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1. 目的：1.1建立科学的、有竞争力的薪酬体系；1.2确保本的薪酬体系遵循“市场薪资中位数偏上水平”的基本原则，兼顾内外公平，确保长期激励，促成经营目标的实现。
2. 范围：适用于美诺精密压铸（上海）除总经理、派遣者之外的所有员工。
3. 薪酬的构成及说明：员工的薪酬由月度工资与半年奖组成。
3.1月度工资由以下部分组成：（1）基本工资( 能力工资+ 职务工资＋岗位工资)（2）加班工资（工作日加班工资、休息日加班工资、法定假日加班工资）（3）津贴/补贴3.1.1基本工资中的能力工资：考虑能力等因素，结合市场上的岗位薪酬数据，人才在市场的紧缺程度等综合因素而确立。
3.1.2基本工资中的职务工资、岗位工资：职务工资：对管理职的员工支付；岗位工资：现场岗位分为一般岗位和指定作业岗位（例：高温作业岗位：压铸岗位）。
岗位工资对在指定作业岗位工作的员工支付。
3.1.3津贴/补贴包含资格津贴、出差补贴、夜勤津贴、夏季高温津贴、住房津贴、特殊岗位津贴、其他津贴等。
3.1.4资格津贴：资格津贴只对具有丰富的业务知识和经验，能独当一面的一般员工支付。
（对有职务工资的员工不支付。
若组长、班长也获得技能资格，则职务津贴和资格津不能都领取，只能两者之中取其高者）资格名资格津贴定义主査2800元非管理职，但具有高度的业务知识、经验，能辅佐部长的技术职或事务职员工。
主管2300元非管理职，但具有中等的业务知识、经验，能辅佐课长的技术职或事务职员工。
主任1100元非管理职，但具有业务知识、经验，能辅佐系长的技术职或事务职员工。
高级技能士1000元具有高度技能的生产技能职员工。
技能士600元拥有中等技能的生产技能职员工。
技能资格者150元在对技能有要求的岗位，具有所定技能的认定资格的生产技能职员工。
3.1.5出差补贴：出差员工享受出差补贴，该补贴计入工资，具体额根据《出差规定》。
3.1.6夜勤津贴：夜勤津贴计算方法为：( 能力工资÷ 21.75 ÷ 8 ) × 0.25 ×深夜工作时间深夜工作时间为在22:00-5:00的工作时间。
罗莎贝丝·摩丝·坎特论企业创新在一个创新型的企业中，管理员工就是给予员工发展的机会，并且对战略性的目标做出贡献。
那些授权创新以及涉及创新的员工会更满意自己的工作。
大师小传：罗莎贝丝·摩丝·坎特（Rosabeth Moss Kanter）是为数不多的取得国际地位的女性管理大师之一。
20 世纪80 年代，她因呼吁大公司（尤其是美国公司）进行改革而闻名。
著作有《变革大师》和《巨人学舞》，20 世纪90 年代，很多大公司遵循她的观点进行改革以变得更灵活。
IBM等一些公司的经理认为，正是坎特促使他们进行了变革。
她现任哈佛商学院工商管理学教授。
芭芭拉·摩西丝论经理人的职业危机经理人遭遇的职业危机，常由外部事件引发，但内部因素同样需要重视。
因为这源于他们自身的进取心与潜在价值观之间的冲突。
克服危机需要付出艰辛的努力，需要经理人以更客观的眼光审视自我，重新评估自己的生活重点以及价值观，并做出一个可能完全改变自身事业与生活的抉择。
大师小传：芭芭拉·摩西丝（Barbara Moses），BBM人力资源顾问公司的总裁，被美国权威杂志《快速公司》（Fast Company）誉为"职业生涯规划大师"，也是现今有关工作职场议题最炙手可热的演说家和顾问。
芭芭拉·摩西丝发表了一系列有关职业生涯方面的著作，包括What Next? The Co mplete Guide to Taking Control of Your Working Life 、The Good News About Caree rs、How You'll Be Working in the Next Decade and Career Intelligence。
她撰写的职业规划手册Career Planning Workbook是一本畅销书，赢得全球2000多家企业100万人的青睐。
欢迎来到确保您每天正确开展工作的指南。
