领导特性论

领导理论领导理论是研究领导的有效性的理论，研究影响领导有效性的因素，以及为提高领导有效性应采取的措施。

领导理论可分为三大部分，即领导品质理论、领导行为理论、领导权变理论。

一、领导品质理论领导品质理论，又称为领导特性理论，是着重从领导者的品质、素质、修养的研究出发来探索领导有效性的理论。

领导品质理论可以分为传统的领导品质理论和现代品质理论。

传统的品质理论典型的即是“伟人论”，认为领袖都是天生的，而不是后天造成的，并且只要是领袖就一定具备超人的素质。

现代的领导品质理论则认为领导者的品质和特征是在后天的实践环境中逐步培养、锻炼出来的。

1．斯托格迪尔的领导个人因素论斯托格迪尔（R. M. Stogdill）在查阅整理有关论述领导者素质的50000多种有关书籍和文章后，归纳了领导者的个人因素包括五项身体特征、十六项个性特征、六项工作特征、九项社交特征和两项社会性特征。

（1）五项身体特征，如精力、外貌、身高、年龄、体重等；（2）十六项个性特征，如适应性、进取心、热情、自信、独立性、外向、机警、支配力、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧等；（3）六项工作特征，如责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心等；（4）九项社交特征，如能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧等；（5）两项社会性特征，如社会经济地位、学历等。

2．吉赛利的领导品质论吉赛利（E. Ghiselli）将个人性格与管理成功的关系，按照重要性进行了分类。

他重点研究了十三种特性，以及这些特性在领导才能中体现的价值。

如表8-1所示。

表8-1 领导个人特征价值表说明：重要性价值100=最重要，0=没有作用；括号中的A表示能力特征，P 表示个性特征，M表示激励特征。

二、领导行为理论领导行为理论是着重分析领导者的领导行为和领导风格对其组织成员的影响，从而指出能导致领导有效性提高的领导行为和领导风格的理论。

领导效能的4个理论：特性、作风、行为、权变从理论上来说，由于领导力是管理的四项基本职能之一，因此，所有的管理者，都应该是领导者。

然而，领导效能的高低并非如此简单地将管理本身结合在一起。

【课堂笔记】人们对群体组织的研究依赖，一直对领导在其中所产生的效能表示出强烈的兴趣。

然而，直到20世纪的初期，关于领导特质的理论才开始关注与领导者本人、领导者同下属的互动关系。

其中主要包括下面四种理论：一、领导特质理论。

最初的领导特质理论，主要来自于怎样将领导者和非领导者进行积极地分离。

因此，一些看似重要或看似不重要的特质因素都得到了强调和重视。

例如体型、外貌、不同的社会阶层、家庭出身、说话方式、面部表情、社交能力等等。

然而，这些因素并没有形成完全的体系来对领导特质进行描述和表达。

实际上，拥有恰当的特质，只能让个体有可能成为高效的领导者，而不是必然可能。

虽然如此，管理者还是可以从下面方面来判断自己是否已经具有应有的特质，或是否需要进行针对性的弥补。

1.领导的努力程度。

优秀的领导者总是应该表现出应有的努力程度。

例如，他们总是应该能够具有相对来说比较高的成功欲望、进取心和精力，能够对自己正在从事的工作予以坚持，而表现出不同一般的积极性。

2.领导欲望。

领导者应该有比普通人更为强烈的领导欲望，同时，他们应该更加乐意于承担团队中的集体职责。

3.道德品质。

领导者应该有良好的道德品质标准，例如，能够诚实可靠、乐于助人，并能够被下属所充分信任。

4.业务知识。

好的领导者应当相当熟悉本企业、本行业和产品的主要技术。

这些知识能够避免领导者出现的错误，同时了解决策的意义和价值。

5.性格特点。

领导者应该能够精力充沛、具备活力。

因为他们需要从这样的性格特点上获得交际的应有优势。

二、领导作风理论。

组织的领导并非用同样的方式和途径来表现自己的角色。

这是因为他们通常都会利用不同的作风加以领导。

同时，这些作风将能够对组织工作的表现和员工的满意度展现出不同的影响。

案例二
案例
• 案例一：李东生与TCL公司 • 案例二：专断的福特爷孙俩 • 案例三：李嘉诚的塑料花 • 案例四：斯隆与德鲁克（杜拉克）
三、领导的权变理论
领导是一种动态的过程，有效性随 着被领导者的特点和环境的变化而异。 领导有效性=F（领导者，被领导者，环 境）
费德勒模型
有效的群体绩效取决于下属的相互作 用、领导者风格、情景以及下属状况对 领导者的影响程度
兴趣浓厚 目光长远 显要的地位 有自知自明 能自我控制
• 启示： • 一是领导要注意设立条件，帮助下级成熟 • 二是对不成熟的下级，领导和指导要从其 成熟度水平出发
5、管理方格理论
强
1
(1,9) (9,9)
2
3
“ 关 心 人
4
”
5
6 7
(5,5)
8
弱9
(1,1)
(9,1)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
弱
关心生产
领导生命周期理论
低工作 高关系 行为关系
S3
领导模式
S2
高工作 高关系
参与式
说服式
授权式
工作行为
S4
命令式
高工作 低关系 低 R1 没能力 也不愿意
低工作 低关系 高 R4 有能力 意愿
S1
适中 R3 有能力 不愿意 R2 没能力 但有意愿
领导参与模型
下 属 参 与 程 度
增加领导的控制
1
2
3 增加下属的参与
• 2.戈尔曼的（EQ）理论 • 21世纪力量不是来源于知识，而是掌握知识的人 的情商。戈尔曼主张领导要“用心”管理，而不 是仅仅靠权力和压力，缺乏情商的人难以使人们 从内心深处去追随他，情商可引起三个变化： • ①将激愤、抱怨化解为建设性的批评 • ②能创造出既重视不同意见又减少是非工作氛围 • ③形成高效能的工作网络

挑战现状
接受现状
做正确的事
正确地做事
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二、领导的作用
领导者必须具备的三要素：
➢ 必须有部下或追随者 ➢ 拥有影响追随者的能力或力量 ➢ 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下
来实现组织的目标
领导者的作用：
➢ 指挥作用 ➢ 协调作用 ➢ 激励作用
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三、领导权力的来源
领导的核心在权力 领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织 中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能 力 根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五 种来源:
➢ 菲德勒权变理论 ➢ 路径—目标理论 ➢ 领导生命周期理论
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（一）菲德勒权变理论
不存在一种“普遍适用”的领导方式或领 导风格，领导工作强烈地受到领导者所处 的客观环境的影响 领导方式是领导者特征、追随者特征和环 境的函数：
S=f（L，F，E）
S－领导方式，L－领导者特征，F－追随者的特征，E－环境
启发学生思考要点：（1）优秀的领 导者应该是什么样的人？（2）企业 领导者应有哪些领导职权？（3）领 导者应该聘用有能力的人还是信任的 人？
本案例的分析路径：（1）优秀 的领导者应拥有非凡的影响力和 人格魅力，皮尔·卡丹就是这样的 人。（2）企业领导者应该聘用 有能力的人，但如果外界环境不 能保证人的诚信，还是应任用你 信任的人。（3）领导者的领导 才能有很大程度上是天生的。
➢ 以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面 上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等 级，从而生成81种不同的领导类型
➢ 对每种类型领导者进行分析
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领导行为论（续）
管理者方格：
1-9
9-9
高 对人的关心 低
5-5