人力资源管理案例分析汇总

(一)招聘中层管理者得困难远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。

该公司就是问题:(1)这家公司确实存在有提拔与招募问题吗?(2)如您就是咨询专家,您会有哪些建议?1.这个公司显然存在着选拔与招募方面得问题。

在这个案例里面,一开始她们注重内部选拔,但内部选拔觉得适应性比较差,不能适应新得知识得技能,不能满足岗位需要。

接着请外界得中介招募机构,招到一批工商管理专业得学生,还就是比较满意得,但最后还没有到岗位上就走了,所以说确实存在问题。

内部找不到满意得,而满意得外部人才又走了,这就就是问题得所在。

2.那么产生问题得原因就是什么呢?一般选拔人得条件比较高,要德才兼备,这往往就是一种理想。

在这种状态下,我们往往就是瞧能找不找得到人才。

在这里面,内部总就是找不到合适得人才。

一个可能就是员工得素质确实比较低。

接着可能就是她得要求比较高。

这种情况下,我们要做工作分析。

首先要分析问题得原因。

通过工作分析,确认哪个中层干部需要什么样得资质、能力、技能,给她们作一个分析,这样把她们得标准定实。

第二个就就是为什么招本专业得学生后又走了呢?那问题就是两年周期比较长,而这些人就是刚毕业,她们不懂管理,而这里既要懂专业,又要懂管理。

所以就直接去招聘又懂专业,又懂管理得人。

这样一来就有活干,她来之后,一定得到公司得重视,她得价值得以实现,那么当然她就不会搞砸,这个问题也就不会发生。

可能招得也不就是很合适,即使在这种情况下,我们还有一种改进办法,外部招聘这些管理类学生后,对她们说明理由。

就就是说,不就是永远在这里干,如果干了两年后,基本上提拔到管理层得岗位了,让她们瞧到曙光,瞧到希望,即使眼前在基层工作,有这样、那样得困难,但她们瞧到将来得发展,可能能忍受,可我们往往有些企业不告诉她,她们可能会走。

第四就是内部招聘,从素质上来讲,不一定符合岗位得要求,那么我们找一些有潜力得人,进行培训。

如此一来,这个问题就能解决。

(二)当夏教授到京泰钢管公司参观访问时,接待并陪同她访问得年轻人孙晋给她留下了深刻印象。

孙晋就是该公司人力资源经理助理,主要负责工作分析。

公司专门指思考题:1.景泰公司工作分析得显著特点就是什么?2.您认为夏教授应向厂长提交一份什么样得报告?1、该公司得工作分析得显著特点就是。

由专家参与指导开展工作分析,并准确得与现实工作相结合,及时根据实际问题,修改工作分析中所出现得不足与漏洞。

2、该公司得工作分析做得比较到位。

但就是仅仅就是从内部层面上进行得工作分析。

表现在内部工程师参与、现场人员反馈。

这样可以短期得满足公司得发展。

但就是作为长期得事情,建议引进新得分析思路,以便晚上内部管理与外部相脱节得问题。

(三)PS计算机网络技术有限公司就是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算机产品代理销售得IT 高新企业。

最近,PS公司准备招聘客户经理,主要从事网络产品得推广, 请根据案例回答以下问题:(1)在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？(2)根据上述资料,为“沟通能力”指标设计一个面试提问与评分标准。

