以强化责任成本为手段实现项目管理精细化---中铁国际集团马来西亚MRT项目管理模式案例分析
中铁国际集团有限公司
2014年5月
目录
一、MRT项目基本情况和特点 (3)
二、MRT项目管理外部环境要求 (4)
三、MRT项目管理主要思路原则 (7)
四、MRT项目分级分层管理模式 (8)
五、MRT项目大项产品管理清单 (12)
六、MRT项目岗位责任矩阵构建 (16)
七、MRT项目成本管理责任体系 (23)
八、MRT项目商务合同管理体系 (29)
九、MRT项目员工绩效考核体系 (36)
一、MRT项目的基本情况和特点
中铁国际集团马来西亚公司承建的吉隆坡地铁地下工程A标是中国中铁承建的第一个海外城市地铁工程，也是中国中铁第一次承建海外的集工程设计、采购和工程建造总承包（EPC）的综合性地铁工程。2012年7月23日，马来西亚公司获得吉隆坡新捷运一期工程项目北段部分合同，并注册南洋隧道公司（以下简称项目公司）作为项目实施的合同主体。项目合同模式采取背靠背分包方式，即马方MGKT公司将其总承包的地下工程中的一站两区间，以与总包合同相同的条件转包给项目公司，合同金额：8.98亿马币（约合18亿人民币），合同工期：2012年8月1日-2016年11月30日，负责施工图设计、设备采购和建筑安装工程，包括完成设备调试、履行项目维修养护期责任。
MRT项目施工的六大特点：一是车站工程处于交通繁忙的主干道上，车站施工需要经过5次交通导改,交通管制许可申请繁琐，造成项目现场管理困难。二是车站采用单一式地下连续墙结构形式，结构防水、墙体外观质量标准高。三是车站紧邻马来西亚国家博物馆主体建筑，施工产生的震动、地下水位变化、施工引起的地层沉降和变形、车站主体结构力学变化，对百年古建筑安全产生威胁。四是隧道工程穿越吉隆坡肯泥山地层，地质条件复杂，岩土软硬不均，浅埋隧道。五是隧道穿越PASAR SENI高架桥轻轨车站，桩基托换工程须保证车站不受干扰且安全运行。桩
基切除需要解决竖井及横通道施工安全、地下水渗透控制问题。六是马来西亚地铁首次使用中国制造土压平衡盾构，盾构隧道施工首次采用有轨运输系统，首次在盾构隧道施工中应用双液浆技术（水泥膨润土、水玻璃）回填盾构尾部管片与围岩空隙。
自2012年8月MRT项目开工以来，项目公司按市场规律以合同方式“集成”中铁成员企业，充分发挥中国中铁的整体优势，不断创新国际大型项目管理模式，以建立大项产品清单，强化项目精细化管理为主线，以岗位责任矩阵，强化责任成本为手段，实现了全面项目管理，实现了项目公司从传统施工生产型到合同商务管理型的快速转变；实现了项目商务团队、设计团队、施工团队在国际建筑市场的快速成长；实现了中国中铁自主知识产权的盾构设备走向海外“零”的突破并成功进入欧美公司长期垄断的控制网监测市场。项目公司在完成经营目标、管理目标、人才目标、科技目标、效益目标、党建目标的同时，始终保持了吉隆坡地铁全线的领先地位，多次得到了中马政府代表、业主方的高度赞扬，成为中国中铁国际大型项目管理的新典范，走出了中国中铁成员企业以整体力量开拓海外市场的新路。
二、MRT项目管理外部环境要求
MRT项目实施过程中，充分考虑了项目实施所面临的各种外部环境和要求，在复杂、动态、不确定性较多的环境因素下，结合国际大型项目管理经验，探索MRT项目管理模式、管理原则、管理方法和管理工具等。该项目具体考虑六个方面因素。
（一）人文环境因素。
马来西亚以穆斯林宗教信仰为主导，佛教、基督教盛行。马来语、英语为官方语言。以马来人、华人、印度人、菲律宾人、印尼人为主的多民族国家，多元文化交融，生活习惯各异，行事规则不同。参建员工对马来西亚历史、语言、文化，宗教、法律、职业管理惯例等人文环境了解极为有限。
