工程项目管理课件ppt页

4.向各级管理人员和向业主提供工程合同实施的情况报告 ，提供用于决策的资料、建议和意见。
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二、合同管理的主要工作
1.进行合同交底 2. 建立合同实施的保证体系 3.监督承包商的工程小组和分包商按合同施工，并
做好各分合同的协调和管理工作 4.对合同实施情况进行跟踪，分析，纠偏 5.进行合同变更管理 6.日常的索赔和反索赔 7.进行合同后评价工作
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三、建立文档系统
1．各种数据、资料的标准化，如各种文件、报表、单据等 应有规定的格式和规定的数据结构要求。 2．将原始资料收集整理的责任落实到人，由他对资料负责 。资料的收集工作必须落实到工程现场，必须对工程小组负 责人和分包商提出具体的要求。 3．各种资料的提供时间。 4．准确性要求。 5．建立工程资料的文档系统等。
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第二节 合同实施管理体系 一、作“合同交底”，落实合同责任，实行
目标管理。
❖ 合同交底就是组织大家学习合同和合同总体分析结果， 对合同的主要内容作出解释和说明，使大家熟悉合同中的 主要内容、各种规定、管理程序，了解承包商的合同责任 和工程范围，各种行为的法律后果等。使大家都树立全局 观念，工作协调一致，避免在执行中的违约行为。
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二、建立合同管理工作程序 1. 定期和不定期的协商会办制度
(l)检查合同实施进度和各种计划落实情况； (2)协调各方面的工作，对后期工作作安排； (3)讨论和解决目前已经发生的和以后可能发生的各种问题，
并作出相应的决议； (4)讨论合同变更问题，作出合同变更决议，落实变更措施，
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合同实施控制
学习要求

• 一、定义 • 施工安全技术措施是指为防止工伤事故和职业病的危害，从技术上采取的措施；在工程项目施工中， 针对工程特点、施工现场环境、施工方法、劳力组织、作业方法使用的机械、动力设备、变配电设施、 架设工具以及各项安全防护设施等制定的确保安全施工的预防措施，称为施工安全技术措施。
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四、安全生产管理制度
• （一）安全生产责任制 • 按照安全生产方针和“管生产的同时必须管安全”的原则 • 核心是实现安全生产的“五同时”，就是在策划、布置、检查、总结、评比生 产的时候；同时策划、布置、检查、总结、评比安全工作。 • 其内容大体分为两个方面，一是纵向方面各级人员的安全生产责任制，即 各类人员的安全生产责任制；二是横向方面各分部门的安全生产责任制， 即各职能部门的安全生产责任制。
• （八）安全预评价制度 • 在建设项目前期，应用安全评价的原理和方法对系统（工程、项目）的危险 性、危害性进行预测性评价。
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五、安全管理常用术语
• （一）管生产必须管安全的原则 • “管生产必须管安全”原则是指项目各级领导和全体员工在生产过程中必须坚持在抓生产的同时抓好 安全工作。
措施、定整改完成时间、定整改验收人”。 第23页/共35页
• （二）施工阶段控制要点 • 1.基础施工阶段 • 2.结构施工阶段 • ⑴临时用电安全； • ⑵内外架及洞口防护； • ⑶作业面交叉施工及临边防护； • ⑷大模板和现场堆料防倒塌； • ⑸机械设备的使用安全。 • 3.装修阶段 • ⑴室内多工种、多工序的立体交叉施工安全防护； • ⑵外墙面装饰防坠落； • ⑶做防水油漆的防火、防毒； • ⑷临电、照明及电动工具的使用安全。 • 4.季节性施工
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• （十）建筑安全管理常用术语 • 1.“一标准三规范”： • 《建筑施工安全检查标准》（JGJ59－99）、 • 《建筑施工高处作业安全技术规范》、 • 《龙门架（井字架）物料提升机安全技术规范》 • 《施工现场临时用电安全技术规范》。 • 2.建筑业伤亡事故的“四害”： • 高处坠落、触电、物体打击、机械伤害。 • 统计资料表明，“四害”造成意外死亡事故占总死亡人数的80%～86%。 • 3.“三宝”：安全帽、安全带（绳）、安全网。 • 4.“四口”：楼梯口、电梯井口、预留洞口、通道口。

