人事分离
交 流
激 人际 评 励 要素 价
协 助
总结内容：
1. 记录并分享内部和外部的所有可共享的信息。 2. 定期安排会议日程，认真记录会议内容。（可邀请客户参与其中） 3. 要明确会议议题，要提前列出会议中需要讨论的问题清单，并做出具体的决定和行动方案。 4. 通过频繁的电子邮件交流使团队成员了解整体业务的最新进程（格式要统一） 5. 在评估问题和意见的正反两面时，一定要把人与他所提出的见解分开。
第9章 提炼
规则一：获取意见，确保认可 规则二：提供具体的改进建议 规则三：讲述一个好故事 操作攻略 实战故事 案例研究 后记
整体内容
交流
激励
人际 要素
评价
界定
协助
提炼 分析 分工
要素
解读
收集
1 1 1
上篇 TEAM
人际要素之交流
通常交流一直处于全部人际要 素中最为重要的地位， 在团 队解决问题时，为什么简单的 交流行为会引起很多问题？
1. 通过“草图”呈现必要数 据。（条形图、饼图等）
2. 进行针对性的访谈 3. 收集第三方数据
总结内容：
1. 制作草图以展示与整个案列有关的必要数据。 2. 使用客户资料，尤其当对客户进行访谈时，事先列好访谈提纲，访谈后，在24小时之内以书面形式整理访谈记录，与团队分享。 3. 在所绘制的每张图表上注明引用的好处。 4. 在每个收集的资料中都要注明资料来源和提取时间，以便用于界定标准。
1. 明确“So what(那意味着 什么”
2. 理清对项目相关方面的启 示

麦肯锡最新工具课件

麦肯锡最新工具课件

项目阶段划分
项目管理流程
明确项目管理流程，包括项目立项、 项目计划编制、项目执行与监控、项 目收尾等，确保项目管理工作的有序 进行。
将项目划分为不同的阶段，如启动、 规划、执行、监控和收尾等，有助于 对项目进行分阶段管理和控制。
项目管理工具介绍
项目管理软件
如Microsoft Project、Trello等 ，用于项目计划编制、进度跟 踪和资源管理。
领导力发展框架的应用价值
领导力发展框架的应用价值在于帮助个人和组织识别自身领导力优势和不足，制定针对性 的发展计划，提高领导力水平，从而提升个人和组织的竞争力。
领导力发展工具介绍
领导力测评工具
领导力测评工具是一种用于评估个人领导力的标准化测量工具，通过对个人领导力的各个方面进行评估，帮助个人了 解自身领导力水平，发现不足之处，制定改进计划。
领导力发展工具应用案例
企业高管领导力提升计划
某大型企业的高管团队面临领导力不足 的问题，通过应用麦肯锡的领导力发展 框架和工具，制定了一套系统的领导力 提升计划。计划包括测评、培训和辅导 等多个方面，经过一段时间的实施，高 管团队的领导力水平得到了显著提升， 企业业绩也有了明显改善。
VS
政府部门领导力培训项目
某地方政府部门需要提升公务员的领导力 水平，通过与麦肯锡合作，开展了一个系 统的领导力培训项目。培训课程包括理论 讲解、案例分析、实践操作等多种形式， 经过一段时间的学习和实践，公务员的领 导力水平得到了显著提升，政府部门的工 作效率也有了明显提高。
THANKS
感谢观看
定义
PEST分析是一种评估政治、经济、社会和技术环境对企业影响的工具。
目的
帮助企业了解外部环境，预测未来的趋势和变化。

麦肯锡的工作方法论总结(28P PPT)

麦肯锡的工作方法论总结(28P PPT)
15
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
管理篇
03 沟通篇
16
价价值值观观
思思维维篇
沟通前必须确认两大重点
沟通篇
管理篇
确认要解决的问题到底是什么
· 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是 你想为对方解决什么问题。
确认希望得到对方的什么反应
· 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、 建议、判断还是采取行动。
一旦找出答案，就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
问题 可能议题 解决方案
具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释面 临的问题.
问题 洞察 结论
=找出答案的必要
现阶段，以自己的能力、技 术和资源等能够找出答案是 个大概率事件。
高 找出答案的必要性
找
出 答
1%
案
可
能
性
低
13
价值观
思维篇
沟通篇
17
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
金字塔结构
结论先行，再陈述因果明确的观点
XX公司培训文化建设得非常棒
培
培
培
训
训
训
前
中
后
大
大
认
家
家
真
合
积
完
唱
极
成
司
主
作
歌、
动、
业、
上
踊
学
交
跃
以
手
发
致
机
言
用
管理篇
18
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案

