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人力资源管理师案例探讨:员工培训案例分析2-人力资源管.doc

人力资源管理师案例探讨:员工培训案例分析2-人力资源管.doc
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2012人力资源管理师案例探讨:员工培训案例分析2-人力资源管理师考试

思想是行动的源泉

美胜集团是一家中外合资企业,主要经营服装百货等,根本的理念是“青春、时尚、活力、前卫”。为贯彻企业经营思想,集团今年决定大规模招聘大学应届毕业生,以注入新鲜的血液。

大学生在一般人眼里,通常是“眼高手低”的代名词,但是,在美胜集团的眼里,这个词并非只包含贬义。所谓“眼高”可以解释为有思想,有创新意识,“手底”也可以表示踏实完成任务,有更实际的操作执行能力。

经过了激烈的筛选,最后有20名胜利者脱颖而出。如何对这些“眼高手低”进行前期培训一直是美胜关注的重点。

A是20个幸运儿中的一员,大学专业是房地产,结果现在却在人力资源部工作。说起来A最难忘的是美胜的面试。A自己学的不是商业而是房地产,所以在应聘之前略显紧张,没想到他的试题居然都是房地产的问题,他轻车熟路地通过了面试。

A毕业后没几天,就上公司报到了。到了公司第一件事,就是在炎炎夏日下进行为期半个月的军训,美胜的本意是想磨练他

们的意志,培养他们彼此的团队精神。

之后是为期10天的课程培训,主要有美胜的背景、企业文

人力资源案例分析题答案

案例1-2福临汽车配件有限责任公司的人事制度改革 1、福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的?为什么看来这套办法还算有效? 福临公司在创业初期,把人事权下放给车间主任,是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展(从创业阶段到集权阶段),忽略了人力资源管理这一重要环节,也没有明确的管理体系,而导致责权不明﹐于是出殃了长达7年之久的人事权下放﹔福临公司在创业初期,公司规模不大,人事管理简单,把人事权下放给车间主任,一来可以优化人员配置,可以人尽其才﹐才尽其用。二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性,团结员工,使公司上下一心,不断使公司发展与壮大。 所谓人事权就是不受第三方制约独立行使人事聘用、调动、任免权。私营企业当然拥有独立人事权。人事权指的是企业员工、干部及人事档案管理权,而非一般公司内部的行政人事权。一般处级以上的政府机关部门,国有企事业单位,都具有相应的人事权,在政府人事部门设立了人事专户,这类用人单位办理人事方面的业务可以直接或经上级管理部门向政府人事部门办理手续,非国有企业不能直接面对政府人事部门,只有通过各级人才交流中心才能办理各类人事事宜。 2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗?若恰当,为什么?不恰当,又为什么? 不恰当。 (1)企业发展到一定规模,人事管理职能化、专业化、规模化是必然的,对于人力资源的重视几乎所有由小到大的民营企业都有一个认知并逐渐接受的过程,销售和生产是企业立足的根基所在,但是当两者具备足够的积累亦即企业能够持续赢利之后,企业的现代化建设势在必然,所以福林汽车配件增设人事部门的初衷和出发点是正确的,只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解,以至于刀走偏锋。 但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让领导同志反感,最终也导致自己的失败. 经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一个人就能把所有的事情处理好的,只有充分发挥团队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好. 3、郭翰文改行去干人事,是否正确?为什么? 答:我认为不对,他的做法不对。 因为小郭已经熟悉了财务管理的相关信息,并且已经是大学工商管理专业毕业,起初工作分工不细,他聪明能干,科长让他管成本控制,他干的还是不错的,他人缘好,善于和人打交道,也是他的优点,对于有机会换岗位,他表现的还是不错的,积极的与相关领导打招呼,表明自己的想法,大胆肯定干还是值得表扬的. 但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让领导同志反感,最终也导致自己的失败. 经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一个人就能把所有的事情处理好的,只有充分发挥团队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好. 4、你若是乔总,回来听到副总的汇报,会怎样决定?为什么? 首先对三位董事长开个会,告诉他们人事部的重要性 对于人的管理是任何一位管理者都必然要做的,因为管理者要管事,而任何事都是通过人来做的,所以管理必定管人。 大型企业需要管理层次明确,以避免企业的混乱。而车间主任最重要的是关注生产状况,而另一方面还要注意人员的管理,难免会出现用人的失误。 最好的方法是通过人事部与车间主任的配合,做好奖惩措施和人员的管理控制,然后慢慢把权利向人事部转移,成为规范化的大型企业,渐渐的各厂长需要把用人与管理的事项汇报给人事部。 5、福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理?你从这案例的研讨中得到些什么教益? 福临公司采用的是传统人事管理。

