流程再造(BPR)、流程改进(BPI)、流程梳理(BPM)三者区别、联系和案例

⾃从前MIT的教授Michael Hammer和CSC Index的⾸席执⾏官James Champy于1993年发表他们的《公司重组：企业⾰命的宣⾔》以来，BPR作为⼀种管理思想，⽴即风靡世界，成为⼀股新的管理⾰新的浪潮。

Hammer本⼈甚⾄被《Business Week》评为本世纪的最有影响⼒的四位管理⼤师之⼀。

在这股管理⾰新浪潮的推动下，流程再造在国内外渐成热潮，不少企业都开始“整治⾃我”，对⾃⾝进⾏“破坏性、⾰命性、创新性的⾃我破坏”，最终达到企业业务流程⼯作效率“洗⼼⾰⾯”式的跨越式的提升。

但是随着时间的推移，在全球范围内，通过BPR实施成功的企业业务流程再造凤⽑麟⾓，反⽽不少企业因为业务流程在造使原本经营业绩尚好和⼀些不佳因此陷⼊危机，更有甚者因此⽽倒闭。

⾯对如此理想的管理思想为什么产⽣如此的结局，国内外的管理专家、企业家开始反思和探索，逐步在BPR的基础上提出了业务流程优化（BPI- Business Process Improvement）的管理思想：认为企业本⾝是⼀个经营实体，其在经营管理过程中，企业⾃⾝的业务流程本⾝对于客户需求的变化和⾃⾝的发展过程中，企业⾃⾝的业务流程具有⼀定的⾃我调节、⾃我适应的能⼒，企业在业务流程改进过程中应该通过⾃⾝的推动加速业务流程的改良，克服⾃⾝组织内的阻⼒和分析⾃⾝存在的不利因素，实现企业业务流程的改良。

然⽽，这两种风险理念迥异、改⾰⽅式不同的两种业务流程改⾰的理念，在企业界管理者当中泾渭分明分为了两⼤派别。

那么对于全球经济⼀体化进程不断加快的经济领域，作为经济社会基本细胞企业⼜应该如何通过企业⾃⾝业务流程的改⾰才能适应不断发展变化的经营环境呢？在企业业务流程改⾰的过程中是应该选择BPR还是BPI的改⾰模式呢？ BPR和BPI之间到底有什么共性和差异呢？ 我们分析可以看到两者的根本出发点都是为了提⾼企业的市场应变能⼒实现企业持续发展的⽬的，表现出的差异在⽅式和理念的差异 两者的共性： 强调围绕客户需求变化，提⾼客户满意度 强调通过流程改进，提⾼公司经营业绩的量度⼿段 关注企业内部业务流程，提⾼内部运营效率 强调部门之间的团队协作，提⾼组织运转效率 对企业的价值观进⾏改造，实现企业运作的市场化机制 在组织中降低决策的层级，提⾼企业对市场的应变速度 ⾼层管理⼈员的参与 两者的差异： BPR是⾼层管理⼈员推动从根本性的、全⾯的业务流程进⾏破化性的改造，实现企业内部运作效率跨越式的提升，风险偏好激进。

