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通用汽车破产的案例分析一、全球汽车产业背景受全球性的金融危机影响，世界汽车工业正面临着严峻的考验，从北美的汽车巨头通用、福特、克莱斯勒走向破产的边缘，到亚洲汽车业老大丰田汽车出现71年来的首次亏损……，全球汽车行业正面临着前所未有的剧烈震荡。
美国----汽车三巨头濒临破产通用汽车：亏损破100年最高纪录；北美关闭20工厂；通用首席执行官瓦格纳下台。
福特汽车：信用评级降至垃圾级，福特考虑出售沃尔沃品牌。
克莱斯勒：北美30工厂停产；克莱斯勒CEO为救公司愿下岗。
日本----汽车业加速减产、裁员丰田汽车：丰田71年首现亏损；扩张计划受阻，国内工厂将减产停工。
本田汽车：为节约开支，本田汽车退出F1。
欧洲-----汽车销售量大幅下跌大众汽车：俄罗斯工厂停产；销量预期减少10%；大众请求政府贷款支援。
菲亚特：４万多员工“休长假”意暂关14家工厂。
韩国-----汽车业遭受重创，韩国五大汽车制造商全面减产拉美-----汽车业遭受资金流枯竭和需求疲软的双重夹击二、通用破产案例介绍：通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份。
使原来的小公司成为它的分部。
从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。
公司下属的分部达二十多个，拥有员工266,000名。
截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五。
通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。
通用汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。
而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。
因而通用汽车公司的产品始终在用户心中享有盛誉。
在2008年以前，通用连续77年蝉联全球汽车销量之冠。
分类号密级U D C 编号本科毕业论文（设计）题目美国通用汽车公司的人力资源管理模式及对我国企业的借鉴意义院（系）管理学系专业人力资源管理年级 2004学生姓名 xxx学号 2004xxxxxx指导教师 xxx二○○八年四月xxxx大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下独立进行研究工作所取得的研究成果。
除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。
本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。
学位论文作者签名：日期：年月日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保障、使用学位论文的规定，同意学校保留并向有关学位论文管理部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。
本人授权省级优秀学士学位论文评选机构将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。
本学位论文属于1、保密□，在_____年解密后适用本授权书。
2、不保密□。
（请在以上相应方框内打“√”）学位论文作者签名：日期：年月日导师签名：日期：年月日目录内容摘要 (4)关键词 (4)Abstract (4)Key words (4)一、引言 (5)二、美国通用汽车公司人力资源管理模式分析 (9)1.人力资源规划2. 吸引人才3. 评估录用模式4. 人才高地的建设三、借鉴和启示 (23)1.美国通用人力资源模式和中国企业人力资源模式对比四、结语参考文献 (29)致谢 (29)企业薪资及员工行为内容摘要：从古至今，从工资分配到薪酬管理是最困难的人力资源管理任务，薪资制度管理妥当可以提高成本效率及避免冲突。
一个企业如何去设计薪资制度，去塑造一个强势的管理体系，已成为企业的长期发展战略中不可或缺的环节，是企业界面临的迫切问题。
在市场经济竞争时代企业能否培育出独有的薪资管理体系，并彻底普及全面、深入人心，将决定一个企业在市场上的竞争力，成为企业现代化和成熟程度的重要标志。
