双鹤药业股份公司集团化运营与管理方案
集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
北京双鹤药业股份有限公司集团化运营与管理方案
2003年07月为了充分发挥双鹤集团的整体优势，通过资源整合与权利优化配置，提高运营效果，节约管理成本，形成整合竞争优势，实现集团整体利益与价值最大化，根据集团现行总体战略要求与内部股权结构、业务结构、管理结构的现状和未来发展要求，决定推出和实施集团化运营与管理的新体系。
一、双鹤集团目前内部建设的核心任务
构建集团化运营与管理体系是双鹤目前内部建设的核心任务，完成这一核心任务须搞好三大基础建设即调整集团的组织结构、重构集团的治理关系、理顺集团的内部管理关系，同时把握好三个关键即进行集团的业务整合、职能整合及流程整合。本方案主要解决三大基础建设问题。
二、关于集团组织机构的调整
1、决策机构调整
为了加强集团日常决策事务的运行效率，在母公司董事会之下设立集团执行委员会，并经母公司董事会充分授权，作为集团常务决策机构，行使对整个集团日常经营的决策权。
2、组建战略业务单元
以面向市场竞争为准则，把集团内对应同一类客户群，处于同一竞争领域，有着同一竞争对手的产业或服务单位组织在一起，决定组建四大战略业务单元，与其相对应组建四大事业部，各事业部按照集团总体思路和目标的指导，相对独立展开经营。四大事业部的组成如下：
北京本部（含北京工业园、双鹤经营、双鹤万辉、双鹤装备、双鹤海外发
展）、大输液事业部（含滨湖双鹤、安徽双鹤、温春双鹤、京西双鹤、晋新双鹤）、天然药事业部（含昆山双鹤、神鹿双鹤、双鹤高科、双鹤现代）、医药商业事业部湖南双鹤、长沙双鹤、西安双鹤、云南双鹤、湖北恒康双鹤、山西双鹤、山东双鹤）
3、重组原母公司董事会六大委员会
将原母公司董事会所设的投资、资产监管、人力、科技四大专业委员会及其所履行的集团协调功能从董事会中分离出来，以集团职能管理中心机构名称固化在集团执行委员会中，并与战略委员会、提名委员会、薪酬委员会、审计委员会四个委员会作为对应和补充，为集团的决策提供强有力支持。
原母公司董事会中的营销管理委员会与财务管理委员因其具有较强的管理和执行属性，本次组织调整将它们分别充实到医药商业事业部及母公司财务管理部门中。
4、重组总部各职能机构
以原董事会财务委员会为基础，与审计部合并组建新的经济运行部。主要负责集团预算管理、新企业财务整合及内部审计三大职能。
将原计财部改组为财务部，主要负责核算、权益、报表等日常财务管理。
重组后的集团总部职能部门主要包括，财务部、经济运行部、总经办、信息部、法制部、证券部、投资部、人力资源部、政治工作部。
三、各组织机构间的基本治理关系
要进行集团化运营和管理必须首先重构集团的治理结构，理顺关键性的治理关系。所谓重构集团的治理关系是指，为了积极引导和控制所有集团组织成员以及非组织成员，共同实现集团的目标，对责权所进行的重新配置。
双鹤集团化治理的基本架构为，由母公司董事会及集团执委会组成集团决策核心，由总经理及其所辖集团总部运作平台组成集团职能调控核心，由各事业部及其所辖战略业务单元的成员企业组成业务运作核心。各机构间的基本治理关系如下：
集团决策核心：
1、母公司董事会
母公司董事会是集团运营与管理的最高决策机构，是集团运营效果与管理效率的最终责任承担者。母公司董事会在集团化治理中所拥有以下决策权：集团股权产权决策权
包括对所投资子公司法律形式的选择权、股权结构的设置权、决策机
构的安排权、决策权限的划分权、产权运作权等。
集团经营战略决策权
包括业务格局确定权、战略单元业务竞争战略决定权、收购兼并决策
权、跨国经营决策权等。
集团组织管理决策权
包括组织设计决策权、重大人事任免决策权、财务分配决策权等。
2、集团执行委员会
集团执委会是集团运营与管理的常务决策机构，是集团运营效果与管理效率的直接责任承担者。
为了提高集团的日常决策效率，母公司董事会对集团执委会作如下基本授权：制定集团统一的战略，实施统一的政策，对集团各企业按照战略要求实施功能再定位；通过资本、行政等手段，基于集团总体战略目的对集团所属企业实施内部重组；在保证各企业法人资产完整及合法经营的前提下，统一运营与管理各
成员企业的资产与资源；基于统一战略配置集团各企业所拥有的人、财、物、信息、市场、渠道等各种资源和能力；根据统一战略要求和集团化运营与管理的需要，对母公司董事会的授权进行二次的分解授权。
经母公司董事会授权，集团执委会所履行的主要职权为：
1）制定集团的总体发展战略，决定各事业部的发展战略规划与目标；
2）制订集团的年度战略规划及预算方案；
3）决定集团化运营与管理的基本组织政策与组织机构设置；
4）决定集团财务管理、资金结算基本原则，审议批准集团财务管理制度；
5）制订集团高管人员薪酬与考核方案，审议批准集团人力资源管理制度；
6）审议批准集团科技发展规划及重大科技攻关项目；
7）调整与决定各事业部所管辖子公司或所经营资产的范围；
8）决定事业部对所管辖子公司或所经营资产的基本管理模式；
9）审议事业部拟订的重大项目投资与兼并收购方案；
10）任与解聘事业部负责人、事业部财务负责人、各管理中心负责人；
11）批准事业部拟订的事业部副职、事业部所属子公司或职能管理部门负责人聘任或解聘方案；
12）审议批准事业部拟订的事业部组织机构设置方案；
13）审议批准事业部拟订的事业部年度战略规划、预算方案与决算报告；
14）确定集团融资方案，审议批准事业部万元以上的融资计划；
15）审议批准各公司担保方案
16）对事业部的经营状况进行定期与不定期的审计与监督
17）对事业部的经营成果进行考核，并根据考核结果确定对事业部的奖惩与分配
18）董事会闭会期间授予的董事会其它权利：
（1）决定万元以下的短期投资项目
（2）决定万元以下的长期投资项目
（3）其它临时授权
执委会采用决议方式进行决策。执委会委员对执委会负责，接受执委会主任领导；执委会决议需经执委会1/2以上成员同意，并经执委会主任最终签发后方可生效。
集团执委会主任在集团治理中的主要权责为：
1）主持执委会工作，召集、主持执委会会议；
2）提出分管范围内的决议方案及其它必要的决议方案，提交执委会审议；
3）最终签发经执委会通过的各项决议与文件；
4）督促、检查执委会决议的执行
5）确定执委会成员的分工，并对执委会委员的业绩进行考核
6）在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对集团事务行使符合法
律规定和集团利益的特别处置权，并在事后向集团执委会和董事会报告7）行使执委会临时授权的其它事务
8）对集团重大决策承担领导责任。
集团执委会委员在集团治理中的主要权责为：
1）参加执委会会议，并对执委会所讨论的决议进行表决,对集团
重大决策承担连带责任组织领导分管事务，并对分管事务承担领导责任执行、落实执委会决议行使执委会临时授权的其它事务
3、集团执委会四大中心
