核心竞争力分析模型核心竞争力分析模型（Core competence analysis）—分析企业有效竞争和成长的重要工具目录1 什么是核心竞争力分析模型？2 自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy）3 核心竞争力的识别标准4 识别核心竞争力的三个测试5 构建核心竞争力6 核心僵化？7 核心竞争力分析模型在企业中应用[1]8 核心竞争力分析模型案例分析8.1 案例一:沃尔玛的核心竞争力分析[2]8.2 案例二:房地产企业核心竞争力分析模型9 相关条目10 参考文献什么是核心竞争力分析模型？1990年，美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。
他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy）传统的自外而内（Outside-in）战略（例如：波特五力分析模型），总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。
核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。
核心竞争力能够造就料想不到的产品。
竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力，据此，小企业能够快速调整适应变化了的商业环境。
核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的知识、技能和态度的各种不同组合。
Hamel和Prahalad在他们的《企业核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation，1990）一文中，驳斥了传统的组合战略。
根据他们的观点，把战略事业单元（SBU）放在首位，是一个明显的时代错误。
Hamel和Prahalad认为，应该围绕共享的竞争核心来构建企业。
SBU的设置必须要有助于强化发展企业的核心竞争力。
企业的中心部门如财务不应该作为一个独立层面，它要能够为企业的战略体系链接、竞争力构建增加价值。
核心竞争力的识别标准企业核心竞争力的识别标准有四个：1. 价值性。
这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。
2. 稀缺性。
这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。
3. 不可替代性。
竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。
4. 难以模仿性。
核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。
这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。
识别核心竞争力的三个测试1. 为企业提供通向广阔的多样化市场的潜在通道。
2. 使企业能够从生产顾客所需产品中获得巨大回报。
3. 竞争者难以复制。
构建核心竞争力核心竞争力的构建是通过一系列持续提高和强化来实现的，它应该成为企业的战略核心。
从战略层面来讲，它的目标就是帮助企业在设计、发展某一独特的产品功能上实现全球领导地位。
企业高管在SBU的帮助下，一旦识别出所有的核心竞争力，就必须要求企业的项目、人员都必须紧紧围绕这些竞争核心。
企业的审计人员的职责就是要清楚围绕企业竞争核心的人员配置、数量以及质量。
肩负企业核心竞争力的人员应该被经常组织到一起，分享交流思想、经验。
核心僵化？必须注意不能使企业的核心竞争力发展成为僵化的核心。
对于企业来说，学习培养一个竞争核心难，遗忘一个竞争核心同样困难。
企业不遗余力地构建了一项核心竞争力，有时候却又可能忽略了新的市场环境和需求，在这种情况下，企业则面临着固步自封的危险。
核心竞争力分析模型在企业中应用[1]测度企业集群的核心能力以及分析相应的竞争优势,是我们寻找企业集群竞争力影响要素的目的。
为此,利用宏观经济增长的索罗模型,来构建区域经济中企业集群竞争优势的分析模型。
通过对企业集群的总资本、集群的规模、技术几个主要影响因素进行定量分析,从中找到衡量集群间竞争优势的方法。
假定在某个区域中,企业集群的竞争优势为Y(在一定程度上以产量来衡量),企业集群的总资本为K,技术进步水平为A,企业集群的规模为N(以集群内厂家的个数来代表规模这个特征),产业附加值比例为s,则sY表示某一特定的利润水平(以行业利润率衡量),集群内厂家的年增长率n,技术增长率g,净投资(即利润水平-损耗水平),则在损耗水平可忽略不计的情况下,1.集群竞争优势函数及其假设。
类似于生产函数的定义,我们将集群的竞争优势表示为:Y=Ka(NA)1 − a (0<a<1)为了研究方便,我们假设(1)企业集群竞争优势函数满足规模报酬不变原则；(2)技术因素是外生的(系统内无法改变),且以固定的比例增长,存在关系如下:A=A0egt,对等式两边先求对数,然后对时间(t)求导,并将用A表示，即得技术平均年增长率为一常数, = g。
2.模型推导。
(1)将公式1等式两端同时除以AN,表示在不考虑技术情况下的单位企业资本。
用表示,以表示，及=。
该式的含义为群内单位企业竞争优势对技术的比率=Bα（B是单位资本对技术的比例）。
由于=,对等式两边求对数，再对时间(t)求导，则=× - × - ×简化为：= - -其中：表示单位企业资本年增长率；表示集群资本总量年增长率；\A表示集群技术年增长率,即g；表示集群内企业个数年增长率,即n。
(3)代入= - - =-g-n,等式两边同乘以,其中为单位企业资本增加量。
(4)索罗模型在企业集群竞争优势方面的形式若使集群竞争优势达到平衡状态,即,又因为为，则.由公式可知,集群的竞争优势和g,s,n三因素密切有关。
s越大,即行业附加值比例越高,集群的竞争优势越明显；g越大,即技术增长率越高,集群的竞争优势越明显；n越小,即集群内厂家的年增长率越低,集群的竞争优势越明显。
由此可以得出结论,集群企业应选择附加值高的特色产业,重视技术改进和创新,稳定群内企业的状态,避免大幅波动。
这里考虑到Y的难以预测性,应根据事实的集群状况,确定出一个行业内竞争优势的平均标准,当某一集群根据模型计算出竞争优势Y后,经Y与进行比较,进而确定该集群在该行业中的竞争地位。
当时,该集群在行业内的竞争力要比行业平均水平强。
可以预见,未来社会企业与企业之间联合、合作的范围将会更广,层次将会更深。
由于集群企业具有较单个企业更为牢固的双层核心竞争力及由此体现出的显著优势,集群企业将会成为未来商业竞争的主要载体,评估影响企业集群竞争优势的因素也就体现出其更现实、更实用的价值。
核心竞争力分析模型案例分析案例一:沃尔玛的核心竞争力分析[2]沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
2002-2005年在《财富》全球500强中连续4年位居榜首。
沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。
其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面：一、天天平价——低成本核心竞争力的培育零售业的关键是顾客满意度。
“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。
这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。
要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本：1．控制进货成本进货成本是零售企业成本控制的关键。
在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。
尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。
集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。
二是和供应商采取合作的态度。
沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电脑联网，实现信息共享。
供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。
供应商因效率的提高而成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客。
2．控制物流成本物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。
沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。
沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。
3．降低经营成本沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。
在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。
沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理；公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工；沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。
沃尔玛的全体工作人员自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其它同行业竞争者。
正是通过这些措施沃尔玛成功地控制成本，不断培育其低成本核心竞争力，为“天天平价”提供有力保证。
二、顾客至上——优质服务能力的培育市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。
对零售业来说，则更是如此。
沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上”排在公司目标的第一位。
只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。
这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。
沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全、品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。
沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。
每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”——那就是顾客。
