工程项目管理第七章PPT课件

7.1.2项目管理
• 1）项目管理
• 根据PMBOK的定义，项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起， 在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理 的主要内容是对项目的目标、成本、质量和进度的管理。
• 2）信息系统的项目管理
• （1）信息系统项目管理的重要性
• 早在20世纪70年代中期，美国国防部专门研究了信息系统 开发项目不能按时提交、预算超支和质量达不到用户要求 的原因，结果显示70%的项目是由于管理不善导致的。
• （3）项目经理
• MIS项目经理是维系项目团队的灵魂人物，他需要具备 一整套技能使项目团队获得成功：
• ①项目经理应该是优秀的领导者，激励为项目工作的团队成 员成功地执行计划，实现项目目标；
• ②项目经理要全力培养和发展项目团队成员；
• ③项目经理应该擅长沟通和倾听，与项目团队、客户和上层 管理人员经常联系；
表7—3
管理信息系统项目的成本构成表
开发成本
管理 信息
系统 成本
运行和维护成本
分析与设计费用
系统实施费用 管理费用 运行费用 行政管理费用 维护费用
系统规划 系统分析 系统设计 系统编程与测试 硬件购买与安装
系统软件配置
数据收集 人员培训 系统转换 不可见费用、前期费用 人员费用 消耗材料费 固定资产折旧费用 技术资料获取费用
硬件维护费用 软件维护费用 数据维护费用
软件开发成本 硬件成本 其他成本
运行维护成本
图7—2 管理信息系统项目开发成本估算的一般过程
以住项目数据 待开发软件的特征 所用硬件和系统软件特征
对以往项目 数据的分析
软件规模 测算
影响 因素
硬件和系统 软件计划

【例7-2】某工程合同金额200万元，合同 工期5个月，预付备料款30万元，主材费所占 比重70%，每月完成工程量40万元，预付备料 款如何扣回？
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7.2.1 预付款
【解】 预付款起扣点：当累积完成工程量 达到150万元时，起扣 。 预付款扣回时间及数额：前3个月累积完 成工程量为120万元，小于150万元，不扣；前 4个月累积完成工程量为170万元，大于150万 元，所以，应从第4个月开始扣预付款，数额 为（170-150）×70%=7（万元）；第5个月扣 预付款数额为40×70%=24（元），或30-7=24 （万元）。
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7.2 工程价款结算

7.2.1 预付款
2.预付款的扣回 （2）起扣点计算法 起扣点的计算公式： T
M P N
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T——起扣点（即工程预付款开始扣回时）的累计 完成工程金额； M——工程预付款总额； N——主要材料及构件所占比重； P——承包工程合同总额。
7.2.1 预付款 2.预付款的扣回
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7.2.3 竣工结算 解： 三月份应扣预付款=（380－370）×62.5%=12.5 万元。 三月份结算工程款=180－12.5=167.6万元，累计 结算工程款367.6万元。 （6）四月份完成合同价值180万元，应扣预付款 =180×62.5%=112.5万元，四月份结算工程款=180－ 112.5=67.6万元，累计结算工程款435万元。 （7）五月份完成合同价值40万元，应扣预付程价款结算主要包括预付款、期中支付、竣工 结算、最终结清。

7.2.1 预付款
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工程预付款是指建设工程施工合同订立后，由发 包人按照合同约定，在正式开工前预先支付给承包人 的工程款。 1.预付款的支付 （1）百分比法 根据《建设工程价款结算暂行办法》的规定，预 付款的比例原则上不低于合同金额的10%，不高于合 同金额的30%。

b、技术改造项目（改进技术、增加品种、提 高质量、治理“三废”）
（2）按规模分为大型项目、中型项目、小型项目 （3）按功能用途分为工业建设项目、民用建设项目、基础设施项 目（水利、道路、煤炭、电力、邮电、铁路、石油等）
4、建设项目的组成 分项工程∈分部工程∈单位工程∈单项工程∈建设项目
（1）单项工程：建设项目的组成部分，具有独立的设计文件，建成后可独立 发挥生产能力和效益的工程。 （2）单位工程：单项工程的组成部分，具有独立的设计文件，可独立施工和 验收，但建成后不能单独形成生产能力或发挥效益的工程。 （3）分部工程：单位工程的组成部分，一个单位工程最多可含有9个分部工 程。地基基础工程、主体工程、装饰装修工程、屋面工程、给排水及采暖工程、 电气工程、智能建筑、通风与空调工程、电梯工程。 （4）分项工程：分部工程的组成部分。例如基础工程可分为：挖土、回填土、 降水、模板、钢筋、混凝土、砌体等。
二、项目管理和工程项目管理
（一）、项目管理
1、定义：项目管理是指为使项目取得成功（实现所要求的质 量，在所规定的时限、所批准的费用预算内）所进行的计划、
组织、协调和控制等专业化活动。 2、项目管理的对象：项目 3、项目管理的特点：科学性，全面性（各行各业），系统性 （项目管理是系统工程），程序性，向职业化、标准化和集成 化发展。
（二）、国外背景 • 在上世纪60年代末期和70年代初期，工业发达国家开始将项目
管理的理论和方法应用于建设工程领域。 • 上世纪70年代中期前后在大学开设了与工程管理相关的专业。 • 项目管理的应用首先在业主方的项目管理中，而后逐步在承包
商、设计方和供货方中得到推广。 • 于上世纪70年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理
建设单位

(四)工程活动和持续时间都不确定的情况 在计划阶段尚不能预见(或详细定义)后面的 实施过程，后期工作可能有多种选择，而
每种选择的必要性、内容、范围、所包括的活动等，依赖前期 工作所获得的项目成果，或当时的环境状态。
在对这样的工程活动进行安排时应注意：
1．采用滚动计划安排，对近期的确定性的工作作详细安排， 对远期的计划不作确定性的安排，不过早地订立合同。
阶段
设 计 和 计 划
1992 1993
1994
1995
1996
工程活动 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
初步设计 技术设计 施工图设计 招标
批准
开工 1993.7.1
1992.8.1
封顶
交付
1995.11.5 1996.11
施工准备 土方工程 施 基础工程 主体结构 设备安装 工 设备调试 装饰工程 室外工程
持续时间(天)=工作量/(总投入人数×每天班次×8小时×产 量效率)
例如某工程基础混凝土300 m3，投入三个混凝土小组，每 组8个人，预计人均产量效率为0．375 m3／小时。则：
每班次(8小时)可浇捣混凝土=0．375 m3／小时·人×8小 时×8人=24m3
则混凝土浇捣的持续时间为：
T=300 m3 /(24 m3 /班次*3班次/天)=4.2天4天
而一个工作包的情况就会复杂一点，它需要考虑工作包内 各工序的安排方式，如是否采用流水作业法。
(二)非定量化的工作
有些工程活动其工作量和生产效率无法定量化，它的持续时 间无法定量计算得到。例如项
目的技术设计，招标投标工作，以及一些属于白领阶层的工作。
1．按过去工程的经验或资料分析确定；