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绩效管理实施办法2010年版试行稿中国人民解放军第***医院二0一0年一月目录第一条指导思想第二条考评原则一、质量考评二、效益考评第三条绩效分配第四条绩效实行能级管理第五条绩效分配的审批第一条指导思想依据国家、军队医院相关文件精神，继续实施以数字化管理为平台，以全成本核算绩效管理为基础，按岗位目标贡献分配，以床位资源共享，学科优化整合，技术领先发展，强化质量发展，创新发展，安全发展为特色的运行模式，激发全员积极性、主动性和创造性，为实现建设一流现代医院的总目标而努力奋斗。
第二条考评原则一、质量考评(一)突出医护质量管理，以二级科及单独下达指标、目标的三级科为考核单位。
(二)实行百分制考评，得分直接按比例调控工作效益奖励。
(三)实行定量指标与定性指标考评相结合。
(四)考评项目分为质控项目与讲评项目。
(五)实行医院管理落实情况月考季评，月、季、年奖惩。
(六)实行医院、科室、个人层级管理考评，医院对科室进行考评，科室要制订科级绩效，对个人进行相应考评。
(七)对月度未完成三项医疗指标但年度累计完成的科室，月度扣罚金额将一次性全额返还。
二、效益考评(一)核算单位以二级科、护理病区及独立核算室为成本核算基本单位；机关及职能科室以最小核算单位实施成本控制。
(二)全成本核算，逐步达到科级核算与院级核算一致。
(三)同收同治同核算。
对军队伤病员及医院批准救助对象的合理医疗费用按地方病人同样核算。
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历年绩效管理实操真题汇总（三级）简答题：一. 简要说明绩效面谈的种类。
(10分)（2010年5月真题）答：按具体内容可分为1、绩效计划面谈；初期，让其了解考评内容（2.5分）2、绩效指导面谈；中期，指出问题和缺点并指导其改正（2.5分）3、绩效考评面谈；末期，告知优缺点使其正确认识自己（2.5分）4、绩效总结面谈：束后，结果反馈给员工并提供申诉机会，同时为制定新的绩效管理制度提供依据。
（2.5分）二.考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考评的组织实施工作？（15分）（2010年11月真题）（1）确保考评的准确性；（3分）（2）重视考评的公正性；（3分）（3）慎重选择考评结果的反馈方式；（3分）（4）对考评使用表格进行再检验；（3分）（5）对考评方法进行再审核。
（3分）三. 简述绩效管理的过程中经常会出现哪些矛盾？应如何化解这些矛盾？（12分）（2011年5月真题）（１）绩效管理中存在的矛盾由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：①员工自我矛盾。
(2 分) ②主管自我矛盾。
(2 分) ③组织目标矛盾。
(2 分) （２）化解绩效管理中存在的矛盾的措施①在绩效面谈中，做到以行为为导向、以事实为依据、以制度为准绳、以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。
(2 分) ②在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用具体问题具体分析解决的策略。
(2 分) ③简化程序，适当下放权限，鼓励下属参与。
(2 分 )四. 请简要说明企业员工绩效管理总系统的设计流程及各个阶段的主要任务。
（15分）(2011年5月真题)解析：（一）绩效管理总流程的设计，可包括5个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、）总结阶段、应用开发阶段。
（二）各阶段的主要任务1.准备阶段：（1）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
三级医院绩效考核目标管理责任书一、医疗质量基本要求：医院功能定位明确，体现公益性改革发展要求、改善医疗服务效果明显，无安全事故发生。
具体要求：（一）功能定位。
通过门诊人次数与出院人次数比、下转患者人次数等指标考核医院落实功能定位、体现公益性情况。
（二）质量安全。
通过手术患者并发症发生率、I类切口手术部位感染率、单病种质量控制等指标，考核医院重点病种、关键技术的医疗质量和医疗安全情况。
（三）合理用药。
通过点评处方占处方总数的比例、抗菌药物使用强度等指标考核医院合理用药管理水平。
（四）服务流程。
通过预约诊疗、门急诊服务、患者等待时间等指标，考核医院改善医疗服务效果。
二、运营效率基本要求：以缩短平均住院日为切入点，提高服务效率，合理调整医务人员负荷，优化收支结构，经济运行良好，费用控制达标。
具体要求：（五）资源效率。
通过人力资源配比和人员负荷指标考核医疗资源利用效率。
（六）收支结构。
通过考核收支结构指标间接反映政府落实办医责任情况和医院医疗收入结构合理性，有效体现医务人员技术劳务价值的目标。
（七）费用控制。
通过考核门诊和住院患者次均费用变化，衡量医院主动控制费用不合理增长情况。
（八）经济管理。
通过经济管理指标考核医院经济运行管理情况。
三、持续发展基本要求：注重人才培养，积极推动学科建设，人员结构符合可持续发展要求，注重诚信体系建设，无不良记录。