人力资源管理经典案例研究分析：上海通用汽车招聘员工解密上海通用汽车有限公司（SGM）成立于1997年，由上海汽车工业（集团）总公司和通用汽车公司各出资50%组建而成，目前拥有凯迪拉克、别克2大品牌。
日前，本刊记者就员工招聘策略以及相关问题，对上海通用汽车有限公司人力资源部负责人员招聘的高级经理、陆先生进行了专访。
问题1欲进公司须过几关？上海通用汽车最紧缺哪些人才？陆先生：2005年上海通用汽车最紧缺的人才是高级工程技术人才和复合型的营销管理人才，主要集中在产品研发、营销、制造工程师、质量工程师等岗位。
上海通用汽车对于员工的基本素质要求是什么？对新员工的招聘策略是什么？陆先生：公司对于员工的基本素质要求是：应具备良好的学习、沟通能力和团队合作精神，以及在工作中不断完善的技能和管理能力。
公司根据企业的宗旨和价值观以及经营目标，建立起包括基本素质、个人品质、管理能力、领导能力和人际关系等方面的“能力素质模型”。
这个模型是招聘员工策略的核心。
为测试应聘者是否满足“能力素质模型”的要求，公司借鉴美国通用汽车（GM）其他工厂人才评估中心招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立专门的人才评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一，并出资聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训。
应聘者要进入上海通用汽车须通过哪些测试？陆先生：包括应届大学毕业生在内的应聘者要进入公司，首先要通过人才评估中心的测试，包括面试、笔试和团队练习等。
再由各部门组织专业技术方面的面试。
完成录用程序后，每位新员工都要参加为期一周的入门培训及专门的融入计划，让他们能够顺利地完成角色转换。
整个评估过程完全按照标准化、程序化的模式进行。
凡被录用者，须通过填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用9道环节。
问题2有多少细节值得关注？能否介绍一些应聘者关心的在简历投递、笔试、面谈、情景模拟和专业面试中需要注意的细节？陆先生：可以的。
分类号密级U D C 编号本科毕业论文（设计）题目美国通用汽车公司的人力资源管理模式及对我国企业的借鉴意义院（系）管理学系专业人力资源管理年级 2004学生姓名 xxx学号 2004xxxxxx指导教师 xxx二○○八年四月xxxx大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下独立进行研究工作所取得的研究成果。
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一个企业如何去设计薪资制度，去塑造一个强势的管理体系，已成为企业的长期发展战略中不可或缺的环节，是企业界面临的迫切问题。
在市场经济竞争时代企业能否培育出独有的薪资管理体系，并彻底普及全面、深入人心，将决定一个企业在市场上的竞争力，成为企业现代化和成熟程度的重要标志。
上海通用汽车人力资源治理实践[引言]公司是由人组成的。
在今天那个变化的环境中，人力资本更是成为了企业的核心竞争力，建立良好的人力资源治理制度已成当务之急。
而如何选择、培训适合的人才并不是简单的能够从其它公司照搬照抄的，它需要结合公司的特点，依据实践摸索出来。
我们先来瞧瞧上海通用汽车一系列独特的人力资源治理实践方法吧。
随着第一根桩基被打进，上海汽车工业总公司和美国通用汽车公司合资成立的上海通用汽车于1997年1月正式落户上海。
紧张的建设、紧凑的聘请、紧密的生产，短短几年上海通用汽车就开展成上海汽车工业的领头羊。
上海通用汽车的成功不言而喻，而这一切都由从上海通用成立庆典起开展的一系列人力资源治理措施展垫完成。
我今天就用上海通用从零起点开始面向社会公开聘请职员、客瞧公正录用职员、合理培训职员、全面正确考核职员的成功经验来分析上海通用独特的人力资源治理实践过程。
本篇文章分不从人力资源、吸引人才、评估录用模式、人才高地建设、双向交流的职员绩效评估五方面一一阐述。
[人力资源]人力资源是人力资源治理得一个要紧建筑砌块。
许多人力资源治理实践的成功执行依靠于细致的人力资源。
通过人力资源过程，一个组织能够确定它今后所需要的技能组合，然后它就能够利用这一信息为其招募、选择以及培训和开发实践按制定方案。
除非公司制定有效的战略同时其人力资源开发与之相连，否那么其人力资源开发的努力就无法实现它最大的潜力。