集团执委会四大中心是集团关键资源配置方案的拟订者，是集团关键资源使用的监控和评价者，是集团相关规划、制度、政策的制订者，是事业部相关提案的审议者。四大中心在集团化治理中的核心任务为：
1）集团投资管理中心：组织集团战略规划和投资规划制订、组织审议投资方案、评价集团战略规划、投资规划以及投资方案实施效果
2）集团资产监管中心：组织拟订集团内控体系、组织实施、协调集团内控体系、评价集团内控体系实施效果
3）集团人力资源管理中心：.组织拟订、实施、协调集团人力资源规划及内部机制、组织审议各事业部报执委会审批的人事提案、评价集团人力资源规划及内部机制的实施效果
集团科技管理中心：.组织拟订、实施、协调集团科技发展规划、组织审议各事业部报执委会审批的研发提案、评价集团科技发展规划及事业部研发项目的实施效果四大中心负责人在集团化治理中的主要权责：
1）集团投资管理中心负责人：就投资管理中心核心任务向执委会负责
2）集团资产监管中心心负责人：就资产监管中心核心任务向执委会负责
3）集团人力资源管理中心心负责人：就人力资源管理中心核心任务向执委会负责
4）集团科技管理中心心负责人：就科技管理中心核心任务向执委会负责集团职能调控核心
总经理
总经理是集团日常管理运作平台的协调、监控和汇总中心
总经理在集团化治理中的核心权责为：
1）负责领导整个集团的财务、资本、人力、信息以及行政管理系统，对这些集团职能管理系统的运作效率承担领导责任。
2）兼任北京本部的总负责人，对北京本部的整体经营效果承担直接责任3）负责协调北京本部、大输液、天然药及医药商业之间的业务关系，对此承担相应的绩效责任
总经理透过集团五大职能保障控制系统即财务、资本、人力、信息以及行政管理系统，与各事业部形成控制与汇总关系、保障与服务关系。基于北京本部总负责人的身份，总经理与北京本部所属成员企业的关系为，直接领导北京本部所属各成员企业的业务经营活动，是这些成员企业经营者的直接上级。
对于其他事业部所属成员企业，总经理通过集团人力、财务、资本、行政以及信息等系统予以监控管理，一般不介入各事业部及其所辖成员企业的业务经营活动。这些成员企业经营者的直接上级为本事业部总负责人。
2、集团总部各主要职能部门
集团总部各主要职能部门是集团共享的运作平台（财务、资本、行政、人力、信息、政治等），是集团总部实施集团化管理的行政保障体系。各职能部门在集团化治理中的核心权责为：
1）财务管理部门（含财务部、经济运行部）：保障集团预算、融资、资金和税务活动的正常运作及其有效性；
2）资本运营部门（含证券部、投资发展部）：保障集团的资本运作活动的正常运行及其有效性。
3）行政保障部门（总经办、法制部、信息中心）：保障政令和信息畅通以及情报的有效性
4）人力资源部：保障北京本部人力资源管理的正常运作及其有效性
5）政治工作部：保障稳定的政治环境和良好的企业文化环境。
主要职能部门负责人在集团化治理中的核心职责为：
1）财务部经理：就确保集团的融资、税务以及现金流向总经理负责
2）经济运行部经理：就集团的预算管理、新企业财务整合以及内部财务审计向总经理负责
3）证券部经理：就集团资本性融资及股市形象维护向总经理负责
4）法制部经理：就集团重要经济行为的合法性向总经理负责
5）总经办主任：就北京总部平台的维护向总经理负责
6）信息部经理：就集团信息平台的维护及信息化建设向总经理负责
7）人力资源部经理：重点就北京本部人力资源的统筹管理向总经理负责
8）政工部经理：就集团政治环境的稳定及企业文化建设向党委负责
集团业务运作核心
1、事业部
事业部是母公司董事会的派出机构，为所辖业务的分权管理者，在具体组织构成上，以分管执委为核心，包括总部事业部管理人员、子公司董事会核心成员、子公司经营班子核心成员，四方共同形成事业部组织体，其日常运营由总部事业部管理人员组织和协调。
经集团执委会授权，事业部在集团化治理中的主要权责为：
1）所辖战略业务单元业务竞争战略制定权
2）所辖战略业务单元年度经营计划、年度预算制定权
3）所辖战略业务单元各成员企业年度经营计划、年度预算审核汇总权
4）重大投资（含并购性投资和项目投资）提案权
5）内部重组提案权
6）成员企业机构设置审核权
7）科研项目立项建议权及接受采用权
8）定额融资权
9）产品定价权
10）参与成员企业经营者考核
11）成员企业重要人事任免提名权
经集团执委会授权，各事业部总负责人在集团化治理中的主要权责为：
1）主持事业部工作，召集、主持事业部决策会议
2）提出事业部重大议决方案，提交执委会审议,
3）督促、检查集团总部各项决议的执行，并向总经理汇总
4）对事业部所属企业经营者的业绩进行考核
5）组织拟订、实施事业部年度战略规划、年度预算及投资方案
6）拟订事业部内部管理组织机构设置方案
7）根据集团人力资源管理制度，决定事业部员工的工资、福利、奖惩，决定事业部员工的聘用与解聘
8）对事业部的整体经营效果承担直接责任
2、成员企业
是集团各战略业务单元业务的具体运营者，在实施集团化运营和管理之后，成员企业将由市场单独运作，转变为战略业务单元所有业务联合运作。
各战略业务单元，以事业部为业务决策机构，各成员企业为业务执行机构。在实施集团化运营和管理之后，成员企业重大事项决策权仍由成员企业董事会行使。
成员企业总经理在集团化治理中的主要权责为：
1）主持成员企业的生产经营管理工作，并向事业部负责人报告工作
2）组织实施事业部经营决策、本公司年度战略规划与投资方案
3）执行事业部有关经营管理规章与制度
4）拟订本公司内部管理组织机构设置方案
5）制定具体的成员企业生产经营管理制度
6）聘任或解聘除应由事业部聘任或解聘以外的成员企业管理人员
7）根据事业部人力资源管理制度，决定本企业员工的工资、福利、奖惩，决定本企业员工的聘用与解聘
8）事业部授予的其它权利
9）就成员企业经营绩效向事业部负责。
四、各组织机构间的基本管理关系
1.各机构在战略管理中的关系
2.各机构在“年度经营计划和财务预算”决策中的关系
3.各机构在“组织机构”设置和变革决策中的关系
4.各机构在“核心岗位任免”决策中的关系
5.各机构在“关键岗位任免”决策中的关系
6.各机构的考核关系
7.各主要岗位的考核关系
8.各机构在“并购”流程中的管理关系
9.各机构在“重点项目投资、产品开发”流程中的管理关系
10.各机构在“资金收支”管理中的关系
十大管理关系的具体界定详见附录。
公司制度 公司架构及职能范围 各部门岗位职责 公司管理制度和绩效考核 人员管理和招聘 公司保密条款
第一章公司部门职能范围公司架构 财务部会计出纳 营销部 国内业务 国际业务 行政部 人力资源 采购 总经理 董事会
电子商务售后服务物流仓库 市场部行政管理