业务流程再造BPR的目标是从根本上改变企业的运作方式，通过重新设计业务流程来实现战略性的变革。

BPR不仅仅是对现有的业务流程进行小幅度的改进或调整，而是要对业务流程进行激进的创新和改造。

下面以一个制造企业为例来说明BPR的实施过程。

首先，制造企业需要对自身现有的业务流程进行全面的评估和分析。

这包括对现有业务流程的效率、成本、质量等方面的评估，找出存在的问题和瓶颈。

可以通过流程图、数据分析等方法来帮助进行评估和分析。

接下来，制造企业需要定义新的业务流程目标。

通过明确目标，企业可以明确要达到的结果和效益。

比如，降低生产成本、提高生产效率、缩短产品销售周期等。

然后，制造企业需要进行业务流程的重新设计。

在重新设计时，应该着眼于实现业务流程目标，充分考虑现有的资源和技术条件。

可以利用BPM（Business Process Management）等工具来辅助业务流程的设计和优化。

在重新设计业务流程时，制造企业需要突破传统的部门隔离，充分整合资源，实现信息共享和业务协同。

也可以借鉴其他行业的最佳实践，引入新的技术和管理理念。

同时，要注重业务流程的灵活性和可持续发展性，确保适应未来的变化和需求。

在重新设计之后，制造企业需要进行业务流程的实施和改进。

这包括对新业务流程的试运行、迭代和优化。

同时，制造企业需要对组织结构、人员培训、技术支持等方面进行适应性调整，确保新业务流程的顺利推行。

最后，制造企业应该进行业务流程的监控和评估。

通过指标体系的建立和数据的收集，可以对业务流程的效果进行定量评估。

如果发现业务流程中存在问题，应及时进行调整和改进。

总的来说，业务流程再造是一项具有挑战性的管理方法，但它能够为企业带来巨大的好处。

通过激进的创新和优化，企业可以实现效率的提升、成本的降低和服务质量的提高，为企业的可持续发展提供有力支持。

BPM的基本概念业务流程管理（Business Process Management, BPM）不是一个新概念，甚至不是一个新名词。

它是从相关的业务流程变革领域，如业务流程改进（BPI）、业务流程重组（BPR）、业务流程革新中发展起来的。

流程管理技术也是从早期的工作流管理、EAI、流程自动化、流程集成、流程建模、流程优化等技术中发展起来的。

很多人认为业务流程管理是90年代工作流管理系统的扩展。

因此，我们使用工作流的术语来定义BPM。

工作流管理联盟（WfMC）定义工作流为：“工作流是一类能够完全或者部分自动执行的经营过程，它根据一系列过程规则、文档、信息或任务能够在不同的执行者之间进行传递与执行。

”。

工作流管理系统（WFMS）的定义是：“工作流管理系统是一个软件系统，它完成工作流的定义和管理，并按照在计算机中预先定义好的工作流逻辑推进工作流实例的执行。

”。

上述两个定义的重点都在于工作流的执行，也就是使用软件支持操作流程的执行。

在过去的几十年里，很多研究学者开始意识到仅仅把重点放在工作流执行上过于局限，于是新的术语BPM诞生了。

现今存在很多BPM的定义，但是从中我们可以看到大多数定义都包含了工作流管理的内容。

从管理理论或战略的层面看，业务流程管理（BPM）就是在一个存在内部事件和外部事件的环境中，由一组相互依赖的业务流程出发，对业务进行描述、理解、表示、组织和维护。

从具体实施的层面看，BPM 还可分为流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程管理、流程质量与效率测评、流程优化等。

Gartner Inc．给出的BPM的定义是：BPM是一个描述一组服务和工具的一般名词，这些服务和工具为显式的流程管理(如流程的分析、定义、执行、监视和管理)提供支持。

图2 BPM和WFM的生命周期图2表明WFM和BPM生命周期上的联系。

在设计阶段，业务流程被定义或者是重新定义；在配置阶段，定义的流程在基于流程的信息系统中实施；在实施阶段，业务流程开始利用在配置阶段的内容开始实施；在诊断阶段，系统开始分析业务流程以发现其中的问题和需要改进的地方，在流程设计阶段重新定义，往返循环不断地优化业务流程。

什么是业务流程再造业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业现有的业务流程进行全面的重新设计和重构，以达到提高效率、降低成本、优化资源配置等目的的管理方法。

它是一种通过对企业内部流程和结构进行彻底的变革，以适应市场变化和提高竞争力的管理手段。

业务流程再造的核心理念是以客户为中心，以实现客户需求为导向，重新设计企业的业务流程，以提高企业的整体绩效。

在进行业务流程再造时，企业需要以客户需求为出发点，重新审视和分析现有的业务流程，发现其中的瓶颈和低效环节，然后对其进行彻底的重构和优化，以实现业务流程的全面提升。

业务流程再造的关键在于对企业内部流程的全面梳理和重新设计。

在进行业务流程再造时，企业需要对现有的业务流程进行全面的调研和分析，了解其中的问题和瓶颈所在，然后通过重新设计流程、优化资源配置、引入先进技术等手段，来实现业务流程的再造和提升。

