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我国医药企业销售人员绩效考核问题探析作者：刘佳丹崔健来源：《科学与财富》2016年第11期摘要：绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
绩效考核主要原则为折叠公开性原则、折叠客观性原则、折叠开放沟通原则、折叠差别性原则、折叠常规性原则、折叠发展性原则、折叠立体考核原则。
本文对我国医药企业销售人员绩效考核问题进行探析。
关键词：医药；人员；绩效绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上并对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等[1-2]。
绩效考核主要原则为折叠公开性原则、折叠客观性原则、折叠开放沟通原则、折叠差别性原则、折叠常规性原则、折叠发展性原则、折叠立体考核原则[3-5]。
最早的考核起源于英国，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。
考核制度的实行大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。
本文对我国医药企业销售人员绩效考核问题进行探析。
1 我国企业销售人员绩效考核的现状及问题绩效管理西方模式化，忽视本土化、目标化。
相对于我国来说，西方已形成了一些比较成型的管理方式和模式，我国企业学习和借鉴了许多国外优秀的先进经验。
然而，国外的经验毕竟是舶来品，西方比较成熟的绩效管理模式未必就适合我国，而只是一味照搬西方模式，结果导致绩效管理未见成效。
企业销售人员绩效考核的方法较多，但企业销售人员绩效考核的指标体系比较单一。
企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过，然而许多企业的领导认为考核是绩效管理的核心，于是就淡化了甚至取消了沟通。
前言建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司的当务之急。
员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一，制定明确的薪酬体系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是至关重要的。
员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位。
企业用薪酬和员工交换劳动（包括脑力劳动和体力劳动），它是员工在人力市场中的价格。
正如商品市场中的供求规律通过商品价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价格一样，供求规律这只“一只看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。
这个市场的指挥棒就是销售人员的人力价格——薪酬。
较低的岗位进入壁垒，使销售人员，尤其是有一定工作经验的销售人员，经常在各个企业之间、各个行业之间跳来跳去。
牵引销售人员工作流动的驱动力有很多，但最主要的一条就是薪酬水平的高低。
薪酬象一只看不见的手，将销售人员从低收入的企业推向高收入的企业，从低收入的行业推向高收入的行业。
另外，薪酬还是企业的隐形传播器。
薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。
它是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
事实表明，薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着企业所有者与员工的关系以及企业的竞争力和活力，实现企业所追求的目标（不仅仅是通常的利润）。
薪酬的作用逐渐转变为：不仅是因为公司需要这个体系来回报员工的贡献，而更重要的是因为公司要通过它来解决公司某些特定的问题。
市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的，这种重要性性决定了销售人员对于企业的重要性。
很难想象一支士气低落，素质低下、流动频繁的销售队伍会带给企业良好的市场业绩。
从某种程度上说，市场的生命力决定了企业的生命力，销售队伍的生命力决定了市场的生命力。
然而，当员工们对达到想要的绩效目标并不承担责任时，组织就不可能变成一个绩效卓越的企业。
承诺和责任不能靠命令和规章制度来获得，它只能靠员工的自发和自觉来形成。