第二章各部门岗位职责 一、行政部 行政部作为公司的一个职能部门，主要负责公司的行政管理、人力资源管理及营销中心办公事务管理；目前兼负责物流，仓储。 行政管理：负责公司的行政管理工作，包括制度管理、文档管理、考勤纪律、办公支持和公关接待等事宜。 人力资源管理：负责公司的人力资源管理工作，包括绩效考评、薪酬计核、职位管理、人事调整、员工档案管理、员工招聘、培训和员工关怀等事宜。 公司办公事务管理：负责公司的办公事务管理，如办公用品的管理和各种工作会议的组织工作等。具体职责如下： 1、拟定或协助拟定公司的各项经营管理制度； 2、起草或协助起草公司经营管理活动中需要的各种文件； 3、负责行政公文的签收、登记、流转、归档及业务文件的整理、归档； 4、协调解决各部门在经营管理活动中遇到的问题； 5、组织安排行政及其他会务，协调接待工作；
6、负责公司对外宣传及联系工作，管理公司网站； 7、负责公司文件、信函的发送、接收工作； 8、负责公司行政公章的保管、使用及各类文件的缮印； 10、负责公司日常办公用品、宣传品、名片的定制、保管、发放。 11、拟定公司人事、劳资等方面的规章制度； 12、拟定公司机构设置或调整方案； 13、负责公司员工的定岗定编工作； 14、负责公司员工的招聘工作； 15、拟定员工薪酬、福利等分配激励制度体系，并组织具体实施； 16、负责人力资源培训工作的组织与协调； 17、管理员工休假和考勤。 二、营销部： 1、营销部负责制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，公司产品推广，业务渠道拓展，客 户开发，并对相关行业、市场进行前景分析及研究，制定市场营销方案，有效地管理客户。 具体职责如下： 1、协助总经理建立全面的销售战略； 2、制定并组织实施完整的销售方案； 3、与客户、同行业间建立良好的合作关系； 4、引导和控制市场销售工作的方向和进度； 5、组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； 6、管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍；
镇中心学校 2017年秋幼教集团化办园 工作实施方案 为进一步提高我镇幼儿集团教育教学质量，切实发挥中心幼儿园市级示的辐射带动作用，引导优质学前教育资源向村级幼儿园辐射和拓展，进一步提高村级幼儿园办园水平，我镇开展以中心园带动村级园的系列教研活动及指导工作，特制定方案如下： 一、指导思想 我镇中心幼儿园与所辐射村级园结对进行帮扶活动。通过双方互动、指导和学习、开展教育教学交流研讨、进行示性教学等灵活多样的教育帮扶形式，努力实现人力、物力、信息等优质教育资源的共享，达到共同提高的目的。 二、帮扶目标 针对各村级园目前情况，特拟定帮扶目标： 1、深入了解各村级园情况，从办园条件，帮扶目标，分派帮包教师进行深入指导。 2、着力提升保教质量，加强师资培训，规一日活动。 3、根据该园实际，结合地方特色，打造适宜的班级环境，创设区角。 4、提升教师队伍素质。我园将定期为村级园教师提供观摩、听课、说课、跟班学习的机会，同时，积极组织“送教下村”活动，通过优秀骨干教师深入村级园举办讲座、开设示课、交流教研信息等形式提高农村幼儿园教师的队伍素质。 三、帮扶领导小组 根据结对帮扶工作需要，为更好完成帮扶任务并保证帮扶效果，实现帮扶目标，成立结对帮扶工作领导小组 组长：平 副组长：显红
成员：邦冕黄贤红本远朱振廷梁霞 群芳都韦韦顺周礼红罗本会 罗名凤琼黄红梅欣何连娜 罗晓霞英何龙俊 教师分组情况安排： 高枧幼儿园：本远群芳都韦韦罗晓霞 何连娜何龙俊 金竹幼儿园：朱振廷群芳顺罗名凤 旭娇黄红梅 新土幼儿园：黄贤红群芳欣罗本会 周礼红琼 领导小组下设办公室在镇中心幼儿园，邦冕任办公室主任，具体负责帮扶工作的整体调度；群芳任副主任，具体负责帮扶工作的落实；其余成员在领导小组的调度下开展工作；其中高枧幼儿园由都韦韦任组长，负责各项指导工作和图片采集、信息报送以及资料的收集；金竹幼儿园由顺任小组长，负责各项指导工作和图片采集、信息报送以及资料的收集；新土幼儿园由欣任小组长，负责各项指导工作和图片采集、信息报送以及资料的收集。 四、具体措施 1、中心幼儿园与村级幼儿园结对帮扶，要以中心幼儿园为龙头，以各项交流互助活动体，充分发挥专业引领作用，提供专业支持，提高帮扶工作的实效性和科学性。 2、各村级园要结合实际，进一步细化活动容、目标、方法、步骤、人员安排、措施要求，完成结对帮扶工作目标。 3、结对帮扶幼儿园要建立专门的帮扶档案，各类帮扶活动要有计划、有措施、有记录、有总结，分别建档立卷，规管理，努力提高帮扶活动的实效性 4、教研教改：通过开展示课，同课异构，专题讲座，教学研讨，骨干指导，教研互动，资源共享等方式提升保教质量。
公司经营管理案文 精品文档 公司经营管理案文 如守法经营好公司，牢固树立公司良好的企业形象，对部干部职工，提供舒适，温馨的环境，就尤为重要。下面是学习啦小编为你带来的公司经营管理案文，欢迎参阅。 公司经营管理案文1 为进一步提高分公司管理水平，夯实管理基础、着眼长远的战略措施，不断提高分公司的管理水平和核心竞争力。结合分公司实际，特制定本案。 一、指导思想和目标 指导思想:以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适当的管理工具和法，把“精、细、实、”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。 目标要求:以“精”为目标，以“细”为手段，用1-2年时间，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到涵式、从粗放型到精细化的转变。实现分公司发展思路明晰 1 / 18 精品文档 化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高。 二、活动容 (一)精细化管理 实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。
1、精细化管理的核心理念、突破口和基本法 精细化管理的核心理念:精、准、细、。精是做精、做好，精益求精;准是准确、准时，信息与决策准确无误;细是操作细化、管理细化，重视细节;是格执行制度标准和程序规定，格控制偏差。 精细化管理的突破口:完善制度与规流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。 精细化管理的基本法:细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。 、精细化管理的主要容 一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，完成分公司“十二五”发展规划(草案)编制工作，并报集团公司;10月底前，根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。 2 / 18 精品文档 二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，将现有制度汇编以及修订案报送集团公司;6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核;审核后，在分公司网公布。 三是细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。 四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立OHSAS18000职业健康安全管理体系、ISO14000环境管理体系和SA8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6S”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理法。通过人的规化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。 五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密;