内容简介关于准则3做出明智决策7如何反映问题：8我们的准则六项基本行为我们的商业道德准则根据六项基本行为进行编制，这些行为准则适用于我们每个人、每一天：对您的行为负责10遵守法律18为我们的客户创造价值34保护员工、信息和业务37以负责任的方式经营我们的业务45做良好企业公民52恪守诚信.欢迎了解埃森哲商业道德准则埃森哲一直以来的与众不同之处是我们多元化的“文化之文化”，它涵盖了我们的核心价值观，并且全体员工共同承诺以最高的道德标准开展经营活动。
随着我们在复杂的数字商业环境中不断成长，诚信和遵守法律比以往都更为重要。
但要成为一个真正伟大的公司，我们知道必须在遵守法律以外付出更多的努力。
我们必须赋予员工做出明智决策的权力，并使其在开展活动时对周围的环境负有责任感。
通过我们的商业道德准则，我们希望帮助员工相互之间，以及与我们的客户和业务合作伙伴、我们工作和生活所在的社区一起将道德行为自然融入我们每天的行为方式。
我们的准则不仅仅是一个文件...它是我们的信仰，是我们的生活方式和领导方式。
它已完全融入我们所有的工作。
它指导我们如何提高业务绩效，并在市场上使埃森哲赢得声誉。
它阐述了我们如何以我们的客户和我们的员工为本。
我们每个人，每一天将我们的诚信原则付诸行动，这是埃森哲之道。
Pierre Nanterme 董事长兼首席执行官埃森哲Chad Jerdee埃森哲总法律顾问兼首席合规官我们的商业道德准则我们的商业道德准则建立在我们的核心价值观基础上，规定了更详细的预期行为，并推动我们的合规文化、合乎道德的行为和责任制度。
它始于一个简单的理念 - 我们始终以诚信、合法行事。
除了正当行事和保护埃森哲以外，我们还须诚信守法，提高业绩，向我们的客户、商业合作伙伴和广大公众反映我们的企业品格，使我们能够吸引和留住顶尖人才。
这是“埃森哲之道”。
我们的六大永恒核心价值观 - 创造客户价值、全球化公司、尊重个人、最优人才、恪守诚信和传承卓越 - 塑造了埃森哲的文化，定义了埃森哲的品格。
大师之见迈克尔·哈默论以流程为中心的领导原则公司是什么？管理人员会走马灯般的更换，员工也会你来我往，产品的生命周期也越来越短，所以公司的最终归宿是能够创造客户价值的流程。
于是以流程为中心的领导原则分解为：公司的目的就是创造客户价值，客户价值通过流程来创造，业务的成功来自流程的卓越表现，流程的卓越表现通过卓越的流程设计、拥有适当的人员、以及建立适当的环境来实现。
大师小传：迈克尔·哈默，业务流程再造运动的先驱者之一，首创“再造”、“以流程为中心的企业”、“超级效率”等管理理念，这些管理创新已经成为业务实践的标准。
他担任以自己的名字命名的管理咨询与教育公司的总裁，经常就企业再造向全世界许多领先公司提供咨询。
每年有成千上万的人们倾听他关于再造的研讨会。
他被美国《商业周刊》称为20世纪90年代最优秀的一个管理思想家，《时代》周刊把他评选为美国最具影响力的25人之一。
他在美国麻省理工学院获得学士、硕士、博士学位，并曾经在那里担任教授。
相关文章：∙业务流程重组∙一个以流程为中心的有效企业模式∙长路修远，上下求索∙别开生面的亚洲企业流程重组∙企业改造的要点∙成功重组的秘密∙飞越流程再造的边界∙跨越部门管理业务流程∙跨越技术藩篱进行组织再造∙专家建议：∙流程与工作空间，谁第一？读者讨论：∙如何制定行之有效的业务流程？∙信息流重组带动业务流程重组∙流程与业务和组织如何融合？查尔斯·汉迪论创新型人才的激励因素很显然，那些在业务上取得成功的创新型人才的确为自己赚到了一笔小财富，但这笔财富不是推动他们前行的原动力，甚至不是持续的动力。
是开创自己新天地、在自己信奉的领域独创一格的强烈愿望激励着他们。
对未来财富和地位的期许并不能激励这样的人。
他们所需要的是能为之奉献自我的事业、自由的空间、以及创新的机会。
大师小传：1932年出生于爱尔兰一个神职家庭的查尔斯·汉迪，可以说是欧洲最伟大的管理思想大师了。