业务流程再造的实施需要全面而深入的变革。

在进行业务流程再造时，企业需要对现有的组织结构、管理模式、技术系统等方面进行全面的变革，以适应新的业务流程和需求。

这需要企业的高层领导和全体员工的共同努力，以实现对企业的全面提升。

业务流程再造的目的在于提高企业的竞争力和市场适应能力。

通过对企业业务流程的全面再造，可以提高企业的效率和灵活性，降低成本和风险，提高客户满意度，从而增强企业的市场竞争力和适应能力。

总之，业务流程再造是一种全面的企业管理方法，其核心在于对企业业务流程的全面梳理和重新设计，以提高企业的整体绩效和竞争力。

通过业务流程再造，企业可以实现对现有业务流程的优化和提升，从而更好地适应市场变化和提高竞争力。

目录摘要 (1)ABSTRACT (2)第1章绪论 (3)1.1选题背景 (3)1.1.1传统职能型组织的困境 (3)1.2.2流程型组织的优势 (5)1.3.3传统职能型组织向流程型组织转变的必然性 (6)1.2文献综述 (7)1.3选题意义 (7)第2章企业业务流程再造（BPR）概述 (9)2.1企业业务流程再造（BPR）实施步骤和方法 (9)2.2企业业务流程再造（BPR）的原则及成功实施的关键因素 (13)2.2.1企业业务流程再造（BPR）的原则 (13)2.2.2企业业务流程再造（BPR）成功实施的关键 (14)2.3企业业务流程再造（BPR）的带来的变化及关注点 (15)2.3.1企业业务流程再造（BPR）带来的变化 (15)2.3.2企业业务流程再造（BPR）的特别关注点 (16)2.4企业业务流程再造（BPR）的管理创新与不足 (16)2.4.1企业流程再造（BPR）的管理创新 (16)2.4.2企业业务流程再造（BPR）与不足 (17)第3章 XX企业本地网流程再造 (19)3.1XX企业本地网流程再造应用概述 (19)3.2XX企业本地网流程重组的整体进程 (20)3.2.1第一阶段：诊断 (20)3.3.2第二阶段：设计 (23)3.3.3第三阶段：决策 (29)3.3.4第四阶段：实施 (30)3.3.5第五阶段：验收 (31)结论 (35)结束语.......................................... 错误！未定义书签。

参考文献. (36)附录 ........................................... 错误！未定义书签。

摘要近年来，我国企业发展迅速，在全球的地位越来越重要，已成为全球经济增长不可或缺的力量。

但随着经济全球化、信息化的发展，市场竞争日趋激烈，我国企业生存与发展面临着严峻的挑战，传统的管理方法难以适应全球化的竞争和严峻的市场变化。

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业务流程再造1.BPR的驱动力第一个方面的驱动力是组织环境的变化，全球化、技术更新、顾客至上是这种变化的动因，也是这种变化的直接体现；第二个方面的驱动力来自组织内部变革的张力，主要表现为对传统流程弊端改造的自发需求；第三个方面的驱动力源于价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展。

2.业务流程的特点目标性：流程的存在是为了完成将投入转化为产出的特定的任务。

比如，企业的维修服务流程历经收到客户请求、制订维修计划、执行维修、收取费用、后续追踪的过程，把企业维修人员的劳动、耗用的维修配件等人力和物力的投入转化为维修服务行为，以实现修复设备的目的。

逻辑性：组成流程的活动之间具有相互联系、相互作用的方式，这就构成了活动的逻辑关系。

概括起来，分为串行、并行、反馈三种方式。

层次性：这是指流程一般可以由高至低一层一层地分解，对于“投入→产出”这样的企业系统，它的流程复杂，层次性更为明显。

BPR的特点就是变革企业的基础业务流程和组织架构，精简冗余人员，使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善3.按照重构方式，BPR可以分为：（1）人的重构由于BPR强调建立面向顾客的跨部门的流程，因此对执行流程工作的员工素质的要求也在提高，员工不再仅仅是胜任单个部门工作的专业人士，而且还要能够具备多方面的业务技能和良好的交流沟通能力，如此才能与流程团队的成员协同工作，共同处理复杂多变的顾客需求。

（2）观念的重构企业经营过去或者以技术为主，或者以产品为主，现在则必须以市场为主，以顾客为主，树立强烈的市场竞争意识和危机感，树立顾客至上的观念；企业业务流程重组也相应要遵顾客至上这一理念来进行，即建立面向顾客的流程。

在这种流程下员工必须明白顾客是最终绩效的评判者，要树立以顾客为中心的观念，而不是象以前那样以老板为中心。

（3）技术的重构跨部门的流程必然会伴随产生大量的部门之间协同、及时交流等额外工作，如果没有信息技术平台的支持，是无法顺利实施的。

业务流程再造是什么
业务流程再造(BPR, Business Process Re-engineering)，是指「由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各间关系」。

在管理学上，业务流程再造是将在80年代出现的各种 Reconst ruction、Restructuring等思路和方法，与资讯技术结合起来，并在Michael Hammer 和 James Champy于1993年出版的经典性的着作「Reengineering the Corporation」中，予以系统性地整合于发展。