战略的制定过程一般由四局部组成：确定组织的使命、批阅组织的环境、审定战略的目标、具体提出一项战略。
上海在腾飞，浦东在开展，上海通用选在如此一个契机在上海落地生根。
上海通用的宗旨是："依靠一支练习有素、富有使命感和团队精神的职员队伍，贯彻精益经营原那么，注重不断学习和积极创新，平安地为用户提供世界级的产品和效劳，使上海通用汽车成为二十一世纪国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。
"一流的企业需要一流的职员队伍，因此，上海通用的开展远景和目标定位也注定它对职员素养的高要求：不仅具备优良的上产技能和治理能力，而且还要具备出众的自我鼓舞、自我学习能力、习惯能力、沟通能力和团队合作精神。
案例分析（一）通用汽车到底输在哪里？
任何企业都是在一定的环境中生存与发展的，环境的变化既可能给企业带来发展机遇，同时也可能给企业带来威胁和挑战。
因此，企业只有时时关注环境的变化，并根据环境的变化及时调整自己的经营策略以适应环境的变化才有可能赢得竞争。
通用汽车恰恰就是在此问题上输给了丰田。
能源问题是全球面临的重大问题，节能降耗已成为企业争夺的制高点。
通过技术进步来调节人类当前需求与长远利益的平衡，已成为企业制胜的必经之路。
而通用公司却没有及时发现这一环境变化趋势，仍在开发大功率、高油耗的汽车，而丰田公司却敏锐地捕捉到这种变化，并采取积极措施以应对这种变化，所以这两家公司在竞争中的结局就毫无悬念了。
这个案例给我们的启示有如下几点：
第一，企业的经营策略必须与环境相适应，否则企业就很难在竞争中获胜。
第二，企业不能墨守成规，失败是成功之母，反过来可能成功也是失败之母。
通用公司过去的成功，使他们产生了一种路径依赖，以为只要照过去成功的经验去做就永远会成功，而这恰恰就给失败埋下了伏笔。
因此，过去成功的经验需要我们不断去突破、去超越，这样才能立于不败之地。
第三，社会市场营销理念告诉我们，企业不仅要满足消费者的当前需要，同时还必须满足整个人类长期利益的需要。
否则企业的短视行为将为企业带来灾难。
多品牌战略的失败案例1、通用汽车美国汽车企业，诸如福特、通用、乃至克莱斯勒，都是采取多品牌战略，而且这种多品牌战略是紧密型的框架，基本在一个公司范围内实施统一管理。
比如通用汽车，从创始人杜兰特开始，多品牌战略就天然而成。
杜兰特的疯狂的兼并重组正是通用汽车走到今天的基础。
美国多品牌战略，其核心的品牌在一个公司内就有平行的若干个。
比如，雪佛兰和别克。
对于多品牌的管理，在繁荣时期，水涨船高，所有问题都被上涨的潮水所淹没，谁穿没穿泳裤，都是水下的问题。
但是繁荣的大潮一旦退去，所有的问题都会暴露出来，公司的发展出现太多的掣肘。
多品牌战略容易造成公司对于品牌的定位出现交叉重叠，“内讧”问题降低了管理效率。
同时，品牌越多，公司管理层对于每一个品牌分配的精力、时间、财力都越少，但是一个品牌的打造与时间、精力、财力的投入成正比。
很明显，多品牌战略造成了以通用汽车为代表的美国汽车企业出现了多个重心，但是，每个品牌的竞争力却有所欠缺。
通用的老对手福特汽车也曾走上多品牌发展之路，并收购VOLVE、陆虎、捷报、马自达等。
但在金融危机爆发之初，就迅速出手，卖掉了陆虎和捷报。
最近又卖出了VOLVE，获取大量现金。
通用所付出的代价是惨重的。
按照破产重组计划，通用将对旗下庞蒂亚克、土星、悍马和萨博等品牌“进行适当处理”。
而新通用将只包含凯迪拉克、雪佛兰、别克和GMC四大核心品牌。
这次的金融危机以及因此造成的市场萧条，正是让通用汽车显现出多品牌的弊端。
2、珠海威丝曼服饰有限公司背景资料：记者二年前采访珠海威丝曼服饰有限公司董事长谢秋河时，他说：“在一条街上七八个品牌都是我的，消费者不论选哪个品牌，我们都可获得较高的市场占有率。
”时过境迁，当记者今天再次迈进威丝曼服装展厅时，曾经热闹非凡的多品牌景象，仅剩一个品牌在展厅可供参观。
展厅小姐告诉我们其它品牌都不做了，现在只有一个品牌可以订货。
致力于女装品牌发展的珠海威丝曼服饰股份有限公司已有十年历史了，曾经创有女装品牌二十多个，打造了服装界多品牌战略的神话，并且在服装界首创联邦制管理经营体系，也成为服装界创新发展的探路人。
人力资源案例分析：通用汽车败在“美式”价值观
美国主流企业理念的退化，一方面是由于“为客户创造价值”太辛苦，资本运作赚钱既快又狠;另一方面是由于高管可从短期利润和股价上涨中分享巨额年薪。
一、杜拉克晚年的忧虑
管理学大师彼得-杜拉克1946年就已经提出：企业的目标和使命必须是“为客户创造价值”。