（二）市场环境因素。
影响MRT项目的市场环境因素集中体现在十个方面：
一是马来西亚建筑市场采用英标管理体系，工程管理比较规范；二是资源供应采取代理商模式。由代理商到国外组织货源，代理商都是以客户需求寻找货源，仓储备品不足，对工程施工影响较大；三是项目一次全线开工,短期内造成建材、设备供应紧张；四是市区泥土运输、混凝土供应、钢材供应等需要政府颁发特殊许可。而这些特殊行业，基本上处于专业行会的垄断控制；五是马来西亚引入劳工大多集中在混凝土作业，钢筋帮扎等技术含量较低的专业，项目用工选择有限；六是政府为保护当地人就业，装载机、挖掘机、起重机、有害气体检测等特殊设备操作执照只对马来人发放，市场供求矛盾突出；七是马来西亚市场没有隧道及地下工程施工特殊工种，必须从中国批量引进；八是工程设计、测量、实验等专业技术人员稀缺；九是从业人员持证上岗，上岗培训、身体检查以及取证等管理程序繁琐，成本费用高；十是分包商与供应商中成熟地铁施工经验的分包商不多，履约能力有限。
（三）组织环境因素。
该项目的业主是马来西亚政府成立的MRT捷运公司。该项目地下工程A标的业主是MRT一期工程总承包商MGKV公司，业主、总承包商第一次与中国公司在地铁项目开展合作，彼此缺乏互信；MRT设计咨询服务由AECOM担任。该公司是国际知名工程设计咨询公司，业务惯例是英标、欧标、美标；政府移民局、劳动部、安全职业卫生健康、特殊设备管理、供水、供电、道路交通改移等管理部门，要求具体业务一事一申请，一事一办理，增加了业务工作量。
（四）技术要求因素。
马来西亚的技术标准体系以英标为基础，并参照使用欧美标准。设计产品报送审查管理节点多，任何一个环节通不过，就会重新走流程。因此设计产品的不确定性，对工程实施造成严重影响；项目采用设计检算制，无论临时工程还是永久结构，均需进行针对性检算；按照欧美的管理体系，项目采用的设计、施工规范、材料工艺标准等合同技术文件是由参与本项的工程师编写出来的，量身订做，针对性强；任何一项重要的作业，需要提交施工方法（MS）、施工选用材料（MSA）及必要的现场实验报告（ITP）。这些资料得到业主和监理批准后方可作业，并要求工程结束后及时提交竣工文件作为验工支付的依据；设计与监理的认证，采取注册专业工程师制，设计图纸和计算报告是否有效，取决于注册工程师的签名。
（五）技能要求因素。
MRT项目合同模式为设计施工总承包（EPC），包括设计、采
购、施工安装、设备调试和维修养护期等。项目公司需具备各项目阶段执行能力，同时要具备跨越五个项目阶段的管理能力。项目跨专业广泛，包括盾构隧道、矿山隧道、地下连续墙、岩土加固、深基础桩基、市政公用设施工程、机电设备工程、建筑装饰和景观工程。国内管理是分阶段实施，分阶段交付，交付之间是外部交付，责任界面清楚。而MRT项目阶段之间的交付，属于项目部交付。项目管理团队首次面对MRT这种多阶段多界面综合管理模式，无论职业经验、专业技能、综合协调都需要学习。
（六）产品要求因素。
MRT项目除制造标准需要获得业主批准外，生产产品的过程，也被视为产品的一个重要组成部分，实现产品的全过程同样需要获得业主的批准；产品的组成部件也要获得验证和批准；实现产品的方式方法与以往做法是不同的；在产品交付方面，要求实现功能性交付。
三、MRT项目管理主要思路原则
MRT项目管理思路是：遵循全面管理、目标导向和实时管理原则，以项目综合效益为中心，以引领中国中铁“走出去”为己任，以培育国际经营团队、国际设计团队、国际施工团队为根本，以大项品产品清单为主线，以岗位责任矩阵为手段，践行国际化理念，遵循市场化运作，建立“两级管理、统一核算、分包作业”管理体制，实行决策层、管理层、作业层三层分离运作机制，实现项目精细化管理，顺利完成项目各类目标。
