领导特性与领导方式

怀特和李皮特的三种领导方式理论一、怀特和李皮特的三种领导方式理论美国管理学家罗夫·怀特（Ralph k. White）和罗纳德·李皮特（Ronald Lipper）的三种领导方式理论。

怀特和李皮特所提出的三种领导方式理论——权威式（Authoritarian）、民主式（Democratic）、放任式（Laissez—faine）领导方式，是最有影响的分类。

（一）权威式领导此类领导者也被称为是“独裁式”的领导。

在这些组织中，集权程度非常高。

领导者为人教条而且独断，往往借助奖惩的权力实现对别人的领导, 对下属既严厉又充满要求。

高层领导者几乎决定所有的政策；所有计划，甚至具体的方法、技术和步骤也由领导者发号施令，并要求下属不折不扣地依从；工作内容、资源的分配及组合，也大多由他单独决定；平时他们和下属的接触并不多，了解也不多，如有奖惩，也往往是对人不对事。

（二）民主式领导民主式领导者往往将下属视为与己平等的人，给予他们足够的尊重。

他们往往认真倾听下属的意见并主动征求他们的看法。

往往也在一定的范围内，允许员工进行自我管理、自我控制，以提高员工的参与度和积极性。

在民主式领导者管理的团队中，主要政策由组织成员集体讨论、共同决定，领导者采取鼓励与协助的态度，并要求下属员工积极参与决策；在确定完成工作和任务的计划、方法、技术和途径上，组织成员也有相当的选择机会。

通过集体讨论，领导者使团队成员对工作和任务有更全面、更深刻的认识，并就此提出更为切实可行的计划和方案。

民主式领导方式按照下属及员工的参与程度又可分为三种不同的类型：咨询式：领导者在做出决策前会征询组织成员的意见，但对于组织成员的意见，他们往往只是作为自己决策的参考，并非一定要接受。

共识式：这类领导者鼓励组织成员对需要决策的问题加以充分讨论，然后由大家共同做出一个大多数人同意的决策。

充分民主式：领导者授予组织成员最后的决策权力，他们在决策中的角色则更像是一个各方面意见的收集者和传递者，主要从事沟通与协调。

管理学基础案例分析案例1：A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。

因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的XX，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。

在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。

B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。

因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。

在B厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。

分析：采取哪种方案要看具体是针对什么群体，如果是对管理层，当然是选择第一种方案，因为它有更大的发挥空间，可以促进创新；如果针对的是普通员工的管理，就用第二种管理，因为最底层的员工不需要很大的发挥空间，他们只实施固定的行为，只有对他们实行严格管理才能规员工的劳动行为，从而提高劳动效率。

案例2：1978年，意大利奥利维蒂公司入不敷出，债台高筑，濒临破产的边缘。

新任董事长贝德蒂大胆改革，使之很快复苏并恢复生机。

贝德蒂慎重地对原公司高层领导在管理、决策方面的作为进行剖析，找出症结所在，同时大胆撤换不称职的高层领导。

他依靠企业固有的技术基础和一批懂技术的人才，从中选拔出有能力、有魄力的人才委以重任，对他们严格要求，明确职责、目的和任务。

由于这些人年轻，敢于负责，既懂生产又会技术，又明确自己的方向、任务并为之奋斗，形成企业的一支中坚力量。

阅读上述资料，请回答：（1）你认为这种变革是主动性变革还是被动性变革？（2）试用授权与分权的原则分析企业董事长与公司高层领导之间的关系。

1．领导者的唯一定义就是其后面有追随者。 2．一个成功的领导者不仅是受人爱戴的人，而是 使追随者作出正确事情的人。结果才是最重要的。 3．领导者都是受人瞩目的，因此必须以身作则。 4．领导地位并不意味着头衔、特权、级别、或金 钱，而是责任。
Байду номын сангаас
（一）理论内容：情景因素－下属的成熟度
阿吉里斯的成熟-不成熟理论（见下表）
不成熟的表现
成熟的表现
消极
积极
依赖
独立
对工作的兴趣肤浅
对工作的兴趣浓厚
有限的行为
多样的行为
目光短浅
目光长远
低的、从属的职位
高的、显要的职位
缺乏自知之明
自我意识强
（二）有效的领导方式
高
关 系 行
为 S4
S3 S2
低指导高支持 高指导高支持
（好坏搭配互相抵消）下干的更好。
（四）菲德勒权变理论的优点
1、该理论拓展了领导有效性的研究范围。 2、权变理论具有预测性。 3、该理论给人们的启迪：要么改变情景，要么换领导
（五）菲德勒权变理论的局限性
1、没有提出足够的理由解释为什么人格和情境的相互作用能 产生不同的群体绩效 2、认为领导风格是稳定不变的。
第三节 领导行为理论 （behavioral theories of leadership） 一、研究成果
（一）美国俄亥俄州立大学 的研究
1、结构维度：领导者更愿意界定和建构自 己和下属的角色，以达成组织目标。
2、关怀维度：指领导者尊重和关心下属的 看法和感情，更愿意建立相互信任的工 作关系。
（二）美国的密执安大学的研究成果
（二）评估环境的三项权变量
1、领导者—成员的关系：领导者对下属信任、 依 赖和尊重的程度。

领导特质理论的局限
虽然人们界定了许多成功领导者的个性持征，但 并没有发现一致的模式。两个特征非常不同的领 导者在相同的情况下完全可能都获得成功。 领导行为本身的复杂性。特定工作中，个性与个人行
为间的关系是确实存在的，但是研究并没有证实这一点。
领导特质间的相互重要性并不能确定 由于特征模型不能对领导者进行成功的、准 确的预测，研究者便将他们重点从界定领导特征 转向研究领导行为
领导风格：从极度独断到高度参与的连续体中，领 导可选择一种适当的风格：
– – – – – A1（独裁1）在没有获得更多信息的情况下独自作出决定 A2（独裁2）在从下属处获取信息的情况下独自作出决定 C1（磋商1）与有关个人进行协商，听取他们的意见 C2（磋商2）与群体所有成员进行协商，听取他们的意见 G2 （群体决策）与群体成员一起讨论问题、评价方案、 达成共识
领导有效性 标准
工作表现
领导生命周期 理论 路径—目标理 论
工作表现 满意度
指导型 支持型 成就指向型 参与型
下属个人特点 环境因素
工作表现 满意度
领导—参与模 型
途径——目标理论模型
下属特点
控制点 经验 需要 感知能力 效果 下属 知觉、期望 工作绩效 满意度
领导行为
指导型 参与型 支持型 成就取向型
环境特点
任务结构 正式权力 群体源自动态情景领导理论亦称“领导生命周期理论”，是赫西（P. Hersey）和布兰查德 （K. Blanchard）提出的。
因素
进取心
被提到的%
36.2
被认为是最重要的%
3.6
抱负、实现欲望
相貌 关心他人
38.1
14.8 49.2
9.4