但是，这几十年来，随着美国投资品规模的膨胀，尤其2006年投资品与GDP之比达到了10倍之高，美国主流企业的价值观发生了巨大改变——他们不再是“为客户创造价值”的理念，而是借助资本运作和投资品经营“为高管创造高薪”。
杜拉克后期深感忧虑，他曾说：“通用汽车的主管们不能接受我对管理学的基本观点了，他们自诩是这门学科的急先锋。
”1992年，杜拉克接受《华尔街日报》专访时说：“企业界到现在还没有理解它(企业的目标和使命)，他们认为企业应该是一台挣钱的机器。
譬如一家公司造鞋，所有的人都对鞋子没有兴趣，而认为金钱才是真实的，其实，鞋子才是真实的，利润只是结果。
”
二、通用价值观的颠覆
1980年代以来，通用汽车市场占有率下降，并多次出现巨额亏损，1991年亏损45亿美元、2007年亏损387亿美元。
面对危机，通用汽车曾试图向日本汽车企业学习，努力为客户创造价值(减少浪费、创新产品)，并且1984年就与丰田汽车成立合资公司，在密歇根州兰辛大河工厂大规模“拷贝”丰田经验。
但是，通用汽车毕竟是在美国，而不是在日本，高管们抵抗不了从资本运作和投资品经营中赚大钱的诱惑，于是就通过一系列资本运作来挽救败局。
例如：1984年收购电子数据系统公司、1985年收购了休斯飞机制造公司、1992年增发股票22亿美元、1998年收购悍马、2000年收购菲亚特(损失15亿美元)、2004年收购大宇、2008年推进与克莱斯勒合并计划(未实施)……
通用汽车的资本运作曾在短期内取得成效，不仅阶段性提振股价和改善了财务报表，还使公司从金融业务上获得了较多利润，以2006年为例，通用汽车的汽车业务持续亏损，但其金融服务公司盈利29亿美元。
悲哉!在美国商界主流理念中，衡量通用汽车及其高管的指标不再是“为客户创造价值”，而是股价涨跌。
只要资本运作能够让通用汽车股价上涨，股东和债权人就会为此欢呼，没有人再理会是否为客户创造了价值。
三、美国泼水，日本抱走孩子
美国主流企业理念退化，一方面是由于“为客户创造价值”太辛苦，资本运作赚钱既快又狠，另一方面是由于高管可从短期利润和股价上张中分享巨额年薪。
美国雷曼兄弟公司的CEO富尔德从2000年到2007年的8年内赚到了4.848亿美元的薪酬。
2007年美国上市公司高管薪酬前10名在1.337亿美元到4640万美元之间，其中有4位是著名投资银行高盛和美林的高管。
这些巨额年薪大部分来自利润分享和股价上涨，当时看起来科学而合理。
但是现在，有些公司都破产了，可高管们却逍遥自在地享用着前几年赚到的巨额薪酬。
美国主流企业高管薪酬大约是日本的13倍，而且美国企业高管薪酬80%以上部分是与企业短期利润挂钩的奖金和股票奖励，这部分薪酬是日本企业的33倍。
日本企业高管、普通员工的薪酬总额都比美国低得多、薪酬激励的市场化程度也比美国低得多，但是，日本企业高管和员工的工作积极性并不比美国低。
由于日本企业高管的薪酬与短期利润关系不大，加之受社会文化的影响，日本企业高管
并不热衷于通过资本运作和投资品经营为公司获取短期利润，而是把主要精力放在为客户创造价值，倾力改进质量、减少浪费、提高产品性价比。
杜拉克倡导的“为客户创造价值”被美国主流企业抛弃的同时，却被日本企业奉为圭臬。
美国质量管理大师戴明在美国备受冷落，却
被日本企业请为座上宾，另一位质量管理大师朱兰也在日本受到了比美国更热烈的欢迎和更高的礼遇。
1981年，戴明与朱兰都被日本天皇授予圣宝二阶勋章——这是非日本公民所能获得的最高荣誉。
后来，日本工程师和企业家把质量管理的思想进行了本土化，形成了以丰田模式为代表的全面质量管理和精益生产体系。
显然，按照丰田汽车的标准和“为客户创造价值”的理念，通用汽车早就应该破产了。
四、中国企业需要警惕
中国企业在传统文化、人力资源管理等方面更接近日本企业。
但是前些年，中国企业界却在学习美国高管激励模式，中国企业也热衷于通过资本运作和投资品买卖来获得巨额利润，上市公司更是热衷于“投资收益”来调节利润。
由此导致的不只是单个企业的风险，更为严重的是“合成谬误”的后果。
也就是说，企业高管追求薪酬最大化，股东或董事会利用企业高管追求薪酬最大化的内在动力，来实现企业利润最大化，这些行为从单个企业来看无可厚非，也符合经济学中“经济人”的决策准则。
但是，当社会主流企业和高管的主流理念背离了“为客户创造价值”，而热衷于不择手段赚钱时，行业性、整体性的危机就在所难免了。
本次金融危机已经此进行了验证。
因此，中国企业的理念及高管激励，应该从学习美国模式转向学习日本模式!。
