期望理论视角下组织人力资源激励机制的多维构建

四川省教育厅2014年思想政治教育重点研究课题“高等学校辅导员科研能力提升的影响因素及路径研究”期望理论视角下组织人力资源激励机制的多维构建胡国平 张元（西南财经大学 四川成都 611130）摘要：期望理论兴起于二十世纪六十年代，是行为金融学以及管理心理学的重要理论。

期望理论将经济学与心理学巧妙地结合，从心理学的视角进行研究，认为当某一行为带来的吸引力能够符合自己的预期时，才会实施这种特定的行为。

从心理学视角对组织人力资源激励机制多维构建的研究具有较大的发展空间，且对于人力资源的发展具有重要的意义。

本文结合激励机制理论，分析现代组织人力资源激励机制的发展现状以及局限性，通过对期望理论深入分析研究，并进行了激励机制的多构建，以期实现组织提高绩效，且持续、健康地发展。

关键词：期望理论、激励机制、组织人力资源、多维构建一、期望理论及研究现状期望理论（Expectancy Theory ）兴起于二十世纪六十年代，是行为金融学以及管理心理学的重要理论。

期望理论将经济学与心理学巧妙地结合，从心理学的视角进行研究，是对个人实施激励的重要构想之一。

美国心理学家威克托·弗鲁姆（Victor Vroom ）在其著作《工作与激励》首次提出了期望理论，认为当某一行为带来的吸引力能够符合自己的预期时，才会实施这种特定的行为。

有学者将其称为：效价——手段——期望值理论，即运用三个要素来反映需求与目标之间的关系：M ＝E ×V 。

弗鲁姆认为，只有同时满足两个条件时，即人们有需要，且有达到目标的可能性，人们的积极性才会高。

在本文的研究中，M （motivation ，激励强度）主要是指实施过程中，激励水平的高低；E （expectance ，期望值）是指通过一定强度的激励，促使个体为实现既定的目标，付出相应的努力后，能够实现绩效的概率（0≤E ≤1）；V （valence ，效价）是指对于个体而言，报酬的重要程度（－1≤V ≤1）。

从此模式可看出，期望值与效价的合力决定了激励强度。

而两者不同的结合，所产生的激励强度也不一样的，主要有以下几种情况：①高高高＝M E ⨯V ；②低低高＝M E ⨯V ；③高高低＝M E ⨯V ；④中中中＝M E ⨯V ；⑤低低低＝M E ⨯V 。

可见，要得到高的激励强度，就要求期望值和效价同时都高，即个体认为该目标实现的可能性较大，且能够满足自身需求，就会愿意付出最大的努力程度。

（见图1）图1 效价和期望值对激励力的影响随着人们对个体努力程度及其预期的最终奖酬之间的因果关系不断纵深研究，认为影响激励水平的因素，除了前面所提到了期望值和效价外，还有关联性（见图2）。

图2 激励水平影响因素构成图关联性（Instrumentality）是一个系数，一般在＋1与—1之间上下浮动。

当高工作绩效带来薪酬增加、职位提升、获得公认与赞赏时，关联系数是接近于＋1的；当工作绩效与报酬之间没有联系时，关联系数是接近于0的。

由此可见，关联性越高，激励强度就越大。

让个体明白报酬与工作绩效是密切相关的，只要通过努力工作使绩效得以提升，就能够取得较好的报酬，工作积极性就自然提高了，反之亦然。

随着对期望理论的深入研究，近年来，一些学者提出影响激励强度的因素，除了前面所提到的期望值和效价，取得绩效后获得报酬的概率也是一重要因素。

即M＝E×V×I，其中I 表示取得绩效后获得报酬的概率。

所以，在实施组织人力资源管理时，管理者应该从三个方面来构建适合的激励机制，并且向员工明确三点：①做什么工作就能得到什么报酬；②薪酬水平与工作绩效密切相关；③只要努力工作，绩效就能得到提升，就能够获得更高的薪酬。

