公司战略与风险管理（2019）考试辅导 第二章+战略分析
第1页
第二章 战略分析
【知识点12】波士顿矩阵
（二）高增长—强竞争地位的“明星”业务
2.适宜战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
3.管理组织：采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
（三）低增长—强竞争地位的“现金牛”业务
2.适宜战略：收获战略。
该类业务市场增长率的下跌已成为不可阻挡之势，因此采用收获战略，即投入资源以达到短期收益最大化为限。
（1）把设备投资和其他投资尽量压缩。
（2）采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。
（3）对于市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。
3.管理组织：适合用事业部制进行管理，经营者最好是市场营销型人物。
（四）低增长—弱竞争地位的“瘦狗”业务
（1）对还能自我维持业务，应缩小经营范围，加强内部管理。
（2）对市场增长率和企业市场占有率均极低业务则应立即淘汰。
（3）将剩余资源向其他产品转移。
3.管理组织：整顿产品系列，最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理。 公司战略与风险管理（2019）考试辅导 第二章+战略分析
第2页 四、模型应用
通常有4种战略目标分别适用于不同的业务。
发展 以提高相对市场占有率为目标，增加资金投入，甚至不惜放弃短期收益。（？→★，增加资金投入。）
保持 投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率。（$，产生更多收益。）
收割 这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内得到最大限度的现金收入。（对处境不佳的$、没有发展前途的？和X应视具体情况采取这种策略。）
放弃 目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。（适用于无利可图的X和？。）
发展 保持 收割 放弃
战略管理讲义
张钢
浙江大学经济学院
E-mail：
第一章 绪论
一、战略管理的基本问题及其演进
1．战略与企业战略管理的基本问题
·“战略”一词有两个来源，一个是军事来源，一个是生物学来源。军事来源更多地强调的是主体的主动设计过程；生物学来源则更多强调的是主体被动地适应过程，也即生物体在适应环境过程中所自发形成的生存技能及其演进模式。
·“战略”一词后来被人们广泛应用于军事和生物学以外的领域，由此，它也被赋予了更为广泛的内涵。《辞海》中说，战略“泛指重大的、带有全局性或决定全局的谋划”。将战略思考运用于企业活动及其管理之中，就产生了企业战略概念。
·企业战略是对企业长远生存与发展所作出的全局性谋划。在这里有四个关键词，即长远、生存和发展、全局性、谋划。其中，长远、全局性两个关键词比较好理解，而对于企业来说，生存和发展、谋划意味着什么，则是把握企业战略及其问题的关键。
·企业“生存和发展”的基础是什么？从根本上说是利润，只有利润，特别是可持续利润才能为企业提供生存与发展的空间，但这里的利润应该是经济利润而非会计利润，因为会计利润是自己的投入产出的差额，而经济利润则是考虑机会成本之后的差额，其中包含了“比较”的含义，而正是这种“比较”体现了战略的内涵。
·超过平均利润之上的经济利润也即超额利润，被称为经济租，一般来说，有四种类型的经济租，分别是：
（1）李嘉图租（Ricardian Rents），是来自于固定或有限供给资源的超额利润；
（2）帕累托租（Pareto Rents），是指一种资源的最好运用与次好运用的收益之差；
（3）熊彼特租（Schumpeter Rents），是指一种来自于创新的超额利润，是对风险和知识的回报；
（4）垄断租（Monopoly Rents），是来自于共谋或政府管制、保护的超额利润。
·“谋划”一定要有对象，也就是“谋划什么”，它必须针对企业所面对的问题，而企业面对的问题主要有两类：
第一章 战略管理的产生与发展
第一节 战略管理的本质
一、战略管理定义
企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。
二、战略管理的本质
（一）、整合性管理理论、企业最高层次的管理理论。（1、管理基础、2、职能管理、战略管理。）
（二）、企业高层管理人员最重要的活动和技能。
（三）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业实现可持续性发展。
第一节 战备管理的产生
第一阶段：生产管理时代
第二阶段：经营管理时代
第三阶段：战略管理时代
时间 阶段（时代） 特点 管理者 营销
观念 管理
属性 经营
导向
十九世纪末、二十世纪初——二十世纪四十年代中期 生
产
管
理
时
代
二十世纪四十年代后期——二十世纪六十年代中期 经
营
管
理
时
代
二十世纪六十年代中期——至今 战
略
管
理
时
代
图1-1
2
出发点 中心 手段 目的
工厂
产品 推销和促销 通过扩大消费者需求来获取利润
（a） 推销观念
目标市场 顾客需求 协调市场营销 通过满足消费者需求来获取利润
(b) 市场营销观念
未来投入 投入 产出 未来产出
生产管理
经营管理
管理学波士顿矩阵
摘要：
1.波士顿矩阵的定义与背景
2.波士顿矩阵的四个象限
3.波士顿矩阵的应用
4.波士顿矩阵的优点与局限性
正文：
波士顿矩阵，又称市场增长率 - 相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森创作的。该矩阵主要用来分析企业产品结构，帮助企业制定产品战略。它认为决定企业产品结构的基本因素有两个，分别是市场引力和企业实力，而这两个因素中最主要的分别是增长率和占有率。通过这两个因素的相互作用，波士顿矩阵将产品划分为四个象限，分别是明星、金牛、问题和瘦狗。
明星产品是市场增长率高、相对市场份额高的产品，它们是企业的未来希望，需要企业投入大量资金和资源。金牛产品是市场增长率低、相对市场份额高的产品，它们是企业的厚利来源，可以供养其他象限的产品，尤其是明星产品的发展。问题产品是市场增长率高、相对市场份额低的产品，它们充满了不确定性，需要企业耐心引导。瘦狗产品是市场增长率低、相对市场份额低的产品，它们对企业来说没有发展前景，企业可以考虑将其与金牛产品合并管理，或者直接放弃。
波士顿矩阵的应用可以帮助企业明确产品的发展方向，合理分配资源，优化产品结构，提高市场竞争力。然而，它也存在一些优点和局限性。首先，波士顿矩阵以相对市场份额为依据，而不是绝对市场份额，这使得企业在制定战略时更加关注产品在市场中的相对位置。其次，波士顿矩阵强调了产品的增长率和占有率，这有助于企业发现潜在的明星产品和问题产品，提前做好准备。然而，波士顿矩阵并没有考虑到其他因素，如产品的利润率、成本等，这可能会影响企业对产品的判断。此外，波士顿矩阵是一个静态的分析模型，企业需要定期更新数据，以适应市场的变化。
总之，波士顿矩阵是一种有效的产品分析工具，它帮助企业了解产品在市场中的地位，制定合理的产品战略。