企业绩效评价体系研究共3篇企业绩效评价体系研究1企业绩效评价体系研究随着市场经济的不断发展，越来越多的企业意识到管理方式的重要性。
在实际运作中，对于企业的评价是必不可少的，而绩效评价就是企业评价的重要手段。
通过绩效评价，企业可以了解自己的情况，明确自己的目标，提高企业的管理水平，以此达到更好的经济效益。
绩效评价是指以量化的方式，对企业的经营活动进行评估和管理。
常规的绩效评价是采用一套完整的评价体系进行综合评估。
这个体系包括各种指标、标准和方法，根据这个体系，对企业进行分析和评估。
一般来说，绩效评价体系包括四个方面的指标：经济效益、质量水平、创新能力和成本效益。
绩效评价不仅包括对企业的财务情况进行评估，更包括了企业的非财务情况评估。
绩效评价体系在不同的企业中具有不同的应用。
其中最重要的应用是在生产企业中。
生产企业经营的核心是产品的生产和销售。
在生产企业中，绩效评价体系可以用于计划、生产、销售和管理过程中的各个阶段。
在计划阶段，绩效评价体系可以用于确定企业的生产目标和销售目标。
在生产阶段中，绩效评价系统可以用于监控生产流程和产品质量，以确保生产的高效和准确性。
销售阶段中，绩效评价体系可以用于确定销售渠道和销售数据。
在管理阶段，绩效评价体系可以用于提高企业管理水平，减少资源浪费等。
除了生产企业，绩效评价体系还广泛应用于服务企业。
服务企业的核心是提供服务，并以此获得经济效益。
在服务企业中，绩效评价体系可以用于服务质量的管理、提升员工的士气和绩效管理等。
具体而言，可以通过客户投诉率、客户满意度等指标来评估服务质量；通过员工的人员流失率、薪酬水平等指标来评估员工绩效；通过客户投资收益率、资产负债比例等指标来评估企业的管理效果。
绩效评价体系对于企业的管理非常有益。
首先，评价体系可以用于激励和激励员工，使他们更加积极地为企业工作。
其次，评价体系可以用于鼓励创新，提高企业的创新水平。
最后，评价体系可以用于提高企业管理水平，减少浪费和成本。
销售人员的绩效评价体系一、设计原则1．销售人员绩效评价;既要看结果;又要看过程;还要看代价..任何一方均不可偏废..2．营销结果与营销过程之间的关系是“相互否决”的关系..只做表面文章;过程好看但没有实际绩效;这样的过程是无效过程..只讲营销结果不讲营销过程;营销结果没有可持续性;公司不支持这样的结果..因此;在绩效评价时;营销结果与营销过程之间是相秉的关系而不是相加的关系;如同产品质量和产品数量之间的“一票否决”关系..3．由于营销结果与营销过程之间具有滞后效应;今年的绩效可能是去年努力的结果;而今年的努力可能明年才产生绩效..因此;绩效评价以半年或一年为一个时间段..4．公司既追求行业地位销量和市场占有率;也追求利润..公司坚持以有限代价做市场的原则..因此;区域市场的赢利水平也是绩效考核的目标之一..二、考核周期一月度考核每月进行一次;考核销售人员当月的销售业绩情况..考核时间为下月1日~5日..二年度考核一年开展一次;考核销售人员当年1-12月的工作业绩..考核实施时间为下一年度1月10日-1月20日;销售人员的年终考核由本人12个月的绩效分数于等级系数加权得到;不做专门考核..三、考核指标考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三个维度;其权重分别设置为：工作业绩占70%；工作能力占20%；工作态度占10%..其具体评价标准如下表所示..六、考核分数的统计1.每个月考核期内对每个销售人员进行统计其中工作业绩得分=销售额完成率×25%+销售增长率×10%+销售回款率×15%+ 新客户开发×2%+市场信息收集×3%+报告提交×2%+销售制度执行×3%工作能力得分=专业知识×5%+分析判断能力×5%+沟通能力×5%+灵活应变能力×5%工作态度得分=员工出勤率×2%+日常行为规范×2%+责任感×3%+服务意识×3%个人本月绩效的分=工作业绩得分×70%+工作能力得分×20%+工作能力得分×10%2.将全部门的绩效的分依次划分为S 、A 、B 、C 、D 五个等级;其中获得S 的人数不得大于考核总人数10%;得D 的人数原则上不得少于占考核总人数 5%;每次考核的等级次数不得少于三..3.销售人员的年终考核由本人12个月的绩效分数于等级系数加权得到.. 等级系数如下年终绩效得分=∑每月绩效得分×对应等级系数／12 七、考核结果的运用根据销售人员的年度绩效考核的总得分;企业对不同绩效的销售人员进行销售级别与薪资的调整、个人销售绩效的改进、职位的变动、销售人员人力的培训开发、其他管理事项等..1. 直接用于绩效管理和销售人员绩效的改进；2. 核结果运用于销售人员工资和奖金分配;并通过绩效与薪酬挂钩;使目标和回报之间的关系透明化3. 绩效考核结果还将用于销售人员工升迁的决策;建立竞争淘汰机制;以示公平合理4.考核结果运用于销售人员的培训教育。