指导与管理项目工作对项目所有变更的影响进行审查，并实施已 批准的变更，包括
纠正措施 预防措施 缺陷措施
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光为使项目工作绩 效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光为确保项目工作的 未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光为了 修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动。
------工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 -----
01 项目整合管理
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光
未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。变更不 可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种形式的变更控制。工程项目管理培训课件PPT课 件截长补短 离合的神光工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光工程项目管理培训课 件PPT课件某某公司 某某部门
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01 项目整合管理
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光
结束项目或阶段的主要工作是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新 工作而释放资源文档名称某某公司 某某部门
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03 项目时间管理
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光

当工程项目规模较大、投资较长、技术复杂时采用。 以总承包体系为主，业主对部分专业工程和材料设备采购（业主采购）采用平行发包为辅的混合管理模式。
四、联合体承包模式
联合体是指由多家工程承包公司为了承包某项工程而组成的一次性组织机构。 采用联合体承包时，联合体可以集中各成员的技术、资金、管理和经验等方面的优势，增强了竞争能力，也增强了抗风险能力。如果一个成员企业破产，其他成员企业共同补充相应的人力、物力、财力，可使工程的进展不受影响，减少了业主的风险。 这种模式在国际上受到许多业主的欢迎。投标人组成的联合体属于投标人自己的事， 是否组成、如何组成完全 由投标人自己确定，招标 人不能强迫投标人组成联 合体共同投标。
项目组织与企业组织的主要区别
项目组织
企业组织
特点
一次性、暂时性
稳定性、长期性
结构形式
灵活
稳定
内部关系
合同关系
行政关系
组织结构
简单化、高效化
系统化
思想稳定性Leabharlann 差好协调差
好
二、工程项目管理组织及其特点
工程项目管理组织 为实施工程项目预定目标而建立的组织机构，它由完成项目管理工作的人、单位和部门组织形成。 工程项目管理组织包括两种性质的工作任务： （1）专业技术性任务。 （2）项目管理性任务。
五、承发包的主要法律约束
中华人民共和国招标投标法 中华人民共和国合同法 中华人民共和国建筑法 按照法律规定工程项目承发包方式采用2种：招投标方式和直接发包方式。一般采用前者。 工程承发包必须遵守以下规定： 1、工程项目承发包合同必须采用书面形式。 2、承包单位必须具有相应资质。 3、提倡总承包，禁止肢解发包工程项目。 4、工程承发包中禁止行贿受贿。

更、质量事故处理等。
（2）、施工阶段质量控制的要求：1）技术交底；2）工
程测量；3 ）材料质量；4）机械设备；5 ）施工环境；6 ）
计量工作；7）工序质量；8）特殊过程；9）工程变更；
3、竣工验收阶段的质量控制
10）成品保护。
（1）、最终质量检验和试验。
（2）、对查出的质量缺陷应按不合格控制程序进行处理，处理方案包括修补处理、返工处
在施工安全、施工质量、建设工期、档案资料等方面必须保证符 合国家、行业、工程项目的要求进行。接受监理单位发布的指示 和安排，以及申报资料的审批。 尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、地方法律、 法规、建设单位赋予监理的合法权益。
相处 原则
六、项目各方关系管理
总包、其他分包
设计、勘探
供应商
六、项目各方关系管理
监理 职责
工程监理是具有相应资质的监理单位受工程项目建设单位委托， 依据国家有关法律、法规，经建设主管部门审批的工程项目建设 文件，建设工程委托监理合同及其他建设工程合同，对工程建设 实施的专业化监督管理。 工程监理对施工单位在施工安全、施工质量、建设工期和建设资 金使用等方面，代表建设单位实施监督。
施工项目安全管理制度
为了坚持贯彻执行安全生产的方针，必须建立 健全安全管理制度。包括：1、安全教育制度。 2、安全生产责任制。3、安全技术措施计划。 4、安全检查制度。5安全原始记录制度。6工 程保险。
三、项目安全管理
根据安全目标的要求配置必要的资源 采取可靠的技术措施，清除安全隐患
针对性的编制安全施工措施技术方案 特种设备检查，相互检测记录并留底 特种作业人员持证上岗
01
项目相关单位
总包、供应商、劳务、设计、分包等项目执行 过程中出现的相关单位。