麦肯锡PPT模板全集(共300多页)

麦肯锡PPT模板全集(共300多页)

* Footnote
Source: Source
51
FLOW 5 TITLE
Unit of measure
Header
Text
Text
Header Text
Header Text
Header Text
Header Text
* Footnote
Source: Source
52
FLOW 6
Unit of measure
* Footnote
Source: Source
63
CYCLE 7
Unit of measure
Text Text
Text Text
Text Text
Text
* Footnote
Source: Source
64
CYCLE 8
Unit of measure
Text Text
Text Text
Text Text
Text
* Footnote
Source: Source
9
FORCES AT WORK
Unit of measure
New entrant
Suppliers
Industry competitors
Buyers
Substitutes
* Footnote
Source: Source
10
JOINT
Unit of measure
Source: Source
17
LINEAR G 3D
Unit of measure
Text
Text
Text
* Footnote
Source: Source

麦肯锡战略规划工具与方法ppt课件


时间
企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
14
与增长三层面有关的一些因素
第一层面
第二层面
拓展并确保 核心事业之运作
发展新业务
关键成功因素 • 注重绩效
评估标准
• 利润 • 投资资本回报率
或能力等特定因素
7
关键成功因素分析方法在港口行业的运用
• 行业分散程度降低可
以保持高回报
• 香港港口业求大于供
带来了高回报(1999 年HIT投资资本回报 率为16%)
行业结构
规模经济
• 固定成本高，要求大
规模
• 作为一个真正的港口
枢纽必须具备足够大 的规模
• 客户服务需
求
• 供应链总成
本降低
腹地连接
过主观判断。
尽管选择的内外部因素较 多，但基本上都是资源和 环境的因素，没有直接体 现关系未来长期趋势的企 业内部能力因素和产业发 展阶段的特征。
5
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
成熟 已收获
销
售
增
长
率
困难 已毁坏
低
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释
12
分析工具之七：波特的价值链
A类 服务
B类 服务
C类 服务
哪些行业
行业3
哪 类 服
行业2 行业1
务 环节1 环节2 环节3 环节4 环节5 环节6
？
供应链哪些环节？

麦肯锡方法(PPT梳理版)


3. 80/20和其他一些重要规则
E. 先摘好摘的果子
有时候，在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜，会立 刻有所改善，甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这 些机会。它们为你和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气，通 过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真，可以给 你带来额外的信誉。
2.如何处理每一个问题
F. 有时候你必须让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则也有例外。不可能每一次你都能够建立最 初的假设。有一些时候，客户会不知道问题究竟是什么，他们只知 道存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从 最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领 域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐！ 只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门 来。
不要以为只要不去看，那些令人讨厌的事实就不存在，事实是不 会烟消云散的。 你必须不怕事实，要捕捉事实，利用事实。
1.建立解决方案
B.严格的结构化
解决商业问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及 纠缠不清的时候，你的思考还必须是完整的。 MECE(读作“me-see”)，代表“相互独立，完全穷尽” MECE从你的解决方案的最高层次开始列出你必须要解决的问 题的各项组成内容，当你已经确定以后，仔细琢磨，是不是每一项 内容都是独立的，可清楚划分的？如果是，你的内容清单就是“相 互独立的”；是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项 （而且是唯一的一项），是不是把一切都想到了？如果是，你所列 的内容就是“完全穷尽的”
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法，如果忽略 这些，则对你的客户不利，那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。