销售岗位的绩效管理方案销售岗位的绩效管理方案范文为保障事情或工作顺利开展，预先制定方案是必不可少的，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。
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销售岗位的绩效管理方案1一、考核基本情况(一)考核目的为了有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水平和经济效益，特制定本方案。
(二)考核形式以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。
(三)考核周期销售人员采取月度考核的办法，由销售部经理统一对销售人员实施考核。
二、业绩考核操作办法(一)业绩考核的原则销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，部门销售业绩决定总提成额度发放的标准，个人销售业绩决定自身收入。
(二)销售人员绩效奖金的计算销售人员绩效奖金实发额=个人绩效奖金应发总额×业绩提成比例1、个人绩效奖金应发总额个人绩效奖金应发总额=销售数量奖+销售价格奖+提前收款奖(1)销售数量奖销售人员超额完成个人任务指标的，按元/m2支付奖金，超额指标达到50%以上的部分，按元/m2支付奖金，上不封顶。
成交者，按成交价%发放奖金。
(2)销售价格奖销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的%计提奖金。
(3)提前收款奖销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前10天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按元/m2支付奖金，提前收款时间每递增5天，折算到每平方米的提奖标准增加元。
2、业绩提成标准①完成本部门计划销售任务100%以上的，按个人绩效奖金应发总额的110%支付。
②完成本部门计划销售面积任务的90%以上不到100%的，按个人绩效奖金应发总额的100%支付。
③完成本部门计划销售面积任务的70%以上不到90%的，按个人绩效奖金应发总额的80%支付。
④完成本部门计划销售面积任务不足70%的，按个人绩效奖金应发总额的60%支付。
国家职业资格统一鉴定企业人力资源管理师论文（国家职业资格二级）论文题目：L公司销售人员绩效考核存在的问题及对策研究姓名： XXX身份证号： XXXXXXXXXXXX准考证号：所在单位： XXXXXXXXXXL公司销售人员绩效考核存在的问题及对策研究姓名: XXX单位:XXXXXXXXXXXX摘要：市场经济下，企业间竞争日益强烈。
如何高效完成企业目标需要对相关人员进行绩效考核，评价其目标完成情况。
在企业人力资源管理实践中，对销售人员的绩效考核显得尤为重要，因为它直接关系到企业销售业绩的好坏和销售利润的大小。
本文以L公司为研究对象，分析L公司销售人员绩效考核现状，找出其中存在的问题并进行原因分析，最后提出解决对策和相关合理建议。
关键词：绩效考核；指标设计；沟通反馈绩效考核一直都是企业人力资源管理实践中的重要问题和敏感问题。
它关乎员工利益，企业经营业绩和可持续发展能力。
在企业中，销售人员的特殊性和重要性决定了相关的绩效考核显得极其重要。
考核不到位或者不公平都会影响销售人员的工作态度和工作情绪，进而影响企业销售业绩，因此，销售人员的绩效考核问题成为人力资源管理研究的重点和企业人力资源管理实践的关键问题。
一、绩效考核定义及其对销售人员的重要性绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核是企业绩效管理额重要组成部分，绩效考核对销售人员意义重大，具有十分重要的作用。
主要表现在以下几个方面：1、绩效考核是确定销售人员薪资的合理依据销售人员的薪资一般都是采取底薪加提成的方法进行发放。
员工入职初期的工资都是企业人力资源部门规定的，随着员工工龄的增长，员工的工资会发生相应的变化，薪资增减的依据就是通过对销售人员的绩效考核来决定的。
销售人员的绩效考核通过定量分析给出了一个评判标准，科学合理确定了销售人员的薪资范围和福利待遇，所以说绩效考核是销售人员薪资确定的合理依据。
Huma n Re s ource s人力资源现代商业MO D RN BUSI N SS6绩效管理是由传统的绩效考核演变而来的，它是整个人力资源管理理念的深刻变革，即管理思想上从科学管理发展到人本管理,管理手段上从行政约束发展到沟通激励,管理基点上从结果管理发展到过程管理,并在此基础上提出了建立全面绩效管理体系的观点。