（一）全面管理原则。全面项目管理体现项目管理精细化。要求项目管理贯穿1个完整的项目生命周期；集成2项目阶段管理工作，即营销阶段、项目实施阶段；管理3层项目环境因素，即：宏观环境、项目行业竞争环境、项目关系人；定义4类产品(技术、组织、管理、社会），贯通产品过程，实现产品交付；控制5项项目关键成功要素，包括安全卫生、环境保护、工作范围（包括质量）、进度、成本。
（二）目标导向原则。就是以项目目标为权解决项目执行过程中可能发生的各种项目干系人之间的利益冲突，解决项目管理程序、制度、施工的冲突,克服目标盲目服从制度的不良文化。目标导向是执行公司战略导向的延续，是公司战略目标导向在项目营销及实施过程中的具体落实。目标导向是一种项目管理文化，需要项目各级组织及项目股东或者上级组织共同营造。
（三）实时管理原则。实时计划管理包括两方面意义，首先要求项目实行计划管理，其次，需要适时更新计划，实现计划与实际无限逼近，任何环境变化、项目范围变更、假设变更、约束条件变更、资源保障变更都需要即时反应到计划之中。实时控制是针对计划的控制，即项目的发展按照预定的目标没有发生偏离时，项目可继续向前，只有在发生例外时，项目执行组织需要报告以获得进一步的指令。
四、MRT项目分级分层管理模式
根据MRT项目管理环境、目标和思路，确定MRT项目管理组
织架构、治理机构和组织职能，确保项目管理组织体系分工合理、有效制衡、运转高效。
（一）三层分离的运行机制。
根据MRT项目管理所面临的内外部环境变化和扁平化管理要求，中铁马来西亚公司与中铁隧道集团海外工程有限公司组成项目联营体，联营体依照法人治理机制，成立联营体董事会（类比国内指挥部）和项目公司（类比国内项目经理部），对MRT项目实行两级管理，项目管理第一层级为联营体董事会，作为项目管理的后台，负责项目的启动过程和规划过程；项目管理第二层级为联营体项目公司，作为项目管理的前台，负责项目的执行过程、监控过程和收尾过程；项目管理第三层级为分包作业队。实行董事会领导下的项目总经理负责制，推行“项目两级管理、一级统一核算、分包作业队为基础”的管理体制和按决策层、管理层、作业层三层分离的运行机制。
（二）例外管理的基本原则。
联营体董事会对项目履行股东责任、保障股东权益，实施项目战略管理，监控项目执行。董事会是项目公司经营管理战略决策层，董事会对项目公司采取例外管理，既要避免董事会成为摆设，也要避免董事会管理过剩。例外管理的前提是，如果项目活动是依照项目章程、程序、制度、计划执行的，无需报告董事会；如果项目活动偏离项目章程、程序、制度、计划，项目公司需将偏离事件以例外事件报告董事会审批。项目执行结果须以周报、月进度报告的形式按照规定格式予以上报。
（三）公司董事会职责。
针对MRT项目，联营体董事会作为项目管理决策层，既要承担董事会关于联营体治理职责，也要承担对项目管理相关事项审批职责，两部分职责合为一体，对比国内项目管理模式，该联营体董事会具有完整、独立的决策权，为高效实施项目、集中管控项目奠定了基础。董事会职责包括：执行联营体协议、表决通过联营体董事会成员、制定项目章程、项目公司总经理任免、批准项目公司组织机构、批准项目公司部门负责人人选、对总经理授权；审批项目公司拟定的管理程序、管理制度、执行计划、执行报告、员工薪酬、员工福利、考核兑现、突发事件等。
（四）项目公司职责。
项目公司带领分包队伍共同完成项目执行过程、监控过程和收尾过程三项任务。执行过程任务包括：指导与管理项目实施、保证工程质量、组建并管理项目团队，发布信息、管理干系人期望、实施采购。监控过程任务包括：监控项目工作、实施整体变更控制、核实范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制风险、报告绩效、管理采购。项目公司总经理具体负责人员聘用、团队建设、制度建设、目标分解、项目执行、预算控制、文件签署、业绩考核、工作报告等。