麦肯锡工作法ppt课件


;.
9
习惯5：去“现场”
绝大多数工作，都是从情报收集开始的。
方法：收集情报三部曲 1、明确情报收集的目的 2、海量调查：浏览尽量多网页、书的目录，防止自我视角 3、去现场。海量调查建立假设，现场验证假设。
;.
10
习惯6：从假设开始 方法：“逻辑树”，建立一个一个的假设，然后依次解决问题。
逻辑树的例子
接两点的最短路程。本课程将以麦肯锡精英的现身说法，告诉你兼顾效率
与成果的工作技巧。
;.
4
C
目录
解决问题的 习惯
;.
5
习惯1：保持“从零开始”
案例：某公司**事业连续2年出现赤字，找不到挽回的方法，问题究竟出在哪里？
错误：思考“如何将**事业变成黑字”的方法，并不是最好的解决办法。因为这 种方法不是“从零开始”
总结：不断的问自己为什么。 进行批判思考，分析原因与结果
;.
8
习惯4：在“下雨”之前，准备“伞”
空 事实 现在状况
天空中都是乌云
雨 解释 具体的意义
随时可能下雨
伞 行动 实际的解决办法
被淋湿就麻烦了
随时可能下雨
被淋湿就麻烦了
带伞出门
总结：事实、解释、解决办法，必须环环相扣。 实际情况不等人，提前做好应对一切风险的准备。
如何才能顺利起床？
错误：定个闹钟！什么啊，我周末也和平时一样起床呢。（自我视点）
做法：“俯瞰视点”而非“自我视点”。
俯瞰视点：自己的视点、对方的视点、第三方视点。
如，你周五都是怎么过的？ 工作干的开心吗？
身体情况如何？
公司同事都怎么想？
练习：经常检查自己是否在用自我视点看问题。不断对自己的判断进行提问。 为什么不选择飞机，而是新干线？
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2. 要通过找出验证性和证伪性论 据来证明或推翻错误。
3. 要切记界定过程需要反复，往 往无法一次性得出最佳答案。
1. 明确关键问题 2. 创建议题树（基本框架） 3. 形成基本假设（形成故事图）
总结内容：
1. 通过与客户的具体讨论，明确哪些是影响项目的关键问题。 2. 在聘请要求中明确关键问题，案件所涉及的范围以及解决问题的大致计划。 3. 明确案件的时限，职能领域。 4. 要避免“范围变更”这一普遍问题。 5. 形成总体假设，作为解决现有问题的潜能方案。 6. 形成支持性假设必须能验证总体假设。 7. 在搜集材料的过程中，重新讨论和修改假设。要素评价界定 Nhomakorabea协助
提炼 分析 分工
要素
解读
收集
1 1 1
上篇 TEAM
人际要素之交流
通常交流一直处于全部人际要 素中最为重要的地位， 在团 队解决问题时，为什么简单的 交流行为会引起很多问题？
1. 缺乏具体执行规则 2. 偏爱发表高见 3. 不愿倾听 4. 固执己见
1. 执行规则 2. 沟通不息 3. 用心倾听 4. 人事分离
规则一：明确“sowhat” 规则二：理清对项目相关方面的启示 规则三：记录所有图表中的核心见解 操作攻略 实战故事 案例研究
第9章 提炼
规则一：获取意见，确保认可 规则二：提供具体的改进建议 规则三：讲述一个好故事 操作攻略 实战故事 案例研究 后记
整体内容
交流
人际
激励
1 1 1
上篇 TEAM
人际要素之激励
激励是提高团队及个人的士气 与动力的主要因素
1. 金钱: 奖金或加薪形式 2. 升迁：登上事业图腾的
更高位置 3. 赏识：非金钱形式的
夸奖、认可 4. 感激：简短的感谢语
总结内容：
1. 明确激励每位成员的主要因素和次要因素并加以讨论。 2. 表扬和庆祝团队取得的每次成就。 3. 大型项目完成后，举行一次盛大聚会。
• 第6章 分工
规则一：构建总体流程图 规则二：制定内容计划以检验假设 规则三：设计故事线索 • 操作攻略 • 实战故事 • 案例研究
• 第7章 收集
规则一：通过“草图”呈现必要数 据
规则二：进行针对性的访谈 规则三：收集第三方数据 • 操作攻略 • 实战故事 • 案例研究