人力资源管理概论案例分析第三

第一章 一、中粮集团的人力资源管理有什么特点? 答:1、注重校园招聘,培养内部人才。集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上,大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承,而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度,同时也相对容易形成良好的人才配比结构。 (1)集团总部集中招聘,提升员工素质水平 (2)宣传重于招聘本身,高校选择有的放矢 (3)笔试重在综合素质,面试追求高效公平 2、KAAPP评价体系,锤炼职业经理人 (1)KAAPP:全面的评价指标:集团最初对于经理人的评价完全依据业绩,更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响,因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”。K指知识(Knowledge),通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验;第一个A指能力(Ability),工作中能够解决实际问题的能力;第二个A指态度(Attitude),是否愿意投入并认真对待工作;第一个P指个性(Personality),对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对;第二个P指代业绩(Performance),工作所应该达到的阶段性成果。 (2)科学的评价操作程序 (3)评价与经理人职业发展紧密结合 3、让培训成为员工发展的核动力 (1)培训,重在统一思想、融炼团队 (2)《企业忠良》和“忠良书院”:集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》,这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训,员工的思想活动以及对企业发展的看法,都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是,董事长对内刊格外重视,甚至在内刊开设了专栏,每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实,往往从生活小事说起,但最后都会落到跟集团发展相关的问题上,折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物,集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”,目前已经在集团原来的培训中心建立了具有深厚集团文化特色的校区。 4、薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪,按绩取酬,注重公平 (1)以岗定薪,按绩取薪,注重公平。 (2)业绩评价纵横兼顾 5、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神 (1)阳光文化下的主人翁精神 (2)客户导向,追求完美 二、中粮集团的人力资源管理对国有企业人力资源管理体系的建设有什么启示? 答:1、可以注重校园招聘,提升员工素质,用笔试和面试来选拔人才,培养内部人才。 采用KAAPP的体系,来锻炼职业经理人。 培训员工 薪酬要与市场接轨 要结合自己企业的文化 第二章 哪些人性假设理论在海底捞得到了应用?是如何应用的? 答:1、经济人假设。海底捞鼓励员工创新,当创新得到运用时,便会给予一定的费用。 社会人假设。海底捞的员工的福利比较好,满足了他们的社会需要。 自我实现人假设。在海底捞,公司给了员工明确的晋升方向,他们的晋升制度让所有员工都感到公平,满足了他们自我实现的需求。 复杂人假设。海底捞的考核制度里有不同的内容,让每个员工都满足了不同的需要。

人力资源管理案例分析

中国科技大学 人力资源管理在企业战略中的作用——“SAP:少了自负,多了成功”案例分析报告 院系:管理学院 课名:人力资源管理 任课教师:黄攸立 班级:中国科大MBA1003班 学号:SM10204455 姓名:钟立胜 完成日期:2011年4月5日

目录 1. 摘要 (1) 1.1 案例概述 (3) 1.2 存在问题 (3) 1.3 初步原因分析和对策 (4) 2. 企业战略人力资源管理 (4) 2.1 人力资源管理和战略人 力资源管理 (4) 2.2 战略制定与战略执行 5 2.3 企业战略人力资源管理 的作用 (6) 2.3.1 对企业经营绩效的影响 (6) 2.3.2 对企业持续竞争优势的 影响 (6) 2.3.2.1 突变战略 (6) 2.3.2.2 增强企业竞争力 (7) 3. 结论 (7) 4. 参考文献 (8) 5. 致谢 (9)