（五）以项目章程为核心进行分级管理。
为确保中铁联营体、项目公司履行项目合同，按照合同交付项目，实现合同权益目的，联营体董事会通过制定项目章程明确项目管理原则、管理目标、管理基础数据、组织机构架构以及必要
岗位要求、项目管理要求，提供执行项目纲领，统一管理认识，并且提供必要的实践指南。依据项目工作说明书、商业论证、合同、事业环境因素和组织过程资产五个方面制定项目章程。
MRT项目章程主要内容包括： 1.制定项目管理计划；2.收集需求；3.定义范围；4.创建工作分解结构（WBS）；5.定义活动；
6.排列活动顺序；
7.估算活动资源；
8.估算活动持续时间；
9.制定进度计划；10.估算成本；11.制定预算；12.规划质量；13.制定人力资源计划；14.规划沟通；15.规划风险管理；16.识别风险；
17.实施定性风险分析；18.实施定量风险分析；19.规划风险应对；
20.规划采购。
（六）以总分包制为重点的分层管理。
MRT项目执行机构，包括通过商业合同关系形成的项目执行机构，如咨询服务公司、供应商、分包商。其中最主要的分包商是中铁系统内的三家单位，这三家单位是项目执行的主体，项目公司对这三家单位的管理属于项目管理的后台，这三家单位成为项目管理的前台。一个组织的正常运转需要两类基本活动，即管理活动与作业活动。管理活动为作业活动提供服务，集中在计划决策、组织领导及检查控制。管理活动与作业活动分属于不同的契约安排形式，总承包商承担管理和协调工作，分包商负责具体的作业活动，专门从事具体生产业务活动与作业活动。
总承包商对分包商实行统一指挥，分包商按照分包合同的约
定对总承包商负责。分包商的组织机构设臵根据合同要求执行，若没有要求，则自行决定。总承包商在项目策划时就应系统考虑对分包的评价、采购与过程控制。当总包和分包的数量专业较多时，则编制相应的分包管理计划。在施工过程中，重点对分包的质量、环境、进度、成本、职业健康安全等要素进行风险预控，包括对关键过程、重要环境、潜在风险，成本控制点等均应一一专门验证，发现问题及时纠正，或解除合同，同时针对分包的表现通过经济手段进行管理，确定相应的工程拨款策略。
总分包模式下，作为总承包商，可以不必陷于具体的工程细节，不必花费资源与精力去管理具体的施工过程，将这些细节问题交给专业承包商处理，自己集中精力、集中资源同政府部门、建筑师、顾问公司、社会团体等进行外部协调，为工程的顺利进行创造外部条件；而专业分包商，则不必为施工以外的各种复杂关系而费心。
分包商作为作业层，承担的项目管理主要职能为分解、落实、执行MRT项目公司各项管理计划、制度、程序和要求，重点抓好项目管理实施工作。
五、MRT项目的大项产品清单
项目产品是项目构成的基本单元，是项目执行过程中可以进行交付的成果，是一项分立的任务、活动、工作或者具体的事物，是项目管理流程测量、控制节点，也是项目预算的基本单元。
（一）大项产品清单定义与思路。
大项产品清单是指利用工作分解结构技术WBS，制定项目分解结构标准，全面梳理项目技术产品、组织产品、管理产品、社会产品，对项目单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品的集合。其目的是以大项产品清单为纲，确保项目管理纲举目张，有条不紊，推进项目各项管理精细化。在本项目上，我们将整个项目定义为“产品”，并对“产品”进行分解，细分产品过程，实现过程产品的精细化管理，最终实现产品的交付。如何细分“产品”，我们利用工作分解结构技术WBS，对整个过程进行分解，从而形成各个过程“产品包”，通过信息的采集、汇总、校订，建立项目“大项产品清单”，以此作为推进项目管理精细化的基础工具。
