第四章 绩效管理--人力三级(第三版)

第四章 绩效管理 目录 第一节 绩效管理系统的设计 第二节 员工绩效考评 第一单元 绩效计划的内容与实施 第二单元 绩效考评方法及应用 第三单元 绩效面谈与绩效改进

第一节 绩效管理系统的设计 【学习目标】 通过学习，掌握绩效考评管理机构的构成，绩效考评周期，能够界定绩效考评管理机构的职责权限，根据相关因素确定绩效考评周期。

【知识要求】 一、绩效管理系统设计的基本内容 绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。 绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。 绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容的不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序所进行的设计，而具体考评程序设计是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所作的设计。 绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约、相互影响、相互作用、缺一不可。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。

二、对绩效管理系统的不同认识 在企业绩效管理系统设计的诸多方案中，虽然有三阶段、四阶段乃至五阶段等多种不同的设计思路和方法，但作为企业人力资源子系统的绩效管理系统是由多个环节组成的，这一事实是不容置疑的。 目前，国内具有一定代表性的意见认为，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。它包括四个环节，分别是目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。 1. 目标设计。目标设计既包括作为结果的目标设计，比如数量、质量、成本、时间，也包括作为行为的目标设计，主要指员工在工作中表现出的态度、努力程度和能力等胜任特征。目标设计主要针对具体的工作岗位职责而设计，但也要考虑企业的组织发展目标及部门目标，使它们之间建立紧密的联系。 2. 过程指导。过程指导强调的是考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导。这充分体现了绩效管理以人为本，关注员工的思想。在激励阶段，主要强调的是非正式激励的途径和方法。在反馈阶段，强调不仅要考虑正面反馈的方法，而且要考虑负面反馈的方法，最后的辅导阶段，强调管理者、特别是基层管理者要针对员工的行为表现进行及时的纠正、示范和培训，对于出现的问题进行咨询。 3. 考核反馈。考核将涉及结果和行为两个方面，结果考核较容易操作，这里主要介绍行为评价的方法，特别是实际管理中较难掌握的360度反馈评价方法。此外，还将介绍如何进行绩效面谈的方法。 4. 激励发展。它是将绩效管理评价的结果应用于实际的关键环节，包括绩效工资的设计方法和分配方式，以及根据考核结果发现的问题制订培训发展计划。 以上四个环节将根据绩效管理的实施不断循环反复，在达到个人和企业的目标之后，重新设计目标，再进入新的绩效管理阶段，以不断调动员工的积极性，增强组织的竞争力。 而国外的专家对绩效管型系统的设计则提出了自己的看法，如加拿大的专家认为，组织未来所面临的挑战主要是建立在绩效考评之上的一系列绩效改进活动，即可以称之为“绩效管理”。成功的绩效管理主要由以下四部分组成，指导、激励、控制、奖励，尽管这些概念存在着一些差别，但在实际绩效管理的活动过程中是紧密相连的。例如，虽然对员工进行奖励是整个绩效管理活动的最后一部分，但员工想要得到这种奖励的希望，成为一个主要的激励因素，同样，绩效考评过程又为控制活动提供了必不可少的信息反馈。 1. 指导。因为员工并不能对方方面面的工作行为都给以同样的注意，所以就有必要在某些重点之处给予提示。一个比较好的绩效管理活动中，上级主管应该明确每位雇员的工作职责，以及与此相关的特定工作行为。指导活动同主要内容就是给员工清楚地指明：问题是什么，以及应如何去做。 2. 激励。与较强的工作动机相关的有两方面因素：目标设定和员工参与。如果在绩效管理活动中能具备这两方面要素，员工就会积极履行各自的工作职责，具有很高的工作积极性。 3. 控制。控制过程之所以与绩效管理紧密相连，是因为它贯穿于绩效考评的整个过程，然而值得注意的是，有时组织只注重于衡量工作表现的某一小方面，而忽视了所应达到的大的目标。换句话说，就是组织要从短期和长期战略出发来设计绩效评估体系。有很多管理者为了在本年度取得辉煌成果竭尽全力，到头来才意识到身患重病（脑力或体力方面），显然在以后的工作中就不会再达到同样的水平了，总之，控制过程不仅包括阶段性的评估，还应有长远考虑。 4. 奖励。奖励活动是绩效管理活动过程中的最后一个要素。现在，绩效工资制已经成为薪资管理专家们研究的“热点”问题之一。尽管这类薪资制度在研究领域颇为盛行，但许多组织发现这一计划并没有付诸实施。其主要原因就在于：企业有限的资金预算导致了计划的落空。 总之，企业成功的绩效管理活动就是一个基于上述四个基本环节的相互影响、相互作用、相互适应、相互调整、循环往复的动态过程。