幼儿园集团化办园工作 方案精编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
乐山镇中心学校 2017年秋幼教集团化办园 工作实施方案 为进一步提高我镇幼儿集团教育教学质量，切实发挥中心幼儿园市级示范的辐射带动作用，引导优质学前教育资源向村级幼儿园辐射和拓展，进一步提高村级幼儿园办园水平，我镇开展以中心园带动村级园的系列教研活动及指导工作，特制定方案如下： 一、指导思想 我镇中心幼儿园与所辐射村级园结对进行帮扶活动。通过双方互动、指导和学习、开展教育教学交流研讨、进行示范性教学等灵活多样的教育帮扶形式，努力实现人力、物力、信息等优质教育资源的共享，达到共同提高的目的。 二、帮扶目标 针对各村级园目前情况，特拟定帮扶目标： 1、深入了解各村级园情况，从办园条件，帮扶目标，分派帮包教师进行深入指导。 2、着力提升保教质量，加强师资培训，规范一日活动。 3、根据该园实际，结合地方特色，打造适宜的班级环境，创设区角。 4、提升教师队伍素质。我园将定期为村级园教师提供观摩、听课、说课、跟班学习的机会，同时，积极组织“送教下村”活动，通过优秀骨干教师深入村级园举办讲座、开设示范课、交流教研信息等形式提高农村幼儿园教师的队伍素质。 三、帮扶领导小组
根据结对帮扶工作需要，为更好完成帮扶任务并保证帮扶效果，实现帮扶目标，成立结对帮扶工作领导小组 组长：赵平 副组长：李显红 成员：姜邦冕黄贤红冯本远朱振廷梁霞 李群芳都韦韦杨顺周礼红罗本会 罗名凤谢琼黄红梅李欣何连娜 罗晓霞张英何龙俊 教师分组情况安排： 高枧幼儿园：冯本远李群芳都韦韦罗晓霞 何连娜何龙俊 金竹幼儿园：朱振廷李群芳杨顺罗名凤 杨旭娇黄红梅 新土幼儿园：黄贤红李群芳李欣罗本会 周礼红谢琼 领导小组下设办公室在乐山镇中心幼儿园，姜邦冕任办公室主任，具体负责帮扶工作的整体调度；李群芳任副主任，具体负责帮扶工作的落实；其余成员在领导小组的调度下
目录 第一部分前言 (2) 第二部分组织结构图 (4) 第三部分部门职能 (5) 第四部分岗位图 (21) 第五部分企业文化 (22) 第六部分垂直指挥系统 (29) 第七部分经营系统 (43) 第八部分人才选用和招聘 (47) 第九部分如何发展 (68) 第一部分前言 为了顺应广安市发展势头，乘势（广安公路客运枢纽站建设工程项目和第一个自己开发的“广发一号”房地产项目、1000套大学生周转房建设、文广新综合体建设）集团领导从整个集团长期的发展战略出发，决定成立本公司。同时，面对全国房地产行业形势逐渐低迷，在此时成立，又要考虑其长期的发展，必须要求我们有一支敬业、严谨、积极、善战的团队，来实现在如此形势下能够有所发展。与之同时也必须做到凭待遇吸引人，用关爱感染人、拿事业留住人，靠制度规范人，依文化凝聚人。 公司也需要秉承“务实、创新、规范、卓越”的经营理念，主张与坚持“和谐、自然、舒适”的开发理念与产品特色，并将“和谐”提升至公司品牌建设战略的高度，毕竟公司为国有企业，在取得经济收益的同时，也要求收获人民大众的心，做一个有责任，负责任的国有企业。 开发商品也需要秉承现代化建筑的自然主义与舒适性居住的人本精神，寻求建筑与自然、人与建筑、人与人之间的和谐共生，诠释“和谐生活，自然舒适”的至高境界。“和谐”是企业产品追求的核心价值理念和最高设计理想，
贯穿于产品的各个层面、各个方面和各个环节之中。“自然”是企业产品追求的总体风格和最重要的产品特色，是产品层面的核心思想。“舒适”是企业产品提供给目标客户的最大利益点，体现了“以客户为中心”的思想。 坚持诚信经营稳健务实的作风，以产品和服务创造价值，给客户提供的不仅仅是建筑和空间，更是生活的元素与境界。 企业理念 务实：立足之本 以人为本，以客为先，实实在在，脚踏实地。 在市场竞争中寻求企业发展与项目开发的适宜之路，以产品和服务创造价值，提升公司的市场竞争力。 创新：发展之源 社会发展，日新月异，勇立潮头，敢为人先。 创新是企业的灵魂，唯有创新，才能保持企业旺盛的生命力，在创新与研发中，始终保持自己的领先地位。 规范经营之道 规范管理，诚信经营，循法尚德，回馈社会。 建立健全的公司治理结构、运行机制与业务流程，秉持专业的精神和敬业的作风，认真履行一个企业公民的社会责任，赢得市场的肯定。 卓越：追求之境 志向远大，目标明确，追求卓越，永无止境。 超越自我是保利孜孜以求的目标，更是公司赢得竞争优势的精神动力。
公司运营管理优化方案1 麦克公司运营管理优化方案 麦克公司作为一个在国内竞争中颇具实力，在参与国际竞争，承接国际订单中面临种种挑战和生产问题。其在新产品生产流程、生产计划、设施布置、物流规划等方面出现各种问题，本文通过运用产品——流程矩阵、PDCA计划循环、线性流程图、5S现场管理、JIT 生产等运营管理工具，对麦克公司生产运营管理出现的各种问题，提出可行性的解决方案。 关键词：运营管理生产流程生产计划设施布置物流规划优化 一、生产流程优化 根据生产类型的不同，生产流程有三种基本类型：按产品进行的生产流程、按加工路线进行的生产流程和按项目组织的生产流程。[1]三种基本生产流程具有不同的特点和适用范围：按产品进行的生产流程又称为流水线生产，适用于大批量生产；按加工路线进行的生产流程适用于多品种小批量和单件生产；按项目组织的生产流程主要用于单个生产项目的生产规划。 生产流程设计的影响因素：产品、服务需求性质，自制外购决策，生产柔性，产品服务质量水平、接触顾客程度等。麦克公司新产品特点是品种多、批量小，零件组件形状复杂，尺寸精度和位置精度要求高，工艺变换频繁。根据这些特点，麦克公司应该选择生产柔性高、关键部件自制的生产流程。另外，生产流行的选择还可以根据产品——流程矩阵[2]进行，如图一： 按照产品——流程矩阵选择生产流程的优点：一、沿对角线选择生产流程，可以达到最好的经济性，偏离对角线的流程不能获得最佳效益；二、产品——流程矩阵对制定企业的生产战略有一定的辅助作用。产品——流程矩阵从