目前，期望理论广泛地应用于人力资源的有效激励，众多学者也对该理论进行了深入的研究，获得了一些新的发展：①提出两种期望值：关于工作绩效与薪酬之间关系的联性；关于付出努力与工作绩效的关系。

②提出两种效价：内部效价（工作成就、个人发展等）与外部效价（薪酬增加、职位提升等）。

但是从心理学视角，利用M＝E×V×I 对组织人力资源激励机制多维建构的研究较少，且对激励强度的研究具有较大的发展空间。

二、现代组织人力资源激励机制存在的问题分析随着经济全球化格局的逐步形成，现代企业的竞争日益白日化。

竞争的焦点集中于科技的竞争，而科技竞争的实质是人才的竞争。

知识经济发展的迅猛态势，“人力资源是第一资源”深入人心。

组织人力资源对生产力水平的发展起着至关重要的作用，保证了组织经营战略的实施。

“人是一切企业竞争、发展的控制因素”（劳伦斯·S·克雷曼）。

如今，组织人力资源的激励机制，已逐渐纳入到企业发展战略规划之中，以下对存在的问题进行逐一分析：（一）思维陈旧、重视不足，难以发挥组织人力资源潜能在我国，传统的管理观念仍旧根深蒂固，“任人唯亲”的人事管理形式依然存在。

从“任人唯亲”到“任人唯贤”的转变，不单单是一个字的变化，而是观念的转变，现代人力资源管理以人本管理为核心，实施有效的系统化的激励机制，实现全面开发组织成员并满足多样化的个性需求。

但在现实中，由于相当大部分的资源配置依然掌握在政府或其它组织中，以等级、身份、职权等进行考核，这种主观性太强的激励手段，更是推动一直盛行的官僚主义的风气，使得管理层在设计组织人力资源激励机制时不尽心，且不愿坦诚面对充斥于社会的各种逐利行为，从而严重地阻碍了现代组织人力资源的发展。

人是“社会的人”，虽然有着种族、信仰、文化、社会环境等诸多差异，但是共性是多于个性的，从事实际活动是根本的出发点。

要推进现代社会“以人为本”的资源管理发展，充分发挥组织人力资源的潜能，组织管理层就必须从思想上重视人力资源激励机制。

（二）激励机制不合理，难以培育员工的归属感目前在我国，一些组织虽然有人力资源激励机制，但其设计并不合理。

传统的组织人力资源激励机制与现代组织人力资源激励机制的核心区别就是前者以“管事”为主，后者以“管人”为主。

传统人事激励，往往只是口头上的表扬和精神奖励，轻视物质上的奖励，按照著名管理学家马斯洛的需求理论，低层次的物质需求都没有得以满足，更谈不上高层次的自我实现需求。

现有的激励机制，在相同的职业前提下，个体职位、职称、职权与薪酬关系密切，而绩效与之的关系相对较小，存在着“干与不干一样，干得好与坏一样”，难以使员工在组织中获得归属感与认同感。

反而使员工出于成本——收益的角度出发，一味地追求职位、职称、职权，忽视自身技能、业务的提高。

甚至容易滋生形形色色的贪污、腐化行为，使组织人力资源激励机制违背制定之时的初衷，为组织的持续、健康发展留下隐患。

（三）薪酬体系不科学，难以留住优秀人才科学的薪酬体系主要建立在四个方面：岗位价值，即能够反映公司内部各岗位对公司的价值与贡献，以使薪酬体系在公司内部具有公平性；市场同步，即岗位的薪酬水平要与市场接轨，依据相应岗位的技能、知识及经验的市场“价格”支付薪酬，以使薪酬体系具有外部竞争力，能够与市场同步；业绩挂钩，即薪酬体系的设计要与业绩挂钩，使岗位薪酬水平根据员工绩效的不同而有差异，员工从自身利益出发，为了获得更多的薪酬，努力工作，提升工作积极性；能力水平，同岗同薪，这里的“同薪”并不是真正意义上的同薪，而是确定一个幅度范围，在这个合理范围内，根据员工的工作能力、专业素养、工作经验的不同而差别对待，以此来鼓励员工通过技能培训、专业学习、经验交流提升自我素养，最终实现绩效的提升。