【能力要求】 一、绩效管理系统总体设计流程 绩效管理总流程的设计是一项系统工程，大体由五个阶段构成，依次为准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段 （一）准备阶段 本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。 1. 明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系，正确地回答“谁来考评，考评谁”。在计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人员组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。例如，在一项了解员工绩效提高程度的对操作工人的考评中，就应以该员工的直接主管作为信息的主要来源，以他们为主进行考评评价。因为这些人最熟悉员工的工作情况，并能作出比较符合实际的判断。如果考评目的是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷，那么就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参与，通过多视度的考评，全方位地了解被考评者的优势和不足，发现员工存在的主要问题，在哪些方面存在缺陷亟待弥补和提高，为技能培训和开发提供有力的证据。再如企业专业技术人员的绩效考评，如果主管独立完成考评，由于他们对下属具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观公正性。因此，这时的考评可能又是另一种方式，企业可能召开由主管主持的，有被考评者即专业人员自己、下级、有关同事，以及其他相关人员参与的绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题一起进行讨论，以求获得满意的考评结果，此外，如果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间的人际关系融拾，彼此之间高度信任，在同事之间工作接触频繁，应采用自我考评与同事考评相结合，以上级主管考评为辅的方法，也可能会获得较好的考评效果。当考评的目的是为了发掘人员潜力，而不是单纯用于人事决策时，也应采取这些考评方式。再如，对教师工作和教学效果的考评，如果没有下级考评，请所教的学生参加的话，不可能得到对教师更准确、更全面的评判。 考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体，在一般情况下，所有考评者都应具备以下条件：作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况等，此外，参与管理的考评者的多少也会影响绩效考评的质量。根据统计测量和数据分析的原理可知，考评者数量越多，个人的“偏见效应”就越小，考评所得到的数据就越接近于客观值。然而，对企业来说，符合考评者的条件和要求，并熟悉被考评者的人数是有限的。因此，在绩效管理的准备阶段，除了需要明确被考评者和考评者之外，一项重要的任务就是培训考评者。 按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分专员工作人员的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。培训的内容一般应包括以下几个方面。 （1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等。 （2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析。 （3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点。 （4）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。 （5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和预防。 （6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。 在组织培训时，一般以短期的业余培训班为生，由绩效管理的专家或企业专职的绩效管理人员，按照预先设计的教学计划、教学大纲和编写专门教案及实用教材，运用丰富多彩的授课方式，组织教学与培训活动。 在以个体为对象（而不是以组织整体为中'心）的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。在企业中，被考评者大致可以分为四大类：生产人员、管理人员、技术人员和市场营销人员。这四类人员所承担的工作任务的内容，作业环境和条件，劳动强度，工作责任和能力素质等具有明显的差别，在明确了这些人员的工作性质和特点之后，才能保证所设计的绩效考评体系具有针对性和可行性。 2. 根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。大多数人认为，既然是绩效管理，当然考评的中心和重点应当是员工的绩效。其实，这种认识有一定片面性，绩效管理中所说“绩效”，