第8章 解渎
交 流
激 人际 评 励 要素 价
协 助
总结内容：
1. 记录并分享内部和外部的所有可共享的信息。 2. 定期安排会议日程，认真记录会议内容。（可邀请客户参与其中） 3. 要明确会议议题，要提前列出会议中需要讨论的问题清单，并做出具体的决定和行动方案。 4. 通过频繁的电子邮件交流使团队成员了解整体业务的最新进程（格式要统一） 5. 在评估问题和意见的正反两面时，一定要把人与他所提出的见解分开。
1 1 1
上篇 TEAM
人际要素之协助
协助是确保业务进展顺利的关 键步骤。
1. 角色混乱 2. 缺乏反馈或反馈不到位 3. 过度关注自己的任务
交 流 激 人际 评 励 要素 价 协 助
1. 充分利用专长 2. 各司其职 3. 实时反馈
总结内容：
1. 至少要进行一个小时以上的集思广益，并对要解决的关键内容进行深入的探讨 2. 根据各自任务所需时间来平衡分配工作量。 3. 确定并充分利用每位团队成员的专长。 4. 组织阶段性汇报会议，并审核其结果。 5. 每天提供并更新个人和项目的进展信息，以便及时评估调整工作量及任务时机。
调整工作计划
总结内容：
1. 明确团队成员及客户的个性类型。 2. 交流一下各自的个性和工作方式偏好。 3. 了解自己的本性，同时在与不同性格类型的成员相处时保持良好的心态。 4. 每个人都要树立个人的发展目标。 5. 公开讨论并协调成员间的个人发展目标。 6. 制定处理分歧、给予和接收反馈的程序。 7. 定期举行反馈会议以便安排改进所需的时间。
交 流 激 人际 评 励 要素 价 协 助
1. 确定个性化激励因素 2. 积极正面影响团队成员 3. 庆祝成就
下篇 FOCUS
分析要素之界定
界
定
提
分
炼 分析 工
要素
解
收
读
集
1 1 1
界定是全部分析要素中最为重 要最为关键的一部分，因为所 有后续的活动都与最终对问题 的界定相关。
1. 在确立议题树和基本假设时， 要做到内容明确、重点突出。
规则一：充分利用专长 规则二：各司其职 规则三：实时反馈 ➢ 操作攻略 ➢ 实战故事 ➢ 案例研究
第4章 激励
规则一：确定个性化激励因素 规则二：积极正面影响团队成员 规则三：庆祝成就 ➢ 操作攻略 ➢ 实战故事 ➢ 案例研究
下篇 FOCUS
• 第5章 界定
规则一： 明确关键问题 规则二：创建议题树 规则三：形成基本假设 • 操作攻略 • 实战故事 • 案例研究
应就事论事、要摒弃针对个人的成见。
1 1 1
上篇 TEAM
人际要素之评价
评价是影响团队成员成长的关 键因素。
交 流
激 人际 评 励 要素 价
协 助
1. 团队成员的个人工作风格 如何？
2. 团队成员间如何相处？ 3. 团队成员各自的职责如何？ 4. 团队成员各自如何行事？
1. 讨论团队协作状态 2. 确定期望与监控完成情况 3. 明确个人发展目标并相应
上篇 TEAM
第1章 交流
规则一：沟通不息 规则二：用心倾听 规则三；人事分离 ➢ 操作攻略 ➢ 实战故事 ➢ 案例研究
第2章 评价
规则一：讨论团队协作状态 规则二：确定期望与监控完成情况 规则三： 明确个人发展目标并相应调整工作计划 ➢ 操作攻略 ➢ 实战故事 ➢ 案例研究
第3章 协助
1 1 1
下篇 FOCUS
分析要素之分工
分工的主要目标是既要提高效 果（做正确的事情）又要提高 效率（把事情做好）
1. 没有理出侧重点 2. 错误的资源配置 3. 缺乏充分的计划
简介
• 本书是麦肯锡三部曲中的第三部， • 在《麦肯锡方法》中，作者介绍了麦肯锡的一些基本原理，在《麦肯锡意识》
中，作者介绍了麦肯锡的工作技巧，在本书中，作者介绍了麦肯锡如何开展和 运作具体的项目。
• 本书在理论上着墨不多，而是把重点放在行动上，在每一章中，作者都通过以 下几个方面围绕焦点小组的问题解决方案展开，并对关键概念做了简洁的讨论。