该书强调，业务流程再造应包括四个要素：根本(Fundamental)、彻底(Radical)、显着(Dramatic)和流程(Process)。

业务流程再造的原则为：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。

其特色为：
一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。

二、放弃陈旧的管理做法和程序。

三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。

专注于流程和结果，不注重组织功能。

在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。

BPR的名词解释BPR，全称为Business Process Reengineering，即企业流程再造。

它是一种用于改进和优化企业内部流程的管理方法。

BPR不仅仅是对现有流程的修补和改进，更是重新思考和重塑企业的工作方式和流程，以实现更高效、更灵活和更具竞争力的业务运营。

1. BPR的背景与发展BPR的概念和方法论的提出可追溯到20世纪80年代，由美国管理学家麦可尔（Michael Hammer）和钱巴迪亚（James Champy）首先提出。

当时，许多企业面临高成本、低效率和创新匮乏等问题。

传统的分工制度和层级式管理已不再适应快速变化的市场环境。

因此，麦可尔和钱巴迪亚提出了BPR的概念，旨在重新设计和改变企业内部的工作流程以提高效率和竞争力。

2. BPR的基本原则BPR的基本原则是以业务为中心，以全新的视角审视和优化流程。

它强调从头开始思考和设计流程，避免受制于现有模式和惯性思维。

在BPR中，企业需要放弃过时的以细分职能为基础的组织结构，转而以流程为基础进行组织和工作分配。

3. BPR的核心思想及目标BPR的核心思想是通过重新设计业务流程，实现企业组织结构和流程的彻底改变，以提高效率和质量，并加强企业的竞争力。

它以消除不必要的环节和步骤为目标，优化信息流和资源配置，减少浪费和降低成本。

4. BPR的实施步骤与方法实施BPR的关键在于将理念转化为具体操作。

在执行BPR时，一般包括以下几个步骤：第一，制定目标和确定改进的范围；第二，分析现有流程并识别问题和瓶颈；第三，重新设计流程，包括任务分配、信息传递和沟通等；第四，实施改进措施和培训相关人员；第五，持续监测和优化流程。

5. BPR的应用范围与效益BPR可以在各个行业和领域中应用，并带来许多效益。

在制造业中，BPR能够优化生产流程，缩短交付周期，并提高产品质量。

在服务业中，通过BPR，可以简化流程，提高客户满意度，并降低运营成本。

同时，BPR还有助于加强企业的创新能力和竞争力，提高组织和员工的灵活性和适应性。

第一节 BPR的产生背景一、BPR的时代背景流程重组BPR的产生并不是偶然的。

它来自三个方面的驱动力：一是企业外部的环境发生了变化，全球化、技术更新和顾客至上成为三个主要动力。

第二个方面的驱动力来自组织内部：日益庞大的组织机构滋生了官僚主义，组织的资源没有得到充分的利用，这些弊端促使组织反思过去，寻找更有效的经营方式。

第三个方面的驱动力来自管理理论的发展。

流程再造、价值链、核心竞争力等理论为流程重组理论的诞生提供了丰厚的理论滋养。

（一）时代的变革进入20世纪中期以来，组织所处的外部环境发生了巨大的变化。

主要体现在下面三个方面：1．全球化浪潮全球化意味着竞争的加剧。

2．技术更新现代社会的技术更新周期大大缩短。

技术进步是组织谋求和维持战略优势的工具，创新能实现技术进步和经济增长的互动。

（二）顾客需求的变化当今的顾客的需要呈现三个特点：1．个性化2．高质量要求3．青睐迅捷服务（三）传统业务流程的弊病简单来讲，组织的业务流程主要存在如下的问题：1．部门割裂完整的流程按照分工原则建立的职能型组织，容易产生“各为其政”的现象。

任何职责的划分都不可能是尽善尽美的。

流程的空白区域造成流程的断点，引起事件的搁置。

流程存在重叠区域，则可能引发多头管理2．员工缺乏顾客导向的思想员工以上级为导向，而不是以顾客为导向。

3．官僚习气严重，产生僵化现象。

4．缺乏资源共享的信息平台资源利用度的高低是衡量组织管理水平的重要标志。

而对于许多企业/组织来讲，信息只存在于单个部门之间，分散在各个子系统，形成了一个个的信息孤岛。

二、BPR的理论渊源主要的相关理论。

（一）价值链——为顾客创造价值价值链理论由美国著名战略专家迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出。