单件生产到连续生产生产柔性和单位成本都是降低的。根据麦克公司的产品特点，我们可以知道，它应该选择适合多品种小批量的按加工路线进行的生产流程，同时注重产品生产线的柔性设计。 图一产品——流程矩阵 [1]陈荣秋，马士华，生产与运作管理，北京：高等教育出版社，2005.12.第109页. [2]陈荣秋，马士华，生产与运作管理，北京：高等教育出版社，2005.12.第111页. 此外，根据资料显示麦克公司标准件和通用件只占到零件总数的15%，而且非标准件和专用件中只有10%采用外协加工，关键的几个核心部件的生产就占到了新产品生产能力的80%以上，通过分析知道，这样的生产形势对于麦克公司的不合适的。因为企业加工的零件越多，批量越大，对生产系统的能力和规模要求越高，企业投资额高，生产周期较长。这样在投资不变的情况下，生产能力就不能满足生产要求，生产周期长，对生产计划的制定带来较大的困难，易出现延期较好的情况。所以，麦克公司，应该根据公司发展战略的要求，选择合适的自制——外购策略[1],提高标准件和通用件的比例；积极寻找合适的合作伙伴，非标准的非核心的部件大量采用外协加工的形势，充分发挥其他企业的生产能力，将本企业的生产能力得到有效的利用。 二、生产计划与控制 计划是管理的首要职能，没有计划企业生产活动会陷入混乱。计划管理的过程包括四个阶段，即编制计划、执行计划、检查计划完成情况和拟定计划改进措施[2]。从资料中我们可以看到，麦克公司新产品的生产组织没有做到计划性，以至于在生产工程中出现了生产作业凭主观、生产前松后紧、突击赶工、
集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语
摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能
公司经营管理方案 一、部门负责制（分权管理） 公司的指令式管理，容易使得部门缺乏计划力、灵活性，员工失去创造力，同时也使得公司领导工作量沉重，所以建议公司要有这样的意识并开始部署并尝试推行部门“分权管理”制。 1、公司从大体上制定一个工作方向、任务，具体操作就交由部门团队自由发挥了。这样一来，在工作目标的实现上，部门团队会有很大的灵活性来采用具体的方法。（抓大放小，放手去做） 2、根据实际工作情况，不定期召开内部沟通短会，每月不低于两次，让公司各种政策措施、方案变动等信息，及时准确传达到公司基层。 二、公司工作例会制度（分集权管理） 1、各部门汇报上一月度工作任务完成进度，未能如期完成的需说明原因，并在会上提出最终完成时间，需要其它部门或人员协助解决的会上提出。 2、公司决策人依据公司年度经营发展目标大纲，分解下一月度各部门的具体工作任务及安排。 3、各部门同时也根据各自部门的实际业务开展情况计划好自己的工作安排。 4、同时会议也将公司经营过程中，各部门存在的问题、不良现象逐一提出并要求整改。各部门也可以对公司经营反映情况、提出好建议。 月度工作例会制度是各部门之间沟通的重要桥梁，目的是为了发现问题，解决问题。（上情下达，下情上报）
三、部门考核制度（改善提升） （一）先以部门作试点，逐渐将“绩效考核”这一概念意识植入员工脑中。（现处导入阶段，日后严格收紧） （二）行政部除了日常员工工作考核外，更多的是在日常监管、巡查公司各部门、员工工作过程中，对发现的问题（工作方法、沟通技巧、工作态度、违法违纪等），随时约谈当时人，及时纠正其方向、不足，并提出改善意见（目前阶段以日常监管为主，绩效考核为辅，防患于未然） （三）年终进行公司“优秀部门团队奖”、“杰出员工奖”评比，以此激励员工力争上游、鼓舞士气！ 四、办公室管理制度（集权管理） 1、对办公室人员的纪律要加强监管：上班时间大声说笑、闲聊、串岗、接听客户咨询电话不够热情等。 2、根据国家法律法规，新员工试用期最长为2个月，入职即签订劳动合同及购买社保，为了避免风险及防范别有用心的员工投诉，建议按照国家法律法规执行。 3、薪酬设计 总体原则 ①实行浮动工资制，把“窄带”工资制（纵向，职位不同，工资不同）与“宽带”工资制（横向，同一岗位，高低不同）结合起来，基本模式：基本工资+考核奖金基数（项目提成）+补贴+保险，并向优秀人才和突出贡献人才（重点岗位人才）倾斜；
分公司运营管理方案规定 第一条本着顺应公司总体发展需求，经充分市场调研，由董事会讨论通过，对条件成熟、有良好发展空间的建筑市场以及与之相关的产业可设立分公司，分公司运营管理方案。 第二条对已成立的分公司，按承包经营责任制模式，承包人实行竞争上岗，承包周期为年，竞争承包人的资格须经董事会讨论，董事长批准。 竞争承包人须具备以下基本条件: 1、以公司整体发展为己任，顾全大局，立足长远。 2、有较长年限的生产经营经历，对所竞争的建筑市场熟悉，有较高的管理驾奴能力。 3、有相应的经济实力，保证承包金的按期、足额上缴。 第三条新成立分公司程序及要求: 1、新成立的分公司年承包金额不低于元人民币。
2、新成立的分公司年入账收入不低于元人民币。 第二节分公司管理 第四条分公司应结合本单位特点，建立健全完善的管理体系，加强制度建设，确保经营、质量、安全生产、文明施工、综合管理、财务管理、队伍管理等各项工作到位，并将分公司管理体系报公司备案。 第五条分公司人事管理实行定编、定岗、定薪。由分公司负责人结合分公司实际情况，制定分公司岗位任职资格、待遇、报酬等相关条件，报经公司总经理批准后实施。分公司使用员工一律实行竞聘上岗，但同等条件下，分公司员工应优先使用公司已在册的职工，分公司与所聘用的员工必须签订劳动合同，明确其岗位、职责、工资标准、福利待遇、保险等。 第六条分公司临时聘用人员，本着谁使用、谁负责的原则，订立协议，协议必须明确具体期、岗位、待遇等条款，临时聘用协议周期原则上不超过一年。 第七条分公司应大力加强企业思想文化建设，构建和谐、团结、
积极进取的良好氛围，想方设法引进人才、留住人才、用好人才。 第八条分公司应积极为员工创造继续培训教育的机会，以不断提高其业务素质和管理能力，规划方案《分公司运营管理方案》。 第九条单位公章及合同章、资信材料、介绍信统一到总公司办公室领用，履行登记手续。 第十条各分公司负责人对本单位的印章、资信材料的使用与保管负直接责任，由分公司负责人明确专人保管与使用，印章、资信材料的使用人必须坚持原则，要有强烈的事业心、责任感，有良好的职业道德，建立印章、资信材料的使用台账，使用情况及时向分公司负责人汇报，严禁为非法活动和违背公司经营方针的材料加盖公章、出具资信和介绍信。 第十一条分公司财务管理:各分公司应设立财务科，财务人员配备不得少于两人。 第十二条分公司的财务制度、财务行为必须依据国家法律法规进行，若出现违法违规行为，其责任由分公司负责人以及财务手续执行人共同承担，分公司负责人不得强制财务人员执行不符合财务纪律的行为。