1.导论 1.1 案例概述 SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商,20世纪末期,SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司,并且如果不采取行动,公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。 SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议,制定了一项名为https://www.doczj.com/doc/c04574180.html,的全新战略,将所有系列软件“触网”,但这一新战略在实施七个月后并未奏效,公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面,性格倔强的普莱特纳并未就此罢手,他也深知,他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新,对企业的文化及战略进行改革与调整。 在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措:它与一家新兴企业——第一商业公司(Commerce Once Inc., CMRC)联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法,客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面,普莱特纳更加重视市场营销的作用,他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法,请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务,并且采取了一项令人吃惊的措施,将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。 普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来,他一直努力推行联盟政策,并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者,推动事情向正确的方向发展。 1.2 存在问题 在过去的若干年中,SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括:在https://www.doczj.com/doc/c04574180.html,战略实施七个月之后,客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么,5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区,SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用,在与注重形象的艾利森公司进行竞争

人力资源员工培训的三个层次(8页)

员工培训的三个层次 第一层次: “C” –做教练 侧重于员工的技能性训练及实际操作,手把手地教,做示范。 第二层次: “T” –做培训 侧重于员工的知识性训练,组织专题讲座,灌输服务理念和知识。 第三层次: “D” –做发展 侧重于员工的职业生涯设计,发现员工的潜质,培养员工职业化素质。 这三个层次互为融合,缺一不可,形成层层递进关系。通过做教练()使员工掌握基本的服务技能,先上岗盯班,一般需要1-2周的时间;同时做培训()掌握服务的基本理念和知识,使员工不断进步,一般需要1-3个月的时间,刚好是新员工的适用转正期;在员工的成长过程中,发现员工的潜质,帮助其分析性格特点,适合做哪个岗位,或提升或调岗,与员工本人一起做好职业生涯的设计,一般需要1-2年的时间。 (一)做教练()

对一线基层员工的教练和示范是根据酒店的运营手册中的工作程序,针对本岗逐一地进行讲解、示范。 以前台接待程序为例,做教练的流程为: 将前台接待程序的文字资料发给员工熟知、背诵。 做演习(),由一位服务员扮演客人,另一位服务员扮演接待员,将服务程序进行实际演练。需要注意的是,教练者应预测到实战中可能出现的状况要逐一进行演练。如:散客()如何接待?团队()如何接待?重要客人()如何接待?内宾如何接待?外宾如何接待? 找一位经验丰富、服务规范的老员工做新员工的师傅,让新员工观摩他/她是如何操作接待程序的。 让新员工实际操作,办理客人的接待程序,老员工在旁边指导,复核。 对实际工作中发现的问题应及时指出,教导其改进,直到规范为止。

一些优秀的员工可能被提拔为领班或主管。对他们也要实,对主管的教练将侧重于管理技巧的示范。如:示范如何开有效率的例会?如何做好员工的班次安排?如何做员工的评估?如何做培训课?如何及时地做批评和表扬?…… (二)做培训() 培训应贯穿于经营管理工作的始终,不仅被培训的学员会得到知识,提高服务水平,而实施培训的管理人员也会从中至少有五点受益: 1.更加了解你的员工 当你培训新员工时,你应尽快去了解他们的需求、想法和具备的潜力。你可以从他们每一个人中获得更新知识的机会。因此,推荐他们升职、加薪、调职和类似一些事情时就可以很容易地在做出决定。 2.你和被培训者都会变得更加职业化

人力资源管理案例及参考答案

人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划 人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发,以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理,具体做到: 1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策 (1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略; (2)经常进行招聘,而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补; (3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求; (4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上; (5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段: (6)让业绩不佳者及时离开职位; 2、重视新员工培训,提供现实的工作展望 工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要,所以应特别注意“迎新培训”。对工作初期的研究表明:绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。而在工作初期的期望如果没有得到满足,结果造成员工高度不满和员工大量流失。为了减少这一问题的发生,应给予新员工现实的工作展望,向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。 3、核查现有人力资源 这一工作是实施有效的人力资源规划的基础,它的质量将对今后的人力资源规划,招聘工作产生最直接的影响。核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。 4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动 人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时,充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。通过实施有效的人力资源规划,主动地进行人力储备,而使招聘工作变被动为主动。 5、加强人力资源规划的实施与评价 在每个季度,高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。通过检查,对下季度应采取的措施达成一致意见。 二、案例分析:华为的人力资源体系基础 华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权,以及福利共四个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式,事实上,对知识型企业的核心人才而言,股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致,由此会产生高额的代理成本,如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑,看起来是减少了股东利益,但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值,现在人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式,让骨干员工都成为企业的虚拟股东,在基本维持原始股东地位的同时,实现了知识的资本化,从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。单依靠物质激励还不行,正如任正非所说的:“我