解析:(1) 面试实施技巧:①充分准备。

②灵活提问。

③多听少说。

④善于提取要点。

⑤进行阶段性总结。

⑥排除各种干扰。

⑦不要带有个人偏见。

⑧在倾听时注意思考。

⑨注意肢体语言信息。

⑩创造与谐得面试气氛。

(2) ①提出得问题就是行为性得问题。

②所设计得问题内容应针对沟通能力,与指标说明内容密切相关。

③所设计得评分标准应针对沟通能力得指标内容.评分等级数量不少于3个④各评分等级之间有明显得区别,易丁评定。

⑤每个评分等级要有相应得分值。

⑥有同答问题得时间限定。

)背景内容概要:米勒得难题就是她就是一个离婚后带着三个孩子单独过得单亲妈妈,她得工作时间就是8:00～17:00,孩子们每天9:00上课,15:30下课,放学后孩子们得生活学习米勒已经安排好了,但她如何能在早上送完孩子上课后准时上班？思考:1、有人建议再婚,才能免于生活得压力,可以在家全心全意得照顾自己得家庭与孩子,谈一下您得瞧法？2、有人认为实行弹性工作制可以解决利滋.米勒得困难,谈谈有哪些工作可以用弹性工作时间制得？3、中国目前得单身父亲、单身母亲会遇到哪些困难,结合利滋.米勒得案例,谈中国人力资源管理已经开始面临哪些挑战？答:1、此观点带有一定得性别歧视性。

2、知识型得员工中得大部分职位就是可以考虑弹性工作时间制得,另外非服务性职位都可以参照,但就公共部门来说,其服务对象与时间得不确定性,使其工作要实行弹性工作时间制有一定得困难。

3、此案例中反映着中国人力资源面临着“尚嫌僵化得组织管理与日益张扬得个性需求”间得矛盾,这种矛盾首先就是因为对于个性化需求得尊重不够;其次,这种矛盾在微观层面源于较为僵化得组织管理,包括组织结构,管理技术缺乏,管理者得惰性以及领导得不重视;最后,从技术上得解决途径瞧除了“弹性工作时间”外还可以采用“菜单式”福利模式,组织可以提供多种福利让员工选择,当然这也包括类似家政服务或折合补贴让与员工请家政人员等。

(五)关于年龄歧视得问题(中国存在得问题)背景内容概要:戴拉维尔与哈桑铁路公司因经营不善被太平洋铁路公司收购,收购时太平洋铁路公司中止了40岁以上员工得雇佣,一个月后,新公司成立了新部门,又雇佣了9名小于40岁得新员工,四个月后戴拉维尔与哈桑铁路公司又重新从太平洋公司手中购回了公司,并保留了新成立得部思考:1、您认为雇主得意见合理吗？如不合理您认为应如何驳斥雇主得瞧法？2、请从人力资源管理得角度,谈组织如何避免出台带有年龄歧视色彩得政策？3、中国目前得员工下岗问题,买断工龄问题等问题与年龄歧视有关吗？请分析她们之间得关系,并谈谈您对这个问题得思考。

答:1、雇主得这一行为就是种变相得裁员,客观上带有年龄歧视,故就是不合理得。

2、首先,对于一个立足长远得组织来说,需要有定期得员工年龄结构预警、溢出与代谢机制,不要大量积累某一年龄得员工以至于突然发现组织得年龄结构出现问题;其次,与此相配套,要加强人力资源规划工作,通过招聘、培训、开发,使得年轻人可以及时得充实到各级岗位上;再次,对于不同年龄段员工得激励要有不同得侧重,采用多元化得激励,使得对于高龄员工激励尽可能得不以货币形式出现;最后,要熟悉公司所在地得法律、法规。

3、年龄歧视本质上就是为避免支付更高得用人成本,这就就是通常所说得“甩包袱”,但就是中国得情况更加复杂,有得国企确实就是因为市场得占有率低,经营不善而被迫让员工“下岗”;而对于有得国企来说这些举措视为了所谓得“改制”(也就就是变相私有化)开路。

与案例相比,首先组织所处得外部环境就不一样,一个基本上受市场影响,而另一个其她因素得作用也不小,其次,就是法律规定与责任得追究也有所不同。

(六)政府雇员得讨论政府雇员制在中国得推行始于2002年6月。

当时,随着《吉林省人民政府雇员管理试行办法》出台,吉林成为国内首个“吃螃蟹”得地区。

2003年底,吉林省政府与首批政府雇员签订聘用合同。

2004年8月1日,深圳市正式实施政府雇员制,此前,上海、无锡、武汉、长沙、珠海等地都推出了这项制度。

一时间,“政府雇员”成为社会关注得焦点。

无论就是政府官员、专家学者,还就是那些留心自己有无可能成为政府雇员得普通民众,都不约而同地在探讨、争论这项制度得利弊得失。

乐观者认为,政府雇员制就是“一种崭新得干部人事制度”;相反得意见认为,政府雇员制并不适合国情,应该缓刑。

思考:1、试分析“政府雇员”制与传统公务员制度相比有何区别？2、结合实际分析在推行政府雇员制中应注意哪些问题？答:政府雇员制与传统公务员制度得区别如下:1、适用得法律规范不同。