企业资源包括人力资源、财力资源、物力资源和信息资源。
而人力资源所具有的主观能动性使之与其它区别开来，也是人力资源总是处于企业活动中心位置的原因。
但与此同时,能动性也使得人成为一个不确定的复杂变数,加之经营环境的快速变化,几乎没有任何手段能消除不确定性。
人力资源管理发展至今,为我们解决人的因素提供了一整套相对完善的和有价值的实践指导,使我们对“人力黑箱”的内部结构有较大程度的掌控和开发利用,从而能最大限度地把握好企业中人的因素。
员工绩效管理就是人力资源管理实践中最具有实际意义的管理系统之一。
由于员工绩效对企业的发展至关重要,所以如何提高员工绩效就成了人力资源管理研究以及实践的重点,企业希望通过绩效管理来实现对员工工作过程的控制,帮助和激励员工提高绩效,并获取有效的人力资源管理决策支持信息。
一、绩效管理的相关理论1、绩效及绩效管理绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
组织绩效实现应在个建立企业人力资源绩效管理体系的探讨孔婧四川大学公共管理学院四川成都610065[内容摘要]绩效管理是人力资源管理中一个很重要的部分。
本文阐述了企业建立绩效管理体系的意义以及绩效管理的相关理论,指出了绩效管理与绩效考核的区别,并对绩效管理如何在企业中实施进行了分析。
[关键词]绩效考核；绩效管理；人力资源人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。
浅议国有企业绩效管理方法与优化措施【摘要】现代国有企业在绩效管理方面存在着一些问题，比如绩效指标不够科学、激励机制不够完善等。
为了优化国有企业的绩效管理，可以采取一些措施，比如建立科学合理的绩效评价体系、激励机制更加灵活多样等。
也需要探讨不同的绩效管理方法，如KPI管理、平衡计分卡等。
国有企业在实施绩效管理时应该制定相应的策略，比如加强员工培训、完善绩效评价标准等。
通过对国有企业绩效管理的分析和优化措施的讨论，可以更好地提高国有企业的绩效水平，促进企业的可持续发展。
【关键词】国有企业、绩效管理、现状分析、存在问题、优化措施、方法探讨、实施策略、结论。
1. 引言1.1 引言国有企业是国家掌握经济命脉的重要组成部分，其绩效管理对于国家经济的发展至关重要。
绩效管理是国有企业管理的基石，通过有效的绩效管理可以提高企业的运营效率、降低成本、优化资源配置，进而提升企业的竞争力和市场地位。
当前国有企业绩效管理存在一些不足之处，如绩效考核标准不够科学、绩效激励机制不够完善等。
如何改进国有企业的绩效管理方法，提高企业的运营效率和管理水平，成为迫切需要解决的问题。
本文将通过对国有企业绩效管理的现状分析，探讨存在的问题，提出优化措施，讨论绩效管理方法，并提出实施策略，旨在为国有企业的绩效管理提供一些建议和参考。
通过对国有企业绩效管理的深入研究和探讨，希望能够为国有企业的发展和可持续经营提供借鉴和启示。
2. 正文2.1 国有企业绩效管理的现状分析国有企业是国家所有制的企业，其绩效管理对于国家经济发展和社会稳定具有重要意义。
目前，国有企业绩效管理存在着一些问题，需要进行深入分析和优化。
国有企业在绩效管理中存在着信息不透明、考核指标不够科学、绩效评价不公正等问题。
由于国有企业的所有者与经营者不是同一主体，信息传递存在着障碍，导致绩效评价不够客观。
由于考核指标的制定不够科学，往往无法全面反映企业的实际情况，导致绩效评价结果的准确性受到影响。
文章编号:1001-148X (2005)02-0074-04我国销售人员绩效管理体系的探讨王 彬,张晓辛(南京林业大学经济管理学院,江苏南京 210037)摘要:随着市场经济的日渐深入,销售人员的管理一直困扰着企业,对于销售人员的绩效管理是企业一直探索的问题。
当前研究的重点就是通过对销售人员的地位和现状的分析,来构建销售人员的绩效管理体系。
关键词:销售人员;绩效考核;绩效管理中图分类号:F721 文献标识码:AOn Perform ance Assessment System on Sales People in ChinaW ANG Bin ,ZH ANG X iao 2xin(College o f Economics and Management ,Nanjing Forestry Univer sity ,Nanjing Jiangsu 210037,China )Abstract :With the deepening of market economy day by day ,the management of sales people is the current problems enter 