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案,正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时,充分调动各位员工的积极性和创造性,鼓励个人努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是:根据公司、部门、个人的考核结果,每月进行一次工资核算。 这套方案的特点: 强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历,只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中,对事不对人,使各位员工身感公正、合理、科学,积极进取,促进公司、员工共同进步。 第四,方案制定的方法是: (1)根据对各工作岗位的职责分析,和每位员工面谈,确定每个人的基本工资额和岗位工资额; (2)根据公司、部门、个人的考核结果,确定公司、部门及个人业绩系数; (3)按以下方案确定各位员工的工资额,并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题:这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置,人力、物力、财力的投入来看,都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点,降低管理成本,只要抓住人力资源管理的关键,在岗位职责、工作考核、工资分配等方面,充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质,就可以避免中小企业的人力资源管理困境,迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义:(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚,在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质,即:认识人性、尊重人性、以人为本。 (2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时,应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即:首先,根据企业的生产经营特点,进行职务分析,明确所有员工各自的岗位(POST)职责;其次,根据企业的岗位职责,设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后,使用绩效考核方案和工具,对企业所有员工进行定期考核,并根据绩效考核结果,设计工资(PAYMENT)福利,乃至奖金发放方案和工具。实际上,岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体,它们三者的有机联系,可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统

人力资源管理案例分析题答案电子教案

案例一仙袂时装公司 1.仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才?为什么? 1)仙袂公司原来招聘营业员的方案能选拔适合该公司的人才,因为应届职业高中毕业生虽无实践经验,但较单纯,反应快,学习认真,因而可塑性强,既能较快的掌握工作所需的操作技能,也能很快适应公司的企业的文化及其核心价值观“顾客至上”。 2)仙袂公司原来招聘管理人员的方案则不一定能选拔出适合公司的人才。因为具备商业知识与经验虽然重要,但作为管理人员更重要的是认同公司的文化和价值观,具备较强的管理能力。 2.陈教授的方案运用了哪些测评方法? 主要运用了专业知识笔试、心理测评和情景模拟法。专业知识笔试用于测量基本商业知识;心理测评主要用于价值观测试,使用的具体方法是价值观问卷;情景模拟法主要用于测量工作技能和道德,使用的方法具体有:无领导小组讨论、公文处理模拟测试、编制某项活动的筹备方案、问题型案例等。 3.如果让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素质,你将如何设计? 可以设计一个时装商场常见的工作情景来测试应聘者的道德素质。例如,营业员向您报告某竞争对手在商场内以顾客的身份试穿多种服装但却不购买,甚至与某些营业员聊天获得内部管理信息,或将价格牌剪走,目的显然是为了探寻公司的商业机密,作为主管的您到现场一看,发现对方竞是过去要好的同事。对方见了您后,约您晚上到酒楼会面。您如何应付,并进一步加强内部管理? 案例二飞马信息科技有限公司 1、飞马公司现行薪酬制度存在哪些缺陷?为什么? 飞马公司薪酬制度的因素的缺陷主要有: 1)没有考虑个人绩效因素。业务提成虽然能部分反映员工的绩效,但未将薪酬与员工的综合绩效相联系。 2)没有考虑市场因素。从创新公司提出的待遇来看,飞马公司的薪酬离人才市场的市场价格还有一定距离,不利于对外吸引人才,不利于对内留住人才。 3)对企业效益因素的考虑不够,很难真正让员工和企业一起成长。 2、公司是否应该留住李经理?若是,该采取什么措施?若不应该,为什么? 应该留住李经理,因为他是公司不可多得的营销人才,应动之以情,回顾共同创业的历程,并告之创新公司的承诺极可能是虚假的,而且本公司很快会进行薪酬制度的相关改革:如普调基薪、提高业务提成比例、绩效好薪酬随之增加、员工持股计划等等,具体方式还可以征求李经理的建议。如有条件可考虑增加福利,如资助子女在本地上学或帮助配偶找工作等。或不应该留住李经理。他的离开会导致大部分客户的离开说明他在工作中注重培养客户对个人的依赖,而不是对公司的信赖。对公司的忠诚还不够,即使留下来,将来也有吃里扒外的风险。 3、公司应如何改进薪酬制度? 1)公司应对本行业的市场薪酬状况进行调查,或向相关机构购买市场薪资数据,根据市场薪酬情况和公司战略制订具有竞争力的薪酬策略。 2)薪酬结构尝试多元化,既包括保障基本生活的部分,如基本工资,通讯补贴、交通补贴、误餐费等;也包括与绩效和企业效益相关联的部分,如岗位绩效工资、奖金、利润分享计划和员工持股计划等等。 案例三红筷子快餐公司 1、你认为这项培训计划编得如何?你有何理论或内容增删的建议? 这项培训计划基本上能够解决服务中出现的问题。但“公共关系实践”与服务员的本职工作的联系不大,可改为“人际沟通”、“餐厅礼仪”。