3、项目经理的责、权、利 1)项目经理的任务
项目经理的总任务是保证施工项目按照合 同规定和预定目标，高速优质低耗完成，使客 户满意；在项目经理权限范围内，把生产要素 最有成效地优化配置起来，实现项目效益，使 本企业满意。
具体的工作任务有：
a、组织项目经理部，确定机构形式和结构分层，合理配备人 员，制定规章制度，明确管理人员的职责，组织领导项目经 理部的运行。
§2.2.1 工程项目组织机构设置和组织结构模式
❖ 1、组织机构设置 ❖ （1）企业的组织机构 ❖ （2）工程项目组织机构的设置原则 ❖ 1）目的性原则
目标
事
机构
岗位人员
❖ 2）精干高效原则 ❖ 简化机构和人员
❖ 3）业务系统化管理原则
❖ 组织机构设置时以业务工作系统化为指导原 则，周密考虑分层与跨度关系、部门划分、 授权范围、人员配备及信息沟通等。
❖ 4）弹性和流动性原则
❖ 建设工程项目的单件性、阶段性和流动性， 要求管理工作和组织机构随之进行调整，使 组织机构适应任务的变化。
❖ 2、组织结构模式
❖ 组织结构模式：企业组织结构是企业组织内 部各个有机构成要素相互作用的联系方式或 形式，以求有效、合理地把组织成员组织起 来，为实现共同目标而协同努力 。侧重于一 个组织系统中各子系统之间的相互关系。
❖ 几种常见的组织结构模式：
1、部门控制式： 适用于小型简单工程，不涉及众多部门的专业工程，如
管道工程等。 1）特征： 按职能原则建立项目组织，把项目委托给某一职能部门，由 职能部门主管负责，在本单位挑选人员组成项目组织。一般 适用于小型的，专业性较强，不需要涉及众多部门的项目。
项目经理
技术 质量 成本 安全
§2.3 工程项目人力资源管理

• 因此，要根据工程本身的特点和所处的环境，对影响质量
的施工环境因素进行综合评估，采取切实有效的措施进行
质量控制。
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工程质量控制的几个阶段
• 投标签约阶段 • 施工前准备阶段 • 施工阶段 • 竣工验收阶段
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投标签约阶段的质量管理
• 工程中标后，必须注重对人员素质、技术水平等各方面的 考核,确立第一管理者全面负责、总工程师技术负责制，实 施目标管理，纵向到底，横向到边，权责明确，赏罚分明 的管理办法。
• 工程材料将直接影响建设工程的结构刚度和强度，影响工 程外表及观感，影响工程的使用功能和使用安全。
• 在材料上首先选择质优价廉、信誉高的生产厂家和供货方; 其次是加强对材料检查验收，严把进场验收关和现场见证 取样送检。
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机械设备
• 施工的机械设备会对项目的施工进度和施工质量产生直接 的、重要的影响，因为机械设备是实现项目施工机械化的 重要物质基础。
• 坚持“百年大计、质量第一”，做好事前、事中、事后三环 节工作，抓好质量控制。
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• 事前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点 是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程 中。因此质量控制的重点应是贯彻以预防为主，事先控制的原 则。
• （6）施工人员的选择，对工人的熟练程度进行调整；
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• （7）对施工所用的材料进行汇总，以及到达施工现场。
施工阶段
• 在施工过程中，测得的工序特性数据是有波动的。工序管 理的实质是工序质量控制，是为把工序质量的波动限制在 要求的范围内所进行的质量控制活动，一旦工序质量波动 超出允许范围，立即对影响工序质量波动的因素进行分析 ，针对问题采取必要的管理措施，使工序质量处于稳定受 控状态。