2prise .The enterprise allaways probe the performance assessment of sales people 1This paper constitutes the performance man 2agement system of sales people through the analysis on the status and situation of sales people 1K ey w ords :sales people ;performance assessment ;performance management 收稿日期:2003-10-26作者简介:王彬(1970-),男,吉林人,南京林业大学经济管理学院讲师,在读博士,研究方向:农林经济。
任何一个组织机构为实现自己的目标,鼓励成员作出出色的业绩,都会想方设法地为组织成员设计和执行一个公正的绩效管理系统。
经济学家认为,推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的管理系统,完善与考核相配套的分配体系。
如何加强销售人员的管理,提高经济效益,已成为企业成败的关键,只有建立销售人员的绩效管理体系才能真正发挥销售在企业生产经营中的地位和作用。
因此绩效管理是一种有效的管理行为,它应贯穿于管理的全过程。
一、我国现阶段销售人员的地位在我国市场经济体制确立以后,销售人员是企业最为宝贵的资源之一。
美国有句名言,那就是“如果没有人销售什么东西,就不会有任何事情发生”。
为什么呢?从最基本的角度来讲,企业经营的两个主要功能:生产产品或创造服务以及将它们销售出去。
仅仅生产一个好产品并不能使企业成功,产品必须出售给购买者才能充分实现它的价值。
如果把市场经济中力提倡、加强和完善;(2)重视对高失业人群所办中小企业的支持,不使他们再度失业。
在我国社会保障体制尚不完善和健全的情况下,为维护社会的安宁与稳定,这一点显得更为迫切和重要;(3)社区型中小企业。
这类企业能一举多得:就近解决就业问题、方便人民生活、密切邻里关系、完善社区功能等;(4)产业带型的中小企业。
这类企业能够产生集群效应和规模效应,更能带动一方经济的发展,起到示范作用。
41制定符合我国国情的资金扶持政策。
发达国家资金雄厚,对中小企业的资金扶持力度很大。
我国是发展中国家,财力有限,要像发达国家那样给中小企业很大的资金支持是不现实的。
因此,如何建立符合我国国情的中小企业资金扶持政策必需加以认真地考虑。
笔者认为,可在进一步完善和加强现有的国有银行设立“中小企业信贷部”为中小企业提供“小额贷款”的基础上,还可以采取贷款担保和贴息的方式为中小企业提供资金援助,因为这种方式能以较少的财政资金吸引较多的社会资金流入中小企业。
贴息政策是,谁出政策谁贴息。
当然,对一些特殊的中小企业,如高新技术型中小企业,还应有其它的更优惠、力度更大的办法来解决它们对资金的需求。
51鼓励中小企业与大企业建立分工协作的经济网络关系,防止“大而全、小而全”盲目重复建设。
鼓励中小企业走“小而精、小而专”发展道路,积极寻找与大企业合作配套的路子。
同时,也要鼓励大企业突出主业,“好钢用在刀刃”上,积极帮助和培植与自己协作配套的中小企业,形成中小企业与大企业之间的互补、互利关系。
鼓励大中小型企业间建立跨地区的经济技术合作关系,打破地区界线,在更大的地区范围内实现资源的有效合理配置。
关于大中小企业之间的合作关系,日本有很好的可资借鉴的经验。
2005/02 总第310期商业研究 COMMERCIAL RES E ARCH经营的企业比做一列火车,那么这列火车行驶速度快慢取决于销售人员,因为销售人员在实现产品到货币的转化中,肩负着十分重要的任务。
(一)销售人员可以促进企业产品销售,实现企业的收益企业经营者不懈地努力去研究及了解顾客的需要和欲望,生产出符合消费者需求的产品,建立了自己的分销渠道和设计了包装及全盘的物流系统,但没有销售人员,产品就销售不出去,其产品的价值就无法实现,企业的效益和其他工作也都无从谈起。
(二)销售人员能够深入市场,为企业创造良好的外部环境企业成功的关键之一是使顾客了解企业,在这里,企业形象起着至关重要的作用。
销售人员身在销售第一线,通过他们的销售活动和宣传活动,即能促进顾客的实际购买行为,使产品顺利到达消费者手中,为企业赚得更多的利润,以能为企业赢得社会和广大顾客的信任,在他们心目中树立企业的美好形象,从而提高了产品的信誉,为扩大产品的销量和长远的销售成功创造了良好的外部条件。
(三)销售人员能及时收集与分析市场信息,促进产品的研制与开发销售人员身临市场第一线,能够了解到各方面的经济信息和市场具体情况,他们既可以了解企业的一般环境,也可以了解企业的作业环境,调查竞争对手产品质量的优劣,从而收集到市场的第一手资料,把握市场行情和发展变化趋势。