人力资源管理案例分析完整版

人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

人力资源管理案例分析 案例一:周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司,最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同,需要挑选一位项目经理,并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目,没有足够数量的项目经理,而该项目又必须马上开始,于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后,立即开始着手组建项目团队,热火朝天地开始了人员的招聘,面试等工作。人员确定以后,团队进入了项目开发阶段,工作进行一段时间后,擅长编程的周经理发现,管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始,整个团队就不断出现问题,成员之间矛盾接连不断,项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止,周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性,立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整,该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的,需要的是整个项目团队的共同协作,即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中,主要出现了以下问题: (1)Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验,更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能,但是在管理技能上有一定欠缺,他从一开始就没有给自己准确的定位,以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多,因此,出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前,对其进行管理技能的培训,让他具备从容面对新工作挑战的能力,或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 (2)项目团队组建完成之后,项目经理应该明确项目的目标与任务,并给每位成员分配合理的任务与职责,使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量,他指引着团队工作的方向,周经理组建了项目团队之后,没有明确团队的工作目标,使得成员的工作一片茫然,大家有劲也没使到一处来。 (3)在团队出现问题时,周经理没有能够及时解决这些问题,使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成,发生摩擦在所难免,关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后,周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解,建立成员之间的信任,使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛,从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时,应该及时解决,不要让问题堆积,引发一系列的不良后果。

(人力资源管理)员工培训管理制度最新版

(人力资源套表)员工培训 管理制度

AB股份有限X公司 员工培训管理办法 (讨论稿) 编制:部门/职位:A学院日期:2006年7 审核:部门/职位:日期: 批准:部门/职位:日期: 员工教育培训实施管理办法(讨论稿) 【目的】 1、规范和促进B培训工作持续、系统的进行,通过知识、经验、能力的积累、传播、应用和创新,提升员工职业技能和职业素质,使之适应B业务发展的需要。【培训原则】 2、以符合业务发展和组织能力提升为基本原则,且注意前瞻性和系统性。 【适用范围】 3.本办法适用AB深圳总部X公司所有培训活动的规划、实施、效果评价等相关的部门和员工。各分康、分X公司参照此办法另行制定,报A学院备案。 【类别和组织】 10.A学院提供的培训方式可分为以下9类,由A学院统壹组织。 10.1新员工培训:指新进员工在试用期间须接受的入职培训,包括B统壹组织的 集中培训和各部门安排的专业培训。B总部的新员工由A学院统壹组织,各分X公司、分康的新进员工由其参照总部的培训内容自行安排。 10.1.1A学院统壹组织实施的入职培训内容包括: X公司的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术概况等

●X公司的运营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则 ●基本人事制度 ●安全和质量 ●职业道德和职业精神 ●职业生涯规划 10.1.2由用人部门实施的入职培训内容包括: ●部门承担的主要职能和责任、规章和制度 ●岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导 10.2任职能力:指X公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准 备、增进工作效率所组织的各项培训(含研讨会)。主要包括: ●中高层管理人员(包括:B中层之上领导、各分康中层之上领导、分X 公司的副总之上人员):管理技能、领导力提升、决策思维能力等; ●后备干部培训:角色转变、职业技能提升、管理技能培养等 ●B研发人员:项目管理培训、项目团队管理培训等; ●B市场营销人员:营销管理、销售管理、销售技巧培训 ●售后服务培训:优质客户服务; ●其他行政部门:职业精神和职业素质 ●技术培训、产品培训、岗位业务技能培训有B各部门、各事业部自行组 织, 报A学院备案。 ●客户培训(X公司的战略性合作伙伴):A文化、营销策略等 10.3外派培训:因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的,可参加社会上专