埃森哲求职干货目录1.公司介绍 (1)1.1埃森哲概况 (1)1.2埃森哲历史 (1)1.3埃森哲中国分公司 (1)1.4埃森哲主营业务与品牌 (1)2.校招介绍 (4)3.HR答疑 (4)4.薪酬待遇 (5)4.1埃森哲职业发展 (5)5.笔试经验 (8)5.1埃森哲中文笔试题 (8)5.2埃森哲助理软件工程师笔试试题 (9)5.3埃森哲在线笔试题 (9)5.4埃森哲上海笔试经验 (10)5.5上财的埃森哲笔试 (11)5.6北语的埃森哲笔试 (12)6.面试经验 (13)6.1埃森哲一面面经 (13)6.2埃森哲一面面经 (14)6.3北京埃森哲Intern一二三面全过程 (15)6.4埃森哲咨询分析师一面 (17)7.工作感悟 (19)7.1我所认识的埃森哲的人 (19)7.2埃克森全球交付中心（业务流程外包）高级经理在埃克森的工作 (19)7.3员工心声 (20)8.延伸阅读 (22)8.1埃森哲用人标准 (22)8.2埃森哲企业领导者 (22)8.3埃森哲的工作环境 (23)8.4中华区埃森哲为女性员工提供的职业机会 (24)8.5埃森哲在京成立技术实验室主要研究新兴技术 (25)1.公司介绍1.1埃森哲概况埃森哲是全球领先的管理咨询、信息技术及外包服务机构。
凭借在各个行业领域积累的丰富经验、广泛能力以及对全球最成功企业的深入研究，埃森哲与客户携手合作，帮助其成为卓越绩效的企业和政府。
作为《财富》全球500强企业之一，埃森哲全球员工逾246,000名，为遍布120多个国家的客户提供服务。
截至2011年8月31日结束的财政年度，公司净收入达255亿美元。
埃森哲与全球着名的企业和政府机构建立了广泛的合作关系，客户遍及各个行业、规模各异。
目前，《财富》全球100强企业中有87家是埃森哲的客户1.2埃森哲历史/group1/M00/30/CD/CgpAo1H9GvyAcksiAAAAe6qVT F0853m.png1.3埃森哲中国分公司埃森哲（北京）、埃森哲（上海）、埃森哲（大连）、埃森哲（广州）、埃森哲（成都）、埃森哲（香港）、埃森哲（台北）。
论人才盘点对有效推动资源整合的重要性作者：刘阳婧来源：《中国经贸导刊》2016年第26期摘要：人才资源是企业发展第一资源，在企业发展过程中起到至关重要的支撑作用，企业的转型和改革需要人才队伍结构和素质同步转型。
通过人才盘点实现对人才资源的整合来打造人才竞争优势，支撑战略的落地，推动资源的整合，促进企业的发展。
关键词：人才盘点资源整合竞争优势一、人才对企业资源整合和业务发展的重要性“十三五”是我国全面深化改革的关键时期和历史机遇期，国有企业改革是深化改革的重要组成部分，2015年8月，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，标志着新时期深化国有企业改革工作全面启动，扎实推进国企改革、向改革要发展、主动适应和引领经济新常态，将成为今后一段时期企业主要任务。
2016年中央企业负责人会议上，国资委张毅主任进一步指出：为实现国企国资改革发展目标，“十三五”期间，要通过结构调整提高发展质量，通过深化改革增强发展活力。
因此，目前企业要以全面深化改革、创新发展为引擎，以转型升级为主线，以统筹优化资源配置为手段，全面开展内外部资源整合和新兴业务、传统业务一体化发展。
人才资源是企业发展第一资源，在企业发展过程中起到至关重要的支撑作用。
企业的发展离不开人才，企业的转型和改革需要人才队伍结构和素质同步转型，要加快调整人才队伍的结构和布局，大力开发重点领域急需紧缺的专业人才，培养高层次、国际化、创新型和复合型人才，建立人才数量、质量、结构与企业转型发展需求相适应的动态调节机制，促进人才结构与企业发展战略相适应，但随着企业转型战略的快速推进，人才与企业发展不匹配的矛盾愈显突出。
二、如何更好发挥人才的作用埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特？托马斯说“如果一个组织内部的人才资源获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。
” 那么，如何才能使企业内部的人才资源高度整合，与企业战略发展相匹配，成为打造企业核心竞争力和持久竞争力的内在驱动引擎呢？首先需要提高人才资源的配置能力，通过岗位分析、职位评价等基础性管理工作，建立胜任力素质模型，制定科学、合理的人才标准，运用现代人才测评技术，将合适的人才安排到最适合的岗位上工作，让其发挥更大效用。