尤其是在与顾客的接触中能得到顾客对产品的评价和一些改进意见,为企业改造老产品、开发新产品提供决策依据。
(四)销售人员能编织企业业务关系网销售人员可以利用其接触点多、面广的有利条件,为企业商品行销各地而编织业务关系网,创造企业的社交网,促使企业与更多的经销单位建立关系,为企业带来更多的客户。
(五)销售人员是企业战胜竞争对手的砝码现代企业间的竞争在于人才的竞争。
由于技术的进步,企业之间产品差距越来越小,此时销售人员就成为影响竞争成败的主要因素。
销售人员能适时有效地拜访潜在顾客,为顾客提供满意服务,创造销售业绩,从而使企业战胜竞争对手。
因此销售人员是企业营销的一个非常重要的部分,因而必须重视销售人员、用好销售人员、加强销售人员的绩效管理和评价,以实现人力资源的最优配置,而这必须基于对销售人员进行有规律的定期的“盘点”,销售人员的绩效管理能很好地实现这一点。
二、现阶段销售人员管理的现状我国企业改革已进入建立现代企业制度的新阶段,建立现代企业制度可以为转换企业的经营机制、使企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的法人实体和市场竞争主体提供体制保证,但企业能否经营好,还要依靠自身的努力,特别是依靠企业良好的管理,尤其是对销售人员的管理。
销售人员的管理一直困扰着企业,对于销售人员的绩效管理是企业一直探索的问题。
随着市场经济的日渐深入,企业销售人员管理问题,不可避免地出现了一些新问题,便是其中亟待解决的问题之一。
销售人员难管理主要存在以下几个原因:(一)称职的销售人员少在目前中国的人力资源市场上称职的销售人员仍是供不应求的,这种供不应求是目前销售人员难招、难管、难留的根本原因,无论在外企、国企、私企都普遍存在。
(二)缺乏完善的管理体系中国正处在大变革的时期,人们现在的价值观既有别于中国传统观念,又不同于西方现代观念,也不能与日本人、韩国人的观念作类比。
因此,无论跨国公司、国有企业、私有企业目前对于“中国人力资源的有效管理”尚处于摸索阶段,仍未形成具体和完善的管理体系,这也是销售人员难管的一个重要因素。
(三)尚不具备科学的管理方法销售人员的职业特点决定了其大部分时间属于户外工作,因此管理难度较大。
要想管理好,必须以目标管理结合绩效考核,建立一套绩效管理体系。
但是诸多企业普遍注重目标管理而轻视绩效考核或重视绩效考核而轻视目标管理。
即便有少数企业注重建立绩 61鼓励中小企业间建立各种自治性协会组织,使他们通过联合形成集体力量,共同抵御市场波动的风险,避免过度竞争、维护中小企业自身的权益。
中小企业联合的最大好处在于在市场低谷时,通过企业联盟共渡难关。
在这方面日本以及我国的浙江温州地区都有十分成功的经验。
71动员全社会的力量,建立起为中小企业提供从技术、管理、法律、政策、市场信息等多方面的社会化服务体系,通过咨询、培训、信息传递与交流、办展览会和洽谈会等形式向中小企业提供其所需的服务。
科技界、教育界、工程界、工商界、以及行政管理界都可从各自不同的角度为中小企业提供力所能及的服务。
这需要建立一个中介性组织来组织和协调各界对中小企业提供服务的机构,以便中小企业能顺利地与能够帮助他们的各界专门组织建立联系。
各省的中心城市可在帮助中小企业实现信息化的基础上,率先建立起这样的组织机构。
充分地借鉴国外中小企业政策体系的成功经验,使大、中、小企业能够共同携手,创造21世纪辉煌的中国!参考文献:[1] 张养志1WT O与我国中小企业政策研究[J]1兰州商学院学报,总17卷(6)1[2] 贾笑捷,张屹1国外中小企业政策的特点分析[J]1科技管理研究,2002,(3)1[3] 王金洲,张玉华1海外发展中小企业政策分析及借鉴[J]1江汉石油学院学报,2001,(12)1[4] 祝吉芳1借鉴欧盟经验完善中国中小企业政策[J]1现代经济探讨,2002,(6)1(责任编辑:孙桂珍)总第310期王 彬:我国销售人员绩效管理体系的探讨・75 ・效管理,也没有完全掌握绩效管理所必需的科学方法、程度与技能。
(四)销售人员的薪资结构问题国内企业的薪资结构普遍为“低底薪、高提成制”。
销售业绩的产生更多的是依靠销售人员个人的能力而非销售系统,同时又过于注重“挖人”,而非培训。
这样,称职的销售人员更易频繁跳槽,造成流动率过高。
因而,销售人员的管理一直是企业人员管理中的一个难点。
销售人员行为中,对企业具有负面影响的行为之一,是回笼货款不及时上缴,公款私用,甚至携款潜逃。
这种现象一直困扰着企业,似乎无一付良方能根治此病。
笔者认为,这种现象的出现与多数企业在管理制度中,没有设立应收款管理,对销售人员奖金提成,采取按回笼货款支取酬劳的方法不无关系。
