埃森哲-宝钢财务公司绩效管理和薪酬激励体系建议书(精品可借鉴!)

福利体系
健康保险
包括医疗保险、牙科保险和视力保险 。
年假制度
培训与发展
提供内部和外部的培训机会，帮助员 工提升技能。
根据工作年限提供相应的年假天数。
其他薪酬形式
员工福利
如员工餐厅、健身房折扣等。
职业发展机会
提供晋升机会和跨部门转岗机会。
CHAPTER 03
激励体系
长期激励计划
01
02
03
股票期权计划
某企业原有的薪酬激励体系已无法适应市场变化和员工需求，导致人才流失和业绩下滑 。企业在设计薪酬激励体系时忽视了市场行情和内部公平性，未能有效激发员工的工作
热情。通过反思和总结，企业认识到薪酬激励体系的重要性，并开始着手进行改革。
失败案例
通过以上三个案例的分析，可 以得出以下结论
1. 薪酬激励体系对于企业的发 展至关重要，需要根据市场变 化和员工需求进行持续改进；
埃森哲薪酬激励体系课 件
CONTENTS 目录
• 埃森哲薪酬激励体系概述 • 薪酬体系 • 激励体系 • 薪酬激励体系的实施与效果评估 • 案例分析 • 总结与展望
CHAPTER 01
埃森哲薪酬激励体系概述
薪酬激励体系的目标和原则
目标
激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度，促进公司 整体业绩和竞争力的提升。
薪酬激励体系的效果评估方法
员工满意度调查
通过问卷调查等方式， 了解员工对薪酬激励体 系的满意度和认可度。
业绩分析
分析员工的绩效表现， 探究薪酬激励体系对员 工工作积极性的影响。
人才流失率分析
分析人才流失率的变化 ，评估薪酬激励体系对
员工留任的影响。

特点
该体系具有全面性、平衡性、可量化性和可操作性，能够综 合反映组织的长期和短期目标、财务和非财务指标、内部和 外部绩效等方面，为组织提供全面的绩效评估框架。
绩效指标体系的重要性
提高组织绩效
促进战略实施
通过设定具体、可衡量的绩效指标，组织 能够明确目标，有针对性地改进和提升绩 效，实现可持续发展。
总结词
全面评估，持续改进
详细描述
该非营利组织采用绩效棱镜方法进行绩效评 估，从使命、顾客、内部业务流程、学习和 成长四个方面进行全面分析，确保评估的全 面性和系统性。同时，通过持续的改进措施 和反馈机制，促进组织绩效的不断提升。
THANKS
感谢观看
视图。
平衡计分卡有助于组织将战略目 标转化为具体、可操作的绩效指 标，促进战略实施和员工激励。
KPI（关键绩效指标）
KPI是衡量组织战略目标实现情况的关键绩效指标，具有代表性、可量化、可达成等 特点。
通过设定合理的KPI，组织可以明确工作重点，引导员工关注对组织目标有重大影响 的绩效领域。
KPI的制定需要与组织战略目标保持一致，并根据实际情况进行调整和优化，以确保 其有效性和准确性。
起源
绩效指标体系的理念起源于20世纪90 年代的美国，最初用于衡量企业的财 务绩效。
演进
进入21世纪，绩效指标体系不断演进， 出现了众多改进版本和应用模式，如 关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡等。
发展
随着企业竞争的加剧和战略管理的兴 起，绩效指标体系逐渐扩展到客户、 内部业务过程、学习和成长等非财务 领域。
根据组织目标，分析关键成功因 素，确定关键绩效领域，如财务、 客户、内部运营、学习与成长等。
设计具体指标
针对每个关键绩效领域，设计具 体的绩效指标，确保指标能够衡 量该领域的绩效表现。

绩效管理体系的流程运作应该涵盖从目标设定、过程控制和绩效评估的全过程
完整的绩效管理运作流程 KPI目标设定
考核、激励
战略目标
跟踪汇报
分析调整
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对某岗位的绩效管理工具示例－绩效目标设定和绩效合同签订
▪全体员工
股票期权部分鉴于企业性质，可视具体情况来定
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薪酬总额（以总经理薪酬为100） 薪酬等级
100 70 40
高级管理层 中级管理层 操作管理层
20 操作层
各层级薪酬构成示例* 20 (百分比30)
50 60
业
80 70
绩
薪
50
酬40
高固定级管理层 薪 酬
主要业务为集团成员单位内部结算、存贷款、 投融资、短期资金理财及资金管理等金融服 务
既是XX金融服务的重要提供者，又是金融市 场的重要参与者
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外部环境变化的挑战
• 金融行业准入原则发生变化，对 财务公司的业务产生影响，业务 调整对新的管理体系建设提出了 要求
公司关键成功因素
确定要实现这个战略目标需 要哪些关键成功要素？有哪 些关键举措？
公司关键绩效指标
衡量这些关键举措的关键 绩效指标有哪些？
实施和控制
如何实施？
基层 /部 门
岗位
基层/部门的目标和策略
公司层面的关键举措落实到部 基层/部门关键成功因素
门需要负责哪些关键成功要素 ？有哪些关键举措？

2010
2011
2012
年份
亿元
北京开发
外地开发
物业持有
总计
战略准备期
战略突破期
战略发展期
过渡条件 外部条件 开发收益率下降，持有收益率上升 金融市场成熟，出现不同收益要求和风险承受能力的投资者 内部条件 资金能力 股东要求 – 稳定低风险回报 市场份额 -
根据战略规划，2005年后土地开发和物业持有的职能归入土地和物业持有公司(或事业部)，房地产开发职能根据AA先锋的准备程度适时转入AA先锋公司
根据战略规划结果，AA采取由房产开发公司向房地产投资公司过渡的方案，在2005年之前着重提升高端房产开发的核心技能，2005年之后逐步形成房地产投资的职能
- AA未来十年战略目标 -
A向C过渡方案-净资产
0
10
20
30
40
50
60
70
80
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
世界房地产
新世界商城
鼎安物业
龙山置业
万泉花园物业
东润科技发展
京伯房地产
新概念集成住宅
万置房地产
资料来源: AA
优势： 适应不稳定的环境 项目责任明确，业务环节清晰，顾客满意度高 项目公司能够更好的满足市场需求 决策分权，项目公司对市场变化反应迅速 便于针对项目的资本运作 劣势： 总部职能部门失去了规模经济 项目公司之间缺乏沟通 总部对项目公司的管理容易失控 总部的核心能力难以形成
集团价值
部门的设置
集团部门的角色和职能
集团部门的规模
小而少。 严格于财务评估与资金分配。