幼儿园集团化办园工作方案 乐山镇中心学校 20XX年秋幼教集团化办园 工作实施方案 为进一步提高我镇幼儿集团教育教学质量，切实发挥中心幼儿园市级示范的辐射带动作用，引导优质学前教育资源向村级幼儿园辐射和拓展，进一步提高村级幼儿园办园水平，我镇开展以中心园带动村级园的系列教研活动及指导工作，特制定方案如下：一、指导思想 我镇中心幼儿园与所辐射村级园结对进行帮扶活动。通过双方互动、指导和学习、开展教育教学交流研讨、进行示范性教学等灵活多样的教育帮扶形式，努力实现人力、物力、信息等优质教育资源的共享，达到共同提高的目的。 二、帮扶目标 针对各村级园目前情况，特拟定帮扶目标： 1、深入了解各村级园情况，从办园条件，帮扶目标，分派帮包教师进行深入指导。 2、着力提升保教质量，加强师资培训，规范一日活动。 3、根据该园实际，结合地方特色，打造适宜的班级环境，创设区角。 4、提升教师队伍素质。我园将定期为村级园教师提供
观摩、听课、说课、跟班学习的机会，同时，积极组织“送教下村”活动，通过优秀骨干教师深入村级园举办讲座、开设示范课、交流教研信息等形式提高农村幼儿园教师的队伍素质。 三、帮扶领导小组 根据结对帮扶工作需要，为更好完成帮扶任务并保证帮扶效果，实现帮扶目标，成立结对帮扶工作领导小组组长：赵平副组长：李显红 1 成员：姜邦冕黄贤红冯本远朱振廷梁霞李群芳都韦韦杨顺周礼红罗本会罗名凤谢琼黄红梅李欣何连娜罗晓霞张英何龙俊教师分组情况安排： 高枧幼儿园：冯本远李群芳都韦韦罗晓霞 何连娜何龙俊 金竹幼儿园：朱振廷李群芳杨顺罗名凤 杨旭娇黄红梅 新土幼儿园：黄贤红李群芳李欣罗本会 周礼红谢琼 领导小组下设办公室在乐山镇中心幼儿园，姜邦冕任办公室主任，具体负责帮扶工作的整体调度；李群芳任副主任，具体负责帮扶工作的落实；其余成员在领导小组的调度下开
扬帆集团有限公司 集团化组织管理设置方案 （2007年8月） 目录 一、目的 二、基本原则 三、功能定位 1、集团总部定位 2、子公司定位 四、组织机构及职责设置 （一）组织层级划分 （二）集团总部组织机构设置及职责 （三）子公司组织机构设置及职责 （四）党团工会设置 （五）科技协会设置 （六）总部与子公司权责划分 （七）集团化会议与沟通机制 五、工作安排推进计划
一、目的 在当前造船事业蓬勃发展的历史机遇下，扬帆集团处于高速发展阶段中，发展规模不断扩大，子公司数量在逐渐增多，但与国内大型船舶制造企业相比还尚有一定的差距。扬帆集团的中期发展目标是80亿元年产值，进入国内造船企业前10名，要实现这一目标，必须选择跨越式发展的道路。 同时，高速发展将加剧技术、管理、人才及资源对发展的制约。集团要成功地实现企业转型和管理变革，必须在确认自身战略的基础上，对组织架构、业务流程及经营绩效评估等进行整合，建立新的集团组织管理模式。通过明确总部和子公司的职能，整合优势资源，提升公司整体实力，做大做强造船事业。 二、基本原则 1、战略协同、资源共享 依托扬帆现有造船基地，完善集团总部职能，搭建起集团化管理模式。集团公司与子公司的战略发展要保持一致，要真正起到战略发展的协同效应。也就是说，子公司的战略发展必须在集团公司战略发展框架下开展自己的业务，不能任意发展。 通过理顺集团体制，明确集团总部职能，以把握宏观政策、规划发展、培养人才为主。实行人力资源、财务资金、技术、经营（市场）、制造管理等专业管理集中管控，整合造船技术、人才、管理、资金、市场等优势资源。 集团公司与子公司之间是利益共同体，责任、利益、风险是一致的，集团公司一方面在业务上对子公司提供宏观指导和资源支持，另一方面，在业务微观管理中进行过程监督或控制，从而规避经营风险。
公司运营管理方案 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
公司运营管理方案 机构设立方案 为进一步加强公司的管理体制，优化部门间协调沟通的渠道，从组织机构的设置上合理控制餐厅用工数量，根据公司的实际运行状况，本着精简、效能的原则，拟定本组织机构设置方案。 一、公司设：总经办、后勤中心、研发中心、财务部、行政中心、稽查小组、营运中心、营销中心、发展部、公共事务部 总经办职责： 1、制定公司的战略目标与经营管理目标； 2、建立并完善公司的组织管理系统； 3、决策公司机构设置、员工编制及重要人事变革； 4、与社会各界保持良好的公共关系； 5、对餐厅的营业额与利润进行追踪； 6、时刻关注下属，以身作则，使公司有高度的凝聚力，团结在以总经办为首的领导下，高效完成公 司的目标； 7、时刻关注市场动态，结合市场情况及时调整公司的状态； 8、对新店选址进行评估，做出正确的选择，做到每家新店都能达到盈利； 9、对加盟商的管理，做到沟通良好，使加盟商的利润也能得到保障； 10、公司人事系统的考核与确定； 11、对公司全体人员安全意识的灌输与执行；
12、总部人员绩效考核的审核； 后勤中心职责： 1、负责后勤整体的日常管理工作（包括配送部、加工部、采购部）； 2、确保后勤中心全年无较大影响的品质问题发生（单次金额损失不超过500元以上）； 3、确保后勤中心全年无较大影响的安全问题发生（单次金额损失不超过1000元以上）； 4、产品加工流程的制作 5、配合营运部的各项工作，与营运部沟通良好； 6、出色的配合完成公司全年的各项指标 7、每月被其他部门或餐厅投诉次数不超过3次； 8、每天对当日生产货品的品质进行审核及确定，确保无品质问题； 9、后勤员工宿舍制度的管理； 10、总部广场清洁的管理； 11、门卫室和总部饭堂制度的建全和管理； 12、负责所有产品的原料不被浪费，食品成本减少到最低限度 13、负责产品下市后勤存货基本上为零的状态，没有造成存货过多导致浪费的现象 14、把控好产品的进货渠道，确保原料无任何问题 15、训练下属，使下属不断成长，为公司储备后备力量 16、跟进货车的保养与维修 17、后勤规章制度的制定者与执行者 18、及时调整产品规格变更与增加 营运部职责： 1、负责前线餐厅整体的日常管理工作；
XXXX公司2010年 生产经营管理方案 公司各单位： 根据股份公司2010年生产经营目标管理方案，结合公司的实际情况，考虑到小麦市场、销售市场和行业微利等特性，在充分听取各部门意见和建议的基础上，制定2010年生产经营管理方案。 方案共分三个部分： 第一部分：2010销售管理方案 一、营销目标：国内销售市场同比增长20%、出口市场同比增长50%，全麦粉市 场开发要有突破性的进展，全麦粉销售量力争全年突破5000吨。 二、营销思路： 1、内增外扩，内外市场同步，尽最大努力扩大外销；延伸关联系列产品出口；整合资源，优化压缩产品品种、创新全麦粉营销，坚持“诚信、合作、和谐、积德的营销理念。 2、实施分公司运营，设立专用粉销售公司，通用粉销售公司，终端销售公司。 三、营销原则 1、对外销售系列产品原则上实行先款后货。新开发的市场，需实行先货后款， 必须通过公司论证方可履行。 2、股份公司副产品事业线，承揽销售事业线的付产品，一律实行预付款。 3、股份公司相关单位的业务往来，按照双方签订的合同执行。 4、股份公司、集团公司指令业务、慰问品、试验品所需的样品，每月统一由公 司财务部与股份财务总部结算，从公司上缴股份公司折旧中扣除。 