图７：国际化项目管理组织结构图
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.2 建设工程项目管理的组织模式
（2）项目实施的组织模式
代建方
规
招
施
造
划
标
工
价
设
代
监
咨
计
理
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单
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山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
施
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工
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单
单单
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图９：代建模式的组织结构图
精品课程—工程项目管理Ⅰ
工程项目管理Ⅰ
像造汽车一样造房子！
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精品课程—工程项目管理Ⅰ
目录
4. 建设工程项目管理组织
4.1 组织论概述
4.2 建设工程项目管理的组织模式
4.3 建设工程项目的承发包模式
项目经理
直线职能组织
计划信息组
投资合同组 技术管理组
施
施
工
工
管
管
理
理
组
组
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施
施
工
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管
管
理
理
组
组
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4.2 建设工程项目管理的组织模式
（3）项目管理班子的组织模式 矩阵组织
施工管理组

见下图。
13 .
项目成功的基本 维度
可测量的成功指标
项目效率
满足进度，在预算内完成，满足其他资源约
（项目完成时） 束
对客户的影响 （短期）
满足功能要求，满足技术说明与标准，实现 了消费者的需要，解决了消费者的问题，消 费者正在用产品，消费者表示满意
商业成功
直接提高了项目委托方的收入和利润，提高
（中期）
18 .
1.2.1 工程项目管理的概念和内涵
2.工程项目管理的内涵 （1）工程项目管理的主体 工程项目成功是项目各参与方共同努力的结果，工程项 目管理的主体便是工程项目的各参与方。
19 .
政府机构 （立法、审批、 指导、监督）
金融机构 （融通资金）
公用设施 （服务）
社会公众 （环境、文化）
.
业主 (提供资金、决策)
咨询及中介机构 (专家、人力)
承包商 （建筑及安装）
工程项目
供应商 （原材料与
设备）
内部各部门 （专家、资料、
经验）
工程项目的主要参与方
生产运营部门 （经营、维护）
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1.2.1 工程项目管理的概念和内涵
（2）工程项目管理的客体 工程项目生命周期内的各项任务和程序是工程项目管理 的客体。各参与方关于项目管理的客体不尽相同。 （3）工程项目管理的环境 内部环境 外部环境
10 .
1.1.4 工程项目的生命周期
2.通常，工程项目生命周期可划分为五个阶段：工程项目 策划阶段，工程项目设计及招投标阶段，工程项目施工阶 段，工程项目竣工验收阶段，工程项目运营阶段。
11 .
12 .
1.1.5工程项目的成功标准及影响因素
1. 工程项目的成功标准 （1）硬约束：成本、进度、质量 软约束：利益相关者满意度等 （2）Shenhar和Dvir构建的项目成功标准的通用框架，

