质量管理成熟度评价的五个阶段质量管理成熟度评价模型是指对组织的质量管理体系进行评估及分类的一种方法。
其目的是为了帮助组织了解自身在质量管理方面的成熟程度，并为改进和提升质量管理水平提供指导。
在质量管理成熟度评价模型中，通常将质量管理分为五个阶段，分别为初级阶段、可管理阶段、可预测阶段、高成熟阶段和优秀阶段。
下面将详细介绍每个阶段的特点和评价指标。
1.初级阶段：初级阶段是组织质量管理的起始阶段，其特点是质量管理工作非常基础和初级，缺乏系统性和规范性。
在这个阶段，组织常常只重视外部用户对产品的满意度和质量问题的处理，而忽视了预防性的质量管理措施。
评价指标包括质量管理的基础要素是否得到重视，质量控制的有效性和稳定性等。
2.可管理阶段：可管理阶段是组织质量管理的进一步发展阶段，其特点是质量管理工作开始具有系统性和规范性，组织对质量管理有一定的认识和运作方式。
在这个阶段，组织开始关注质量管理的过程，制定了一些基本的质量管理流程和规范。
评价指标包括质量管理的规范性、符合性和适用性等。
3.可预测阶段：可预测阶段是组织质量管理的进一步完善阶段，其特点是质量管理工作开始按照计划和目标进行，并形成了一套可预测的质量管理过程。
在这个阶段，组织开始建立质量管理的指标体系，对质量管理过程进行量化和分析。
评价指标包括质量管理的目标达成度、预测能力和改善措施的有效性等。
4.高成熟阶段：高成熟阶段是组织质量管理的进一步提升阶段，其特点是质量管理工作已经形成一套成熟和稳定的管理体系，并对质量管理进行持续不断的改进和优化。
在这个阶段，组织始终保持对质量管理的关注，并不断引入新的方法和技术来提升质量管理水平。
评价指标包括质量管理的持续改进、创新能力和卓越绩效等。
5.优秀阶段：优秀阶段是组织质量管理的最高境界阶段，其特点是质量管理已经达到了最高水平，并赢得了行业和用户的一致认可。
在这个阶段，组织具有卓越的质量管理文化和系统，质量管理已经成为整个组织的核心价值和竞争力。
四种质量等级水平第一级：质量检查第二级：质量保证第三级：预防次品第四级：完美卓越第一级水平：检查处于这一级的企业保证质量的主要方式是进行临时性和最后阶段检查，然后消除次品。
质量功能与其他功能分离，几乎由独立部门负责产品质量。
这些企业的最终产品容易出现重大缺陷。
研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。
第二级水平：保证质量目标仍主要通过生产部门实现，通过生产部门进行生产工艺的优化和稳定化。
Cpk（工序能力指数）通常低于1.33服务质量已经明确，设计质量的测定标准还没有确定。
处于这一质量级的比例最高第三级水平：预防产品设计与生产工艺相互影响，而且在此阶段产品首次出现面向客户的特征。
生产过程Cpk达到1.67，极为稳定。
与供应商密切协作。
1 / 4企业处于处于这一层。
第四级水平：完美顶尖的“优质企业”-------用今天的标准看；有内在的文化氛围，方方面面都有助于质量的提高；员工意识到质量的重要性，都在寻求提高质量的途径；始终如一地面向外部客户，最大限度地优化从供应商到客户这个流程中所有重要程序Cpk达到2.0。
质量管理成熟度方格克劳士比质量管理成熟度及其判定1.管理阶层对质量状况的了解及态度[1]不了解质量为管理之工具，遇有质量问题时，即责怪质量部门。
[2]认知质量管理有价值，但不顾提供预算及时间去推展。
[3]经过质量改进方案，懂得质量管理的作用，开始支持并协助质量活动。
[4]管理阶层参与了解质量原则。
体认其个人角色，并持续强调。
[5]管理阶层认为质量管理为整个体系中最重要之一部分。
2.质量组织情况[1]质量组织隐藏于设计或制造部门中，检验可能不是组织的一部分。
强调鉴定与剔选。
[2]有较能干的质量主管，质量组织仍为制造或其他部门内的一部分，仍着重鉴定及剔选。
[3]质量部门可直接向最高管理阶层提交报告质量状况，所有工作予以配合，质量部门在公司地位高。
[4]质量经理是公司的长官，向最高管理阶层提交有效的现况报告及预防措施。
克劳士比的五级质量管理成熟度模型可被量化的管理是现代西方管理理论的精髓，质量管理亦是如此。
本期我们就为大家介绍克劳士比对质量管理的五级成熟度评价。
克劳士比从长期的质量实践中，将质量管理成熟度总结为5个阶段，每个阶段对应6个领域。
质量管理者可以通过认证研究这些领域，从而完成这项测试。
需要指出的是，质量测试的结果不是为了进行评比，而是为了帮助组织寻找到改进空间，获得更大的提升。
质量管理的五个阶段如下：阶段一：不确定期这一时期的基本特征是混乱而没有目标。
管理层把质量当成了公司警察，其任务就是抓住一切不符合要求的罪犯。
对于质量中出现的问题，管理层会有一种错误认识：无法解决的问题到处都有。
对问题的解决从来是一事一办，而不是采用系统的方法或程序化的动作加以解决。
这种情况发展到极致就是对人不对事，一旦出现质量问题就把责任推卸到一线。
在“不确定”阶段，质量改进不会进入组织的议程。
组织的质量工作状态就像酗酒者一样，其第一件事情就是否认问题存在。
即使有一些状态清醒的个体，也不知道为什么会存在这些问题。
在这种情况下，组织不得不投入大量人力和物力来维持正常运转，团队成员常常因此倍感沮丧。
阶段二：觉醒期这一时期的管理层开始认识到质量管理有助于组织业绩的改进，但却无意愿花费时间和金钱加以推动。
当遇到压力的时候，管理层会派遣高级管理者亲自上阵督导质量。
但这么做并不能起到什么效果，因为这么做基于了一个错误的假设，即了解某种产品的人比专业的质量管理人更为重要。
处于“觉醒”阶段的公司，其觉醒程度都足以认识到质量管理所需要的绝不是了解某项产品或服务的技术层面而已。
在这一阶段，建议和测试的工作做得比较多，而问题的发现通常也是生产循环的早期。
这一阶段，管理层会把慢性的问题罗列出来，交给一些小组去采取对应行动。
这么做会产生一些短期的效果，但却很难从长期解决质量问题的根源。
阶段三：启蒙期这一时期公司已经制定了经常性的质量政策，并承认问题的成因在于自身。