“价值链”思想的核心观点是：价值是客户对企业提供的产品或者服务所愿意支付的价格。

一个企业创造的总价值是由顾客愿意购买的产品或者服务的价格和数量的乘积总和决定的。

价值链把总价值按照企业的价值活动展开。

企业流程再造（BPR, Business Process Re-engineering）目录1 什么是企业再造2 企业“再造工程”产生的背景3 企业“再造工程”的主要程序4 企业再造成功的关键因素5 企业“再造工程”的效果与问题6 案例分析：海尔的企业再造★什么是企业再造企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（Reengineering）。

它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。

所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。

按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。

为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。

企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。

★企业“再造工程”产生的背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景。

2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。

有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：(1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。

竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。

越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

流程再造的含义与步骤流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指对企业的业务流程进行彻底的重新设计与改造，目的是将传统的线性流程改变为以价值链为导向的协同流程，以提高企业的效率、质量、灵活性和竞争力。

流程再造是一种全面的、根本性的变革方法，通过重新思考和重组企业的流程来实现持续的改进和创新。

1.明确目标：首先确定流程再造的目标，包括效率提升、成本降低、质量改进等。

这需要对企业的战略目标进行观察和分析，并与业务流程紧密结合。

2.评估现状：对现有的业务流程进行全面的评估和分析，了解流程中存在的问题和痛点。

这可以包括了解流程的复杂度、低效性、信息流程的延时和错误等。

3.重新设计：基于对现状的评估，重新设计流程以提高效率、优化资源利用和满足客户需求。

在重新设计过程中，需要充分考虑流程的自动化和数字化，并利用技术工具来支持流程的优化。

4.测试和验证：在实施前，需要对重新设计的流程进行测试和验证。

这可以通过制定和实施原型来完成。

在测试和验证过程中，可以识别并解决可能引发问题的路线，确保流程在实际工作环境中的顺利运作。

5.实施与培训：在测试和验证过程结束后，开始实施新的流程，并向员工进行相关培训。

这包括向员工提供所需的资源、工具和培训，以适应新的流程要求。

6.监控与改进：流程再造的过程不是一次性的，而是需要持续的监控和改进。

监控可以通过制定关键绩效指标和使用报告系统来实现。

根据监控结果，可以对流程进行优化和改进，以进一步提高效率和质量。

在流程再造的实施中，还需要注意以下几个方面：1.目标导向：流程再造的目标应该与企业的战略目标紧密结合。

重新设计的流程应该能够实现企业的目标，并能够在持续改进中不断适应变化的战略。

2.跨部门合作：流程再造需要跨部门的合作与协同。

这意味着各个部门需要共同参与和支持重新设计的流程，相互之间需要进行沟通和协调。

3.技术支持：流程再造需要借助适当的技术工具和系统来支持流程的优化和自动化。

企业流程再造的内容企业流程再造的内容企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指对企业内部的业务流程进行重新设计和优化，以达到提高效率、降低成本、增强竞争力等目的的一种管理方法。