工作之间的先后顺序关系叫逻辑关系。逻辑关系包括 工艺关系和组织关系。
1)工艺关系。生产性工作之间由工艺过程决定的、非 生产性工作之间由工作程序决定的先后顺序关系叫工 艺关系。
2)组织关系。工作之间由于组织安排需要或资源调配 的需要而规定的先后顺序关系叫组织关系。
6.紧前工作、紧后工作、平行工作
协作计划。如与设计单位、施工单位、设备材料供应 单位、以及与政府有关部门的协作计划等。
规章制度的建立计划。如项目投产后的经营管理制度、 生产技术制度、劳动制度及行政管理制度等。
管理信息系统的计划。如有关项目实施过程中各种信 息的传递方式、渠道、存贮、处理各环节的设计等。
2)工程项目的综合进度计划 总进度计划。主要确定哪些工作必须完成，每一阶段的工
8.1.4 工程项目计划管理的特点
1.计划的被动性。 2.计划的多变性。 3.计划的波动性。
8.2 工程项目的计划系统及主要内容 8.2.1 工程项目的计划系统
项目的计划系统
实施计划
鉴定计划
经营准备计划
人质责成进 设研采力量权本度报 计制购资控控控控表 计计计源制制制制计 划划划计计计计计划
8.1.2 工程项目计划管理的主要任务
1．按照国家法令和有关政策，经过市场预测和可行 性研究，使工程项目目标符合国民经济发展总目标， 并获得良好的经济效益，社会效益和环境效益。
2．在广泛收集资料的基础上，运用科学的预测方法， 通过计划的编制，使工程项目实施计划的各项工作得 以统筹安排、综合平衡、优化组合；拟定有效的措施， 在项目计划统一指导下协调地、有节奏地进行，以充 分挖掘和发挥人力、物力、财力的潜力，实现项目的 预期目标。
8.4 工程项目的网络计划技术 8.4.1 网络图的有关知识及进度计划的表示方法

概论。握（二）——
类型/目标/任务
项目管理类型
按五方主体分类
项目管理任务
三管三控一协调
各方任务范围
业主
设计 施工 供货 总承包
安全管理 投资/成本控制 进度控制 质量控制 合同管理 信息管理 组织协调
按合同界定的 任务范围 进行 项目管理
1
工程项目成本（投资）控制
2
投资控制是从投资者的角度考虑成本的控制问题，主 要是指在投资决策阶段、设计阶段、发包阶段和实施阶段， 把工程项目投资的发生控制在批准的投资限额以内，随时 纠正偏差，保证投资目标顺利实现，节约资源以取得较好 的投资效益和社会效益。
肯定型，非，随机 事件节点网络 工作节点网络 多平面、单平面
指导书 各工作 六个时 间参数
解读 计算依据 计算方法
31
网络计划原理解读
2 A 8 1 B 4 3
C 2
4
E 1 F 6
6
两类逻辑关系
工艺逻辑 组织逻辑
D 2
5
2 î × ç Ô (î × Ù ³ ) A B C D E F
4
6
8
10
12
A
B C 合计
1438
1108 1082 3628
0.3964
0.3054 0.2982 1
2、功能因素评分与功能系数计算。
方案功能得分 方案功能 结构体系F1 模板类型F2 墙体材料F3 面积系数F4 窗户类型F5 方案加权得分 功能系数 A 10 10 8 9 9 9.05 9.05/25.25 =0.358 B 10 10 9 8 7 8.75 0.347 C 8 9 7 7 8 7.45 0.295 权重 0.25 0.05 0.25 0.35 0.10

风险型CM模式组织结构图
业主
业主或咨询 工程师（规 划与预算）
建筑
风险型
师工
CM经理
程师
供供 应应 商商
供分 应包 商商
分分 包包 商商
BOT融资建造模式
项目发起人
各种金融机构 各种投资者
股票、债券 各种基金 商业银行 出口信贷
项目股东 （股本金）
各债权人 （贷款）
政府
议特 许 权 协
项目公司
保险公司
课程里程碑
项目管 理模式
项目管 理 环境
项目集 成管理
项目范 围管理
项目时 间管理
项目费 用管理
项目质 量管理
项目人 力资源
管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
项目管理环境
PMP和IPMP 我国项目经理
的职业化
项目管理环境
企业组织对项目组织的影响 项目组织
职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构 混合式组织结构
变更工作的焦点问题
对费用的影响
对工期的影响
对质量的影响
费用
对使用功能的影响
时间
目标
项目的三个基本目标
质量
Case Study
业主发出变更令，你是否一定要遵守？
课程里程碑
项目管理 模式
项目管理 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
矩阵管理方法示意图
一级 二级 三级
项目工作分解结构
项 目 组 织 结 构
范围管理计划编写注意事项
在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意 语言和字词使用，以免造成错误的解释。