（二）大项产品清单设计框架。
1.项目层（L1）：项目层是对应于合同或者项目公司董事会决议立项的项目。
2.阶段层（L2）：项目的各个阶段，每个阶段定义成一个产品。
3.产品分类层（L3）：项目产品包括技术产品、管理产品、组织产品、社会产品，项目产品分类基于上述四种产品对不同项目阶段产品进一步分类。
4.产品包层（L4）:基于产品分类，对具有一定共性的产品打包。
5.产品层（L5）：基于产品包，列明包内全部产品。该产品是项目构成的基本单元；是项目执行过程中可以进行交付的成果；是项目管理流程测量、控制节点。如下图所示：
（三）建立MRT 项目的大项产品清单。
经过对过程进行分解，根据项目清单建立的原则，项目公司共建立大项产品清单6000余项。如下图所示：
L2：项目阶段L1：项目L3：产品分类L4L5：项目产品
1.按项目要求界定产品类别。就工程项目而言，产品的交付一般指建筑物的交付，但过于片面。在实物的交付过程中往往伴随实现社会产品、管理产品、技术产品和组织产品。故项目产品清单需从该四个产品的实现过程进行识别：A类为项目综合;A1为项目里程碑；A2为组织产品；A3为项目合同要求；A4为管理产品；A5为社会产品。B类为设计产品；C类为采购产品；D为技术产品。
2.按合同要求定义阶段产品。最终产品的实现需要一个过程，对过程按时间里程碑分解即形成了阶段性过程，需要将每个阶段过程定义为“产品”。如本项目为EPC模式，即可分为3个阶段，即勘测设计阶段（设计产品）、采购阶段（采购产品）、建筑安装阶段（实物产品）。
3.产品清单建立的过程。是由上至下—再由下至上—由上至下的过程。即由项目董事会（项目决策层）对产品进行大项分类，并根据项目管理模式由职能部门根据专业分工对产品过程进行分解，呈报董事会专题讨论，形成一段时期内相对确定的《大项产品清单》，并以文件形式下发。
4.产品清单建立的原则。一是动态调整的原则。要定期对大项产品清单的实现进行评价，并依据项目客观环境的变化、产品及合同要求的变化相应调整，以确保全面项目管理的纲领性作用。二是把握建立产品清单的“度”，“无不及，也不过”。即所有产品过程均要全面涉及，却不能太执着“过细”。不全面将使产品过程有漏项，“过细”必将制约产品的实现效率和工作效率，束缚实施者自身的手脚。
大项产品清单是全面项目管理的纲领性文件，通过分解产品的过程形成项目产品包，使项目全部过程条理清楚。可以说大项产品清单的应用，使项目管理从制定目标、明确责任、保证资源、建立制度、计划统计、成本控制以及报告的过程实现了精细化。
六、MRT项目的岗位责任矩阵
（一）岗位责任矩阵的作用。
通过组织机构与项目管理工作正交，形成管理工作责任矩阵。责任矩阵建立工作与管理岗位之间的对应的关系，明确表述管理
中的每一项工作由谁负责，每一个岗位在整个项目管理中所担任的角色。责任矩阵为项目管理者标识出每一个岗位在项目执行过程中所承担的责任。对责任矩阵横向检查，可以确保任何一项工作或活动有人负责；纵向检查，可以确保每一个岗位全部负责的工作事项。
——运用工作分解结构技术，建立管理工作清单，达到足够的“细”度。
——组织员工充分认识工作责任，并且建立履行工作责任意愿，培养履行责任的能力。
——确保员工完成工作，按照规定交付工作成果。
——建立必要的责任追索记录，实现工作绩效可以考核。
（1）工作定岗：通过岗位责任矩阵保证每项工作的管理职能分配到相应的岗位；确保每项工作所要求的岗位职能齐全，做到有人建议、有人实施、有人监督。