人力资源案例分析题

人力资源开发与管理 人力资源规划……案例 11技能要求综合分析题 ,如企业得产品技术层次在不断地提升,经营开始走向多元化,现有得人员已经无法满足新增业务对技能方面得要求,特别就是有经验得技术人员与管理干部缺乏,严重地影响了业务得发展。然而,正就是在这个时候,却又有几个非常重要得核心员工被竞争对手挖法,使企业发展蒙受了巨大得损失。企业员工对于自己得工资福利较为满意;企业得高层次人才多采用校园招聘得形式,但招聘人才得条件与专业却就是由人力资源部根据情况确定得,员工得工作安排随意性较大,专业不对口得现象较为普遍。此外,企业内部得调动非常频繁,升迁多由高层管理者仓促任命;而企业得培训多根据现有得环境与条件安排,不得影响生产,因此,员工对自己得职业发展得满意度不高,不少人有了离职得想法。 问题: 从人力资源管理职能角度来瞧,北山医药集团在管理方面得症结就是什么?具体表现在哪些方面?您认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题? 答案要点: 1、该企业得人力资源管理方面得问题较多,主要得症结在于缺乏有效得人力资源规划。具体来说,主要表现为: (1)从企业外部来讲,企业缺乏合理得外部人力资源得补充计划。 (2)从企业内部来瞧,由于缺乏晋升计划、员工得培训开发与职业发展计划,使员工得内部补充渠道不畅,培训开发与职业发展严重不足或流于形式。 (3)缺乏企业人力资源得合理配置。 (4)企业缺乏对于人力资源,特别就是核心人才得必要保留计划。 2、解决问题建议: (1)在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求得预测基础上,制定切实可行得外部人员补充计划,查明需要补充得空缺职位所要求得人员数量与类型、招聘得可能来源,以及吸引优秀人才得方法。 (2)根据企业得人员分布状况与层级结构,制定人员得提升政策与规划。将有能力得人提升到适合其能力发挥得岗位上,激发员工得工作动机,以使组织获得更大得效益。 (3)根据“人一职”匹配得原则,制定切实可行得人力资源得配置制度与政策,

人力资源管理案例分析

北京市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称:人力资源管理案例分析课程代码:417582012年6月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理(独立本科)专业的核心专业课之一,它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题,系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例,从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。 二、课程目标与基本要求 设置本课程,为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况,能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作,充分开发各项人力资源潜能,为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习,要求学生树立现代人力资源管理理念,掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况,学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理,提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力,培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。 本课程不强调识记,要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法,学会分析人力资源案例,并在实践中应用人力资源管理知识。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程,具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程,与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前,需先修《人力资源开发与管理》等课程,掌握相关管理学和经济学等理论。 第二部分考核内容与考核目标 第一章人力资源管理发展史:以福特公司为例 一、学习目的与要求 通过本章学习,理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法,了解人力资源思想在实践中的变化历程,了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。 二、考核知识点与考核目标 识记:福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解:福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念 日薪5美元政策的意义 福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因 福特公司的人类工程思想 福特公司的“企业公民”的概念 应用:分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素

人力资源员工培训管理制度

人力资源员工培训 管理制度 1

人力资源管理制度 拟制: 人力资源部 审核: 朱子慕 批准: 杨廉斯

目录 员工培训管理办法 (1) 3

北京首信股份有限公司 员工培训管理办法 第一章总则 第一条为提高公司员工队伍的整体素质,适应公司发展对人才素质的需求,保障员工培训计划的有效实施,营造良好的”学习型组织”氛围,特制定本管理办法。 第二条员工培训的任务在于:经过多种形式的培训,使员工达到本岗位工作所要求的专业知识、工作技能方面的规范标准;并根据公司战略发展的需要和现代科技、管理的进步,适时地对员工进行更新知识的培训,促进员工专业技能和综合知识向纵深发展,培育”一人多岗、一专多能”的超前性全面型人才。 第三条员工培训的依据在于:经过每季(月)度绩效考评面谈,由直接主 管根据工作绩效情况和员工技能发展需求就培训达成一致意向。员工培训遵循”学以致用,学用对口”的原则,从实际出发,按需培训,灵活多样,保时保质保量。 第四条公司将努力创造条件,支持员工的对口培训,保证员工接受培训的权利。同时,员工接受培训后,应按照公司有关规定,承担相应的义务。 1