5、直销厂家，似合作方的诚信度、知信度，以合同的方式约定。 6、出口业务 （1）直接出口：实行预付定金、TT及信用证结算模式。 （2）内贸出口：定金不能低于标的货款额的20％，提货前付清全额货款。（3）边贸出口：一律实行先款后货。 7、代销业务，实行先款后货的结算原则，实行有偿代理销售，支付佣金。 8、终端市场（直接供应生产厂家），2009年度已经合作的客户，无货款风险的， 实行货到付款，货款周期按照合同约定执行。 四、营销管理 1、规范业务洽谈、合同签订、签批等营销基础工作，提高营销人员和质量服务 意识，树立营销新理念。 2、加快货物搬运、装卸、中转等环节的流转速度，达到高效和谐之运营。 3、费用定额控制，增强成本核算，实行超利润奖励。 4、各项奖惩制度，按月落实兑现，销售人员实行末尾淘汰。 5、增强市场应变能力，快速解决市场出现的各种问题，加大市场的服务意识。 6、2010年度专用粉烘焙演示、全麦粉市场开发等市场活动，似市场所需而定。 五、组织原则
濮阳第二职业中等专业学校集团化办学实 施方案 为了深入贯彻落实《中共河南省委河南省人民政府关于进一步推进职业教育均衡发展的意见》，加快我市职业教育均衡化进程，满足人民群众日益增长的优质教育资源需求，特制定本方案。 一、指导思想 以邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观、党的十八大和十八届三中全会精神为指导，以促进职业教育均衡发展为目标，以创新办学体制和管理体制为动力,合理放大优质教育资源，在全市深入推进集团化办学，充分发挥优质教育资源的影响、辐射、示范和带动作用，缩小职业教育差距，不断满足人民群众日益增长的优质教育资源需求，通过理念、资源、方法、成果、品牌的共享，全面推进濮阳教育内涵式均衡发展。 二、目标任务 通过教育行政部门的指导协调，将若干个办学条件、师资队伍、发展水平处于不同层次的学校组建为“教育集团”，力争通过3年的努力，实现全市优质教育资源区域内均衡覆盖，教育现代化水平显著提升，优质教育资源基本满足人民群众需求，提高人民群众对教育工作的满意度。
三、基本原则 1.以“优”带“潜”原则。以优质学校为龙头，组建教育集团，发挥优质教育资源的辐射带动作用，带动其他学校共同发展。 2.区域就近组合原则。将地理位置相邻的职业学校组建成教育集团，有效遏制临近学校在区域内争夺生源，方便集团内教师开展交流、教学研讨、学生互动等活动。 3.统一模式原则。根据集团内各学校的实际情况，采取统一的“协作型”集团化办学模式，有效推进所有成员校均衡发展、优质发展。四、建立模式 建立“协作型”教育集团。采取“优质学校+潜力学校”的“1+X”组建方式，即每个集团由1所优质学校牵头，若干所潜力学校参与组建。教育集团不具有独立法人资格，集团内各成员学校法人代表不变、管理体制不变、经济独立核算不变、校名和行政隶属关系不变，原则上保持人、财、物管理独立。集团内学校之间实行管理互通、领导流动、师资共享、研训联动、质量共进、文化共建、项目合作、捆绑考核“八大行动”。 五、实施要求 1.完善制度体系。 主动探索适合集团化办学的现代学校管理制度，理顺决策、执行、监督、保障等机制和环节，建立以共同进步为中心、以制度体系为框架、以规范程序为纽带的集团化办学运行机制，提高教育集团化办学
龙城·金帝园物业运营管理方案 山西华岳物业管理有限公司 2015年12月编制
目录 （一）服务理念及发展目标 （二）管理机构、人员编制及薪资（三）收费项目及标准报备 （四）开办测算及日常管理测算 （五）公司各部门岗位职责 （六）公司各项规章制度及员工考核标准（七）公司各岗位工作内容 （八）员工服务礼仪及规范 （九）员工理论知识培训 （十）突发事件应急处理机制及处理程序（十一）物业接管验收 附件： 业主临时规约
（一）服务理念及发展目标 1. 服务宗旨： 全心全意全为您 2. 服务理念： 真诚为基、理解为柱、沟通为梁 3. 质量方针： 科学管理、完善服务、注重细节、坚持创新 4. 服务准则： 依法管理，业主至上，用我们的真心、热心、爱心、细心、精心为业主提供五心服务 5．员工修养理念： 勿以恶小而为之，勿以善小而不为。 每日学习，每日进步。 将投诉做成惊喜。 始终保持耐心，始终保持微笑。 企业的每一位员工都是企业的形象代言人,每一个人的一举一动都代表着公司形象。 6. 发展目标 企业不发展就是退步 以金帝园项目为基础，以万科物业为样板，保证质量,练好内功，宣传自己，扩大影响，打造本地最好的物业服务企业，努力在本地承接
多个物业项目，使我公司不断发展壮大，力争在三到五年内晋升成为国家二级资质的物业服务企业。 （二）人员编制及薪资 人员配置 人员薪资体系
（三）物业收费项目及标准 法律依据：国务院《物业管理条例》发改委、建设部《物业服务收费管理办法》、福建省《山西省物业服务收费管理实施办法》，并根据晋中本地的物业管理市场实际情况制定。
乐山镇中心幼儿园集团化办园 镇级帮扶工作实施方案 根据上级要求,为充分发挥县一级分园的示范引领带动作用，认真贯彻落实《幼儿园工作规程》、《幼儿园管理条例》和《3-6岁儿童学习与发展指南》，进一步提高乐山镇村级幼儿园的管理和教师教育整体水平，特拟定2014年春季学期结对帮扶实施方案。 一、成立结对帮扶活动领导小组 组长： 副组长： 小组长： 成员： 职责：组长负责帮扶工作的总体指导，副组长负责帮扶幼儿园的具体工作的安排，本学期按片区划分为？、？、？三个小组，由************担任小组长，成员临时组建，具体负责帮扶园的业务指导。 二、结对帮扶目标 （一）以提高帮扶幼儿园保教质量为目的，充分发挥带头作用开展结对帮扶活动。规范幼儿园园务管理，转变教师教育观念，提高保教质量，健全和完善各项管理制度，提高日常规范管理水平。 （二）帮助村级幼儿园规范一日活动常规，开展好区域活动，以及搞好幼儿园环境创设。 三、活动形式
（一）幼儿园采取由园长，业务园长、保教主任分别指导帮扶幼儿园管理工作。 （二）教学教研以教研组一队一结对形式，开展帮扶活动。管理人员蹲点指导，教师下点跟班指导，以座谈交流、观摩听课等形式，带动帮扶幼儿园在发展规划、园务管理、教师素质、保教质量方面在原有基础上有整体的提高。 （三）搭建集团幼儿园网络平台，每学期上报两期工作简报。利用公共教育信息资源和内部资源积极开展教育教学交流活动，为幼儿园的管理提供便利，实现资源共享。 四、帮扶时间安排： （一）2014年3月第一阶段 幼儿园领导及教研组长深入帮扶幼儿园了解本学期的基本情况，通过教师座谈，查看幼儿园档案、访谈、听课等形式了解幼儿园目前的状况，根据实际情况制定可行的帮扶计划和实施方案。 （二）2014年4月—7月实施阶段 1、2014年4月 （1）、根据村级幼儿园园舍、教师情况、基本保教需要和幼儿发展现状情况，指导村幼制定出具有各自特色的发展规划（含办园条件、队伍建设、保教工作、家园联系工作）。 （2）、针对幼儿园的实际情况，指导制定出确实可行的园务工作计划、保教工作计划、班务工作计划、教研工作计划、保育员工作计划、教师培训计划和各类工作制度。