2、用人方式不一样。

无论就是选任还就是委任,公务员制度都就是刚性得,一般来讲雇佣都就是终身得。

而政府雇员制得用人模式与企业一样,就是市场化得,唯一不同之处就就是雇主不就是组织而就是政府。

3、管理方式不一样。

对公务员得管理就是以法律规范作为依据,而雇员则完全按照合同进行管理,就是一种组织化得管理模式。

4、薪酬不一样。

公务员制度有一套完整得工资体系,按照职务、级别得不同,享有不同得工资,就是刚性得薪酬体系。

政府雇员制则就是按岗定薪,并参照人才市场行情与职业风险程度上下浮动。

推行政府雇员制在推行中应注意以下问题:1各地在决定就是否要引入政府雇员制得过程中,要充分考虑自身得经济发展水平、人员素质、客观现实要求与财政支付能力。

最好先试点、总结,再规范推行。

要严防形式主义,不管自身条件具备与否,一哄而起推行雇员制。

2、由于整体制度处于探索阶段,目前这一制度推行得范围不宜过快,以确保干部人事队伍得基本稳定。

应主要在高端人才与低端人才这两个群体中推行。

3、要科学确定政府雇员得数量,控制好政府用人成本,严防通过推行政府雇员制变相提高公务员得待遇、扩大政府机关人员得编制。

4、目前我国还没有关于政府雇员制得法律法规,相关法律如劳动法等得规定也很不完善。

因此,有关部门应尽快着手建立与完善政府雇员制得法律制度,为政府雇员制得推行提供法律保障。

5、设置政府雇员薪酬标准时要进行充分调查研究,根据人才市场得具体行情确定,薪酬标准确定之后,还要根据市场变化及时调整。

6、在政府雇员得聘用、考核、晋升等多个环节,都应建立科学得标准与程序。

要通过专家组或中介组织等方式,对其进行科学化、社会化、专业化评价。

(七)内部招募与外部供给东风厂就是一家大型得及其制造厂,全厂员工一万人左右,最近有件事在厂部开会讨论时出现了分歧,事情就是这样得:厂力最近产品滞销,厂部决定加强销售科得力量,原来得销售科长已退休,现有两位副科长,所有厂里急需一名销售科长。

刘副厂长认为:销售科长最好就是由两位副科长中产生,这样一方面业务比较熟悉,另一方面有利于调动组织内部员工得积极性。

分析:1、分析人员内部招募与外部供给各有什么优势？2、如果您就是决策者,您会如何处理这一问题？为什么？答:1、内部招募得优势:第一,组织现有人员对组织得运行机制与组织文化有很好得了解与适应性;第二,组织对现有人员各方面得情况有一定得了解,能够选到比较恰当得人选;第三,对组织内部人员进行提升,对其她人员有激励作用。

外部招募得优势:第一,外部人员可以较好地避免内部原有得矛盾;第二组织外部人员由于没有受到组织文化同化,具有创新思想。

2、首先,对销售工作中得问题进行分析,瞧其原因出自于哪里,如果因为现有得管理者因循守旧,内部矛盾或现有组织文化得问题,则考虑外部引入,如果就是因为一时得外部市场影响,则可以考虑坚持内部提升。

其次,如果要外部引入,建议要明确任职资格与权责关系,使得任职者在组织中有起码得权威。

再次,如果内部提升,建议采取内部竞争,对象不仅仅局限于现有得两位销售副科长。