（2）员工定岗：通过岗位责任矩阵，将岗位授予具体员工负责。使工作内容的无缝衔接到工作责任的无缝衔接，从而达到项目管理工作从岗位责任无缝衔接到责任人无缝衔接，实现项目全员对工作目标、责任范围、交付成果、执行过程达成共识。
（3）岗位责任。员工充分认识自己的岗位责任，并且建立履行工作责任的意愿，培养员工履行责任的能力。项目公司、部门、员工认识岗位职责的尺度包括：明确组织目标、机构目标、机构工作范围、个人工作范围；上/下游工作、上/下级工作；横向工作及衔接、约束条件、先决条件、过程要求、交付要求、时间要求，并且始终关注组织目标实现。
（4）量化指标。岗位责任矩阵实现具体岗位授予到具体的员
工负责，使员工的岗位责任具体化，这为员工绩效考核提供了测量体系和考核依据，也便于提供责任追索凭据。
（二）MRT项目责任矩阵的构成。
1.组织机构与岗位设臵。
1）机构设臵原则：（1）目标导向原则；（2）扁平化管理原则；（3）满足职能管理、产品交付流程控制；（4）管理责任按职能、按交付流程划分；（5）岗位职责不重复、不遗漏。
2）项目组织机构：公司机构设臵：公司总经理岗位1个；公司副总经理岗位5个；公司总经理助理岗位1个。
职能部门设臵：商务合同部、设计部、工程技术部、质量安全环境部、施工设备部、设备物资采购部、行政管理部、隧道工区、车站工区等九个管理部门。
3）机构岗位设臵：
（三）MRT项目管理工作分解结构。
1.工作分解结构的作用：（1）实现管理工作的整体性。借助工作分解结构，实现项目管理工作从整体到局部，以及局部之间的有机联系，构成管理责任的整体。（2）实现管理标准的统一性。工作分解结构为所有人员提供管理尺度和标准，实现项目决策层、管理层、执行层对项目管理工作的统一认识，提高工作效率。具体有以下四个方面：1)系统归纳和定义MRT项目整个工作范围；
2)统一项目管理工作分解标准；3)统一工作单元标识代码；4)规范项目管理工作定义。（3）建立项目管理全局观。项目管理团队参与工作分解结构的建立，并加以不断地维护完善分解结构，通过建立过程，实现管理岗位员工逐步加深对项目全局性、项目管理生命周期性的充分认识，培养项目管理的全局观念。
2.工作分解结构的分解原则：（1）项目管理工作细分到具体可以交付；（2）可以由独立的岗位负责执行、交付或者完成；（3）项目管理工作获得定义；（4）管理工作界面实现无缝衔接。
3.工作分解结构的分解过程：项目管理工作分解结构，经过4个过程完成。一是将MRT项目管理工作以交付产品类进行大体分工，分工的结果形成管理任务包；二是在管理任务包的框架下完成次一级工作分解结构，形成管理工作单元；三是在工作单元下完成次一级分解，分解出管理工作；四是对管理工作分解结构进行归纳整理，形成MRT项目管理工作清单。
4.工作分解结构的具体结果：（1）管理工作任务包。MRT项目管理划分为公司综合管理、公司财务管理、公司组织及人力资源管理、公司项目管理体系、项目管理、工程勘测设计、施工安装等七个管理工作包。（2）管理工作单元。管理工作包次一级分
解出45个工作单元。其中：综合管理包下分7个工作单元；公司财务管理包下分6个工作单元；公司组织及人力资源管理包下分1个工作单元；公司项目管理体系包下分6个工作单元；项目管理包下分11个工作单元；工程勘测设计包下分5个工作单元；施工安装包下分9个工作单元。
MRT项目管理责任矩阵，纵列是项目管理工作分解结构的成果（管理工作清单），横排是项目组织机构部门及部门岗位，交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系。交叉单元格中填写的不同符号，表示角色的不同责任。
岗位责任矩阵图表。（如下图所示）