第二章培训组织体系 第五条公司人力资源部是培训工作的归口管理机构。人力资源部设有专职培训管理人员,各部门应设有专职或兼职从事培训管理的人员。 人力资源本部专职培训管理人员负责筹划公司员工培训规划的制定、上报(人力资源部总经理和公司主管领导)和组织实施,并对各职能部门、事业部(中心)、研究院(所)员工培训工作的开展提供支持、指导;各部门培训管理人员负责本部门年度培训计划的制定、上报(本部门领导和人力资源部培训管理人员)和组织实施。公司的培训组织体系图示如下: 第六条培训管理人员的主要工作职责 (一)人力资源本部培训管理人员的主要工作职责: 1、根据公司经营战略发展的需要,制定有关培训制度; 2

《人力资源管理》案例分析题答案

《人力资源管理》案例分析题答案 《人力资源管理》案例一:贾厂长的管理模式 答案要点: ⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的? 该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工,关心他们的疾苦,在管理中考虑到了人的因素,其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象,就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理,又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说,贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 ⑵贾厂长应该怎样来对待员工?若你是这个厂的厂长,你想采用什么样的激励手段和管理方式? 鉴于案例中出现的问题,为了能使新的规定得到贯彻实施,贾厂长应该改变原有的领导方式,在充分与工人讨论协商的情况是,制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。为解决工人洗澡排队的问题,厂里应彻底改造女澡堂。这样,就扫清了新规定执行的障碍。 《人力资源管理》案例二:工作职责分歧 答案要点: (1)对于服务工的投诉,你认为该如何解决?有何建议? 对服务工应该表扬,对操作工来讲,我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围,到底有什么用意,必须调查清楚。从案例中不可能看出,在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。但是不管怎么讲,洒了还不搞干净,我们对操作工来说应该给予批评。 (2)如何防止类似意见分歧的重复发生? 对车间主任也应适当的批评,为防止类似的问题在次发生,说明我们工作时有些事是控制不了的,不是一个人说了算的,这时我们应对说明书进行修改,对操作工要增加一个功能,洒了还要负责清扫,在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后,我们应该及时汇报上级,对服务工和勤杂工也应当加上一条,要完成车间安排的相关或紧急的任务。 (3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 要根据实际情况来分析问题,改进要根据实际情况来定,要有分工有协作,要重新定位,要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚,而且为了防止互相推诿,该增加的项目要增加,目的是为了保证工作的顺利进行。 《人力资源管理》案例三:招聘中层管理者的困难 答案要点: (1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗? 通过案例我们可以看出,他们一开始注重内部选拔,但内部选拔觉得适应性比较差,不能适应新的知识和技能,不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构,招到一批工商管理专业的学生,还是比较满意的,但最后还没有到岗位上就走了,所以说确实存在问题。内部找不到满意

人力资源管理案例分析

人力资源管理 案例分析报告 课程名称:人力资源管理案例名称:管理中的两难问题授课院系:商学院 专业:企业管理 学生姓名:臧振立 学号:1405202004 授课教师:史烽 2014年11月1日

1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分,其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时,赋予员工三项权利,一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室,期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动,一、停止允许工人使用任何公司的设备,并降低工人购买生产的设备所给予的折扣,三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器,工人们开始抱怨,为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班,其职位空缺,约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次,还为员工重新油漆午饭餐厅,一周后加班上出现了问题,由于公司为了多增加产品产量强制工人加班,并且莫克森离开一个月之后,产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题 莫克森为了提高产量和降低成本,在设计上进行了许多技术革新,购置大量设施,然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器,为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动,履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言,由于薪资不济是他们经济生存的依靠,而且是他们在社会地位的象征,所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数,由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力,因此,每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度,但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时,就很容易引起员工的不满,或导致工作效率与工作情绪的低落,离职率增加,破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘,得不到员工的支持,起不到激励作