XX县学前教育集团化管理制度 （试行） 为加强和规范学前教育集团化管理工作，使各部门之间协作配合，做到目标明确，责任到位，措施具体，特对中心学校、集团总园拟定以下管理制度： 一、中心学校职责及管理措施： （一）主要职责 1、镇中心学校按照属地管理的原则，配合集团总园做好对所在地的公、民办幼儿园、学前班监管检查工作。 2、做好与相关部门关于学前教育的协调、规划、筹划工作。 3、抓好所在地的学前教育招生工作，确保完成下达的招生任务、在园幼儿的巩固工作。 4、负责学前教育方面报表的报送工作（含镇所在地的公、民办幼儿园、学前班）。 5、镇所在地的公、民办幼儿园、学前班的安全监管工作。 （二）管理措施 1、每学期至少下园（班）进行2次以上监管检查（包括幼儿园的管理工作、卫生保健、安全、保教常规等）。 2、对所辖幼儿园（班）工作中的违规现象和隐患，提出书面整改意见。 3、每学期结束交一份工作汇报到学前教育科（含照片等文字资料）。 二、集团总园职责及管理措施： （一）主要职责： 1、负责集团内年终考核、绩效考核和晋升工作。 2、集团总园要做好集团内的四个中心工作即：教研中心、教育教学中心、信息资料中心、帮扶中心，对集团内各项工作进行统筹安排。
3、所辖镇民办幼儿园的管理工作、卫生保健、安全、食品卫生、保教常规等指导、监管。 4、所辖镇公办幼儿园人、财、物、保教工作全方位的管理。 （二）管理措施 1、民办园 （1）集团总园对民办园保教工作给予督促检查和指导，每学期至少下园进行２次以上检查、指导（包括管理工作、食品安全、教学常规），每学期至少进行1次以上的送课进园活动，以此带动民办园在管理、保教等方面工作得到健康发展，有相关记录及图片。 （2）加大对民办园的师资培训工作和教研指导，接受民办幼儿园的跟班培训和参观学习任务，有照片等文字资料。 (3)每学期结束交一份工作汇报到学前教育科（含照片等文字资料）。 2、集团分园 (1)集团总园对分园人、财、物实行统筹规划，在办园条件、管理工作、教育教学、食品卫生、安全工作、卫生保健、办园条件、家长工作等方面统一管理、指导，促进城乡学前教育均衡发展。 （2）集团总园每月至少对分园进行1次以上的检查，每学期至少组织2次以上教研活动，并有相关的活动记录及图片。 （3）分园在大型活动的举行方面要通过集团总园和镇中心学校的审批，要制订切实可行的活动方案和预案，以确保活动的效果和安全。 （4）每学期结束交一份工作汇报到学前教育科（含照片等文字资料）。 三、集团分园职责及管理措施： （一）主要职责： 1、在集团总园和中心学校的领导下做好幼儿园的发展规划、努力改善办园条件，提高办园质量和师资水平，抓好保教工作，让幼儿全面协调发展，解决家长后顾之忧。
公司运营管理方案
公司运营管理方案 机构设立方案 为进一步加强公司的管理体制，优化部门间协调沟通的渠道，从组织机构的设置上合理控制餐厅用工数量，根据公司的实际运行状况，本着精简、效能的原则，拟定本组织机构设置方案。 一、公司设：总经办、后勤中心、研发中心、财务部、行政中心、稽查小组、营运中心、营销中心、发展部、公共事务部 总经办职责： 1、制定公司的战略目标与经营管理目标； 2、建立并完善公司的组织管理系统； 3、决策公司机构设置、员工编制及重要人事变革； 4、与社会各界保持良好的公共关系； 5、对餐厅的营业额与利润进行追踪； 6、时刻关注下属，以身作则，使公司有高度的凝聚力，团结在以总经办为首的领导下，高效完成公 司的目标； 7、时刻关注市场动态，结合市场情况及时调整公司的状态； 8、对新店选址进行评估，做出正确的选择，做到每家新店都能达到盈利； 9、对加盟商的管理，做到沟通良好，使加盟商的利润也能得到保障； 10、公司人事系统的考核与确定；
11、对公司全体人员安全意识的灌输与执行； 12、总部人员绩效考核的审核； 后勤中心职责： 1、负责后勤整体的日常管理工作（包括配送部、加工部、采购部）； 2、确保后勤中心全年无较大影响的品质问题发生（单次金额损失不超过500元以 上）； 3、确保后勤中心全年无较大影响的安全问题发生（单次金额损失不超过1000元以 上）； 4、产品加工流程的制作 5、配合营运部的各项工作，与营运部沟通良好； 6、出众的配合完成公司全年的各项指标 7、每月被其它部门或餐厅投诉次数不超过3次； 8、每天对当日生产货品的品质进行审核及确定，确保无品质问题； 9、后勤员工宿舍制度的管理； 10、总部广场清洁的管理； 11、门卫室和总部饭堂制度的建全和管理； 12、负责所有产品的原料不被浪费，食品成本减少到最低限度 13、负责产品下市后勤存货基本上为零的状态，没有造成存货过多导致浪费的现象 14、把控好产品的进货渠道，确保原料无任何问题 15、训练下属，使下属不断成长，为公司储备后备力量 16、跟进货车的保养与维修
集团化办学的实施方案--
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濮阳第二职业中等专业学校河南省职业教育特色学校项目 濮阳第二职业中等专业学校集团化办学实 施方案 为了深入贯彻落实《中共河南省委河南省人民政府关于进一步推进职业教育均衡发展的意见》，加快我市职业教育均衡化进程，满足人民群众日益增长的优质教育资源需求，特制定本方案。 一、指导思想 以邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观、党的十八大和十八届三中全会精神为指导，以促进职业教育均衡发展为目标，
濮阳第二职业中等专业学校河南省职业教育特色学校项目 以创新办学体制和管理体制为动力,合理放大优质教育资源，在全市深入推进集团化办学，充分发挥优质教育资源的影响、辐射、示范和带动作用，缩小职业教育差距，不断满足人民群众日益增长的优质教育资源需求，通过理念、资源、方法、成果、品牌的共享，全面推进濮阳教育内涵式均衡发展。 二、目标任务 通过教育行政部门的指导协调，将若干个办学条件、师资队伍、发展水平处于不同层次的学校组建为“教育集团”，力争通过3年的努力，实现全市优质教育资源区域内均衡覆盖，教育现代化水平显著提升，优质教育资源基本满足人民群众需求，提高人民群众对教育工作的满意度。
濮阳第二职业中等专业学校河南省职业教育特色学校项目 三、基本原则 1.以“优”带“潜”原则。以优质学校为龙头，组建教育集团，发挥优质教育资源的辐射带动作用，带动其他学校共同发展。 2.区域就近组合原则。将地理位置相邻的职业学校组建成教育集团，有效遏制临近学校在区域内争夺生源，方便集团内教师开展交流、教学研讨、学生互动等活动。 3.统一模式原则。根据集团内各学校的实际情况，采取统一的“协作型”集团化办学模式，有效推进所有成员校均衡发展、优质发展。 四、建立模式 建立“协作型”教育集团。采取“优质学校+潜力学校”的“1+X”组建方式，即每个集团由1所优质学校牵头，若干所潜力学校参与组