附件4金蝶软件公司薪酬体系设计方案第一部分设计内容薪酬定位：根据公司寻求快速的、高效的、稳定的市场化发展战略目标要求，考虑到公司目前规模偏小、资金供应压力大等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（50P—75P），即技术人员平均收入水平区间为3502—3980 元，管理人员平均收入水平区间为2216—2518 元-，市场人员平均收入水平区间为2755—3230 元，经营层收入平均水平区间为6737—7656 元，员工整体平均收入水平区间为3489—3978 元。
薪酬设计原则：1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。
2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。
3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。
4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。
5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。
6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。
7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。
薪酬结构1、薪酬构成结构图设计：2、薪酬结构要点说明：（1）整体薪酬结构分为“二级、五大类”（因非经济性薪酬部分是公司薪酬管理的软性目标，不在此明文论述），二级是指薪酬类别科目、薪酬明细要素两个层级，五大类是指薪酬体系构成分为基本薪酬、年功（工龄）薪酬、绩效薪酬、津贴补助、福利五个类别。
（2）员工收入总体上分为固定收入和变动收入两部分，其中固定收入包括基本薪酬、福利/ 辅助性薪酬（津贴、年功薪酬）两大部分，变动收入包括季度奖金、年度奖金、特别奖金三大部分。
华为公司薪酬管理制度三篇华为公司薪酬管理制度1华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。
思科公司CEO钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。
”华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。
一、华为公司的薪酬战略及特点华为技术有限公司，1988年由几名技术成员集资2万元创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。
华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
(一)华为薪酬战略的发展阶段根据华为为适应企业发展战略而进行的招聘思路的转变，(参见《华为的人力资源管理》)，笔者认为华为的薪酬战略经历了三个阶段:1、1988年到1996年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用该阶段为华为初步涉人通信领域，企业处于创业阶段。
实行的是内部成长战略，各种外部资源比较贫乏。
企业在外部环境处于“不支持”状态。
企业的发展受到各种资源如人力、财力、物力的限制。
企业对通信人才的急需与无法支付具有竞争性的薪酬成为矛盾。
华为人将其称为“乱世英雄的年代。
”此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。
此时企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出绩效，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第7天。
与此同时企业对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。