人力资源部新员工培训方案

2018年人力资源部新员工培训方案 新员工培训方案 人力资源部 目录 新员工培训目的 新员工培训程序 新员工培训内容 新员工培训反馈与考核 五、新员工培训教材- 六、新员工培训项目实施方案 七、部门新员工培训所需填写需表格 新员工岗位培训表(表一) 新员工岗位培训反馈表(表二) 新员工试用期内表现评估表(表三) 新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息,鼓励新员工的士气让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化,提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪,使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎,让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 新员工培训程序

三、新员工培训内容 就职前培训(部门经理负责) 到职前: 致新员工欢迎信(人力资源部负责) 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 部门岗位培训(部门经理负责) 到职后第一天: 到人力资源部报到,进行新员工须知培训(人力资源部负责) 到部门报到,经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工,参观世贸商城 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐 到职后第五天: 一周内,部门经理与新员工进行非正式谈话,重申工作职责,谈论工作中出现的问题,回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估,并确定一些短期的绩效目标 设定下次绩效考核的时间 到职后第三十天 部门经理与新员工面谈,讨论试用期一个月来的表现,填写评价表 到职后第九十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现,是否合适现在岗位,填写试用期考核表,并与新员工就试用期考核表现谈话,告之新员工公司绩效考核要求与体系。

人力资源经典案例分析题及答案

案例一、S公司的管理困境: S公司是J市的一家民营高科技企业,由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下,几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下,公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力,1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业,在省内IT 业界树立了一定的知名度。 1996年至1999年,公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长,员工待遇也随之不断改善,加之公司所处行业属于朝阳产业,员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。 然而,自2000年公司进入稳定期以来,随着经济效益增幅的减小,公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围,人心涣散的迹象十分严重,尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁,使公司的管理已出现脱节现象,其他员工的士气大受影响,企业生产率明显下降,公司从此陷入恶性循环。最近,员工中开始流传一种说法:凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错,待遇比在公司时好,工作强度也比本公司小:其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外,人员流动多倾向于国内的知名外企。针对企业面临的以上问题,公司总经理感到非常棘手,准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策,使公司早日摆脱目前的困境. 问题:如果我们是该公司的人力资源部经理,会如何看待该问题并提出建议呢? 1、解决薪酬出现的问题,而s公司的薪酬对员工没有吸引力,应进行市场薪酬调查。针对中层流失的问题,可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员,比如虚拟股票、期股等。 2、进行绩效考核。是公司单纯以业绩为标准,结果至上。应改善绩效考核制度,应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。 3、建立积极向上的企业文化。因为现在企业人心涣散,对于即将流失或已经提交辞职报告的应该进行辞职谈话、跟踪调查、离职人员分析。在招聘阶段也应调查清楚来本企业的原因,同时要改进 页脚内容1

人力资源管理经典案例分析报告

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案,正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时,充分调动各位员工的积极性和创造性,鼓励个人努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是:根据公司、部门、个人的考核结果,每月进行一次工资核算。 这套方案的特点: 强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历,只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中,对事不对人,使各位员工身感公正、合理、科学,积极进取,促进公司、员工共同进步。第四,方案制定的方法是: (1)根据对各工作岗位的职责分析,和每位员工面谈,确定每个人的基本工资额和岗位工资额; (2)根据公司、部门、个人的考核结果,确定公司、部门及个人业绩系数; (3)按以下方案确定各位员工的工资额,并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题:这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置,人力、物力、财力的投入来看,都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点,降低管理成本,只要抓住人力资源管理的关键,在岗位职责、工作考核、工资分配等方面,充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质,就可以避免中小企业的人力资源管理困境,迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义: (1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚,在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质,即:认识人性、尊重人性、以人为本。 (2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时,应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即:首先,根据企业的生产经营特点,进行职务分析,明确所有员工各自的岗位(POST)职责;其次,根据企业的岗位职责,设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后,使用绩效考核方案和工具,对企业所有员工进行定期考核,并根据绩效考核结果,设计工资(PAYMENT)福利,乃至奖金发放方案和工具。实际上,岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体,它们三者的有机联系,可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历,只看重现实

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