随着信息技术的不断发展和应用，BPR成为了现代企业管理中不可或缺的一部分。

一、确定流程再造目标在进行企业流程再造前，首先需要明确要达到的目标。

这些目标通常包括提高效率、降低成本、提高质量、改善客户满意度等。

同时也需要考虑组织结构是否需要调整，员工角色是否需要重新定义等问题。

二、识别现有流程在确定了目标之后，接下来就是识别现有的业务流程。

这个过程通常包括以下几个步骤：1.制定调查计划：确定调查范围和调查方式。

2.数据收集：收集各种与当前业务流程相关的数据，如工作文件、报告、电子邮件等。

3.数据分析：通过对收集到的数据进行分析，识别出当前存在的问题和瓶颈。

4.绘制当前流程图：根据收集到的数据绘制出当前业务流程图。

三、重新设计流程在识别出现有的问题和瓶颈之后，接下来就是重新设计业务流程。

这个过程包括以下几个步骤：1.确定新的流程目标：根据之前制定的目标，确定新的业务流程目标。

2.制定新的流程方案：根据新的业务流程目标，制定出新的业务流程方案。

3.绘制新的流程图：根据新的业务流程方案，绘制出新的业务流程图。

4.评估和修改：对新的业务流程进行评估和修改，确保其能够达到预期效果。

四、实施和监控完成了重新设计业务流程之后，接下来就是实施和监控。

这个过程包括以下几个步骤：1.培训员工：对所有涉及到新业务流程的员工进行培训，确保他们能够顺利地适应新的工作方式。

2.实施新业务流程：按照设计好的方案实施新业务流程，并持续对其进行监控和调整。

3.评估效果：通过对实施后的效果进行评估，确定是否达到了预期目标，并对不足之处进行改进。

4.持续优化：企业流程再造是一个持续不断的过程，需要不断地进行优化和改进。

业务流程重组bpr的失败案例一、业务流程重组（BPR）的概念。

1.1 业务流程重组是一种对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计的管理思想。

目的是为了在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。

这就好比给一个老旧的机器进行全面的翻新改造，期望它能重新焕发出强大的活力。

二、失败案例分析。

2.1 某传统制造业企业的盲目跟风。

2.1.1 这个企业原本有着一套成熟的生产流程，大家各司其职，虽然效率不是顶尖，但也算稳定。

企业管理层看到其他同行进行BPR后，头脑一热也决定跟进。

他们没有深入分析自身的特点和需求，完全照搬别人的模式。

这就像东施效颦一样，只看到表面，没考虑自身的实际情况。

结果呢，新的流程让员工们手忙脚乱，原本顺畅的生产环节变得混乱不堪，生产效率不升反降。

2.1.2 企业在进行BPR时，没有和员工进行充分的沟通。

员工们就像丈二和尚摸不着头脑，不知道为什么要改变，也不知道新的流程到底好在哪里。

他们只能被动接受，在执行过程中充满了抵触情绪。

这就好比让一群人去走一条陌生又崎岖的路，还不告诉他们为什么要走这条路，那大家肯定是不情愿的。

2.2 某互联网企业忽视员工培训。

2.2.1 这个互联网企业想要通过BPR来优化项目开发流程。

新的流程涉及到很多新的技术和理念。

可是，企业只注重流程的设计，却没有给员工提供足够的培训。

员工们对新流程一知半解，在实际操作中错误百出。

这就像赶鸭子上架，硬要让员工去做他们还没准备好的事情，那肯定是做不好的。

2.2.2 新的流程过于理想化，没有考虑到实际项目开发中的各种变数。

在遇到问题时，员工没有相应的应对机制，整个项目开发就像脱缰的野马，完全失控了。

企业的本意是想快马加鞭提升效率，结果却是事与愿违，项目交付时间延迟，质量也大打折扣。

2.3 某连锁企业缺乏全面规划。

2.3.1 这家连锁企业在进行BPR时，只关注了部分门店的流程优化，而忽略了整个供应链的协同。

业务流程再造业务流程再造是20世纪90年代开始风靡全球的一大管理念。

简单地说，流程就是做事情的顺序，比如一个人到医院去看病，他需要先挂号，再就诊，再开处方，然后划价、交钱，最后才拿药。

这就是一个流程。

当然，企业的流程远比病人看病复杂，不仅生产有生产流程，财务有财务流程，更有新产品开发的流程，企业发展战略的研究制定流程等。

企业的流程从总的方面来说，就是企业完成期业务获得利润的过程。

一、业务流程再造的概念流程一词在英国的《郎文当代英语词典》中解释为：①一系列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难于控制的结果。

②一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。

如，一个人到商场里去买东西要经历“走进商场—挑选商品—掏钱付账—离开商场”等一系列活动，就是这种流程。

从流程的这一概念我们可以看出，流程与“一系列的活动或事件”、“结果”等概念密切相关。

而且，流程本身有分为两类：渐变的持续型流程和突变的断续型流程。

在这里，我们选用第二种定义。

下面我们给出几个流程的例子来帮助我们理解流程的含义：从以上的各流程例子，我们还可以得出下列概念：（一）何谓流程1、流程——组成或系列连续有规律的行为，这些行动以确定的方式或执行导致特定结果的实现。

2、流程是使一个输入变成输出的全过程，流程对输入的处理可能是转变、转换或仅仅照料其通过而以原样输出。

3、以看病为例：挂号（输入）—诊断—治疗—交费—出院（输出），病人经由流程获得三种可能的结果：正常变——痊愈、负转变——痊愈、负转变——恶化、零转变——原样。

其实办任何事情都有或简繁的流程，亦即得自觉或不自觉、主动或被动地遵循一定的办事程序。

（二）何谓业务流程？1、业务流程（business process)也译作商业流程、企业流程。

看病过程虽说也是一种流程，但那是商家（医院）为顾客而并非为自己设计的流程。

2、当代西方管理文献关于业务/商业流程的定义：“为特定顾客或市场提供特定产品或服务或服务而实施的一系列精心设计的活动”；“一系列将组织运作和顾客需求链接起来的活动”。