然而就目前我国大多数组织的薪酬体系来看，并没有体现其实际发展水平。

不同属性的企业，其薪酬体系的侧重点应各不相同。

如对于从事研发、制造、销售于一体的民营企业而言，其薪酬应更多地向营销部门倾斜，同时工资水平与本地区市场同步，相差不能过大。

在这种薪酬体系下，总工程师的收入就与高层管理人员收入相当，营销部门的收入应与销售水平挂钩，从而使更多的优秀人才、技术精英能够安心留在公司，为公司创造更多的绩效。

（四）组织职业生涯构建残缺，难以形成良好竞争氛围目前我国大多数企业组织在员工设计的职业生涯发展方面有很大的欠缺。

主要表现于：对技术人员有较为合理、详细的职业规划，但对管理人员、营销人员，基本没有晋升通道，严重阻碍了员工的工作热情。

另外，受传统组织人力资源激励机制的影响，个体片面追求职位、职称、职权的思想根深地固，忽视了自身业务的提高、技能的培训、素质的提升，对工作绩效的重视程度不够。

而另一方面，现有组织人力资源的激励机制具有明显的“一刀切”迹象，对员工的薪酬奖励，过于注重职位、职称、职权，对工作绩效没有差别化对待，难以充分调动员工的工作热情和积极性，反而形成员工之间不健康的竞争环境，公平与效率的关系没有得以发挥。

三、组织人力资源激励机制多维构建的路径优化管理学家汤姆·彼得斯曾说过：“企业唯一的真正资源是人，管理就是充分开发人才资源以做好工作。

”现代组织的核心竞争就是人才的竞争，组织人才发展战略之一就是“以人为本”。

组织通过人力资源的激励机制，能够更好地激励员工的工作潜能，增强员工的柔性。

本文根据前面对组织人力资源激励机制实施现状及存在问题的分析，提出多维构建的优化路径：（一）促进员工期望值的增加，发挥员工的主观能动性从期望理论公式出发，增大E值，即提高目标实现的可能性。

在实施人力资源激励机制时，管理者应该充分考虑目标实现的可能性，在设定目标时既要合理还要具有可行性，从而促进员工期望值的增加，促使其发挥主观能动性。

由此，管理者必须认识到以下几个内容：其一，组织管理的环境是不断变化着的，管理层也可能发生变化，要防止这些变化使员工在实现目标过程中努力中途不得不放弃，或者夭折；其二，营造良好的工作环境，创建健康的竞争机制，以免削弱目标原有的积极导向作用；其三，组织在设定目标时，要站在全局性的高度，以免整体战略目标被具体操作目标所替代，引发员工的短期行为，阻碍整体战略目标实现的进程。

此外，目标实施是核心环节，其监督与控制环节必不可少。

无论是管理者，还是被管理者，都要严格按照计划形式，保证计划的量与质，内部监督与外部监督的相互结合、相互制约可以有效避免目标不走样，不流于形式。

管理者放下自己的“权威角色”，与员工平等沟通，加强信息传递，对执行过程中存在的问题积极应对，有区别地分享成果与承担责任，让员工有自由发展空间（二）重视员工职业生涯构建，增加员工的归属感与认同感从期望理论公式出发，增大V值（目标效价）。

目标效价是一个广泛的概念，既包括财务性的报酬，还包括非财务性的报酬。

财务性报酬主要以货币或类似货币的形式出现，如工资、福利、公司原始股；非财务性报酬包括良好的工作环境、带薪休假、职位晋升机会、弹性的工作制度、组织的社会认可程度等。