具体要求：（九）人员结构。
通过人才结构指标考核医务人员稳定性。
（十）人才培养。
通过人才培养指标考核医院医学人才工作情况。
（十一）学科建设。
通过科研成果临床转化指标考核医院创新支撑能力，技术应用指标考核医院引领发展和持续运行情况。
（十二）信用建设。
通过公共信用综合评价等级指标考核医院信用建设。
四、满意度评价基本要求：三级医院纳入国家医管中心患者满意度调查平台，相关指标进入全国评价优秀行列。
具体要求：（十三）患者满意度。
患者满意度是三级公立医院社会效益的重要体现，通过门诊患者、住院患者满意度评价衡量患者获得感。
1、考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生哪些矛盾？如何化解？（07年5月，简答12分）答：考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：（1）员工自我矛盾（希望得到客观信息；同时又期望上级给予积极评价）（2）主管自我矛盾（考评过严，关系紧张；考评过宽，提升较慢）（3）组织目标矛盾（组织开发目标和个人自我保护目标）建议采取以下措施化解矛盾：（1）绩效面谈以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段；（2）绩效面谈要根据绩效考评目标（以奖励为目标；以开发为目标）（3）在绩效管理的各个阶段，适当下放权限，鼓励下属2、考评阶段是绩效管理的重心，如何做好考评的组织实施工作？（07年11月，简答10分）答：考评阶段是绩效管理的重心，应注意做好以下考评的组织实施工作：（ 1 ）考评的准确性。
（ 2 ）考评的公正性。
为了保障考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统，即：①公司员工绩效评审系统②公司员工申诉系统。
（ 3 ）考评结果的反馈方式。
绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。
（ 4 ）考评使用表格的再检验。
一般来说要进行以下检验：①考评指标相关性检验②考评标准准确性检验③考评表格的复杂简易程度检验。
（ 5 ）考评方法的再审核。
3、综合题 08年5月，20分光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。
在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。
（1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（5分）（2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。
（15分）答：（1）①由于的效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。
（3分）②对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。
三级绩效指标管控与改善思路
三级绩效指标的管控与改善思路包括以下几个方面：
1.明确目标和标准：明确三级绩效指标的具体目标和标准，确保目标的可衡量性和可实施性。
同时，与相关部门和人员进行沟通和协商，确保他们对目标和标准的理解和认同。
2.制定绩效考核方案：根据三级绩效指标的特点，制定相应的绩效考核方案，包括考核方法、考核指标和权重等。
考虑到实际情况和不同层级的要求，合理分配权重，确保各项指标的综合考虑，避免单一指标的片面追求。
3.建立数据收集和分析系统：建立数据收集和分析系统，确保对三级绩效指标的数据进行准确、及时的收集和分析。
通过数据分析，发现问题和瓶颈，为改善提供依据和方向。
4.制定改善计划：针对发现的问题和瓶颈，制定相应的改善计划。
在制定改善计划时，要考虑到可行性和可操作性，明确责任人和时间节点，确保改善工作的顺利进行。
5.落实和监控改善计划：将改善计划落实到具体的操作层面，确保改善措施的有效执行。
同时，建立监控机制，对改善计划的执行情况进行监控和评估，及时调整和优化改善计划。
6.持续改进：对三级绩效指标的管控与改善是一个不断迭代的过程，
需要持续进行改进。
定期对绩效指标和考核方案进行评估和调整，根据实际情况进行改进和优化，不断提升绩效管理水平和效果。
三级绩效指标的管控与改善思路主要包括明确目标和标准、制定绩效考核方案、建立数据收集和分析系统、制定改善计划、落实和监控改善计划以及持续改进等方面。
这些思路可以帮助组织有效管理和改善三级绩效指标，提升绩效管理的效果和效益。
三级绩效管理制度一、概述绩效管理是组织管理的重要手段之一，通过明确工作目标、提供反馈和奖励，激励员工发挥潜力，达到个人、团队和组织的绩效目标。
三级绩效管理制度是指将绩效管理分为个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层级进行管理的一套制度。
二、个人绩效管理1.目标设定每年初，上级领导和被评估员工共同制定个人工作目标，明确职责和任务，并结合岗位要求、个人能力和发展需要进行合理的分配。
2.定期评估定期对员工的工作表现进行评估，一般为季度或半年度评估，将定量和定性指标相结合，综合评定员工的工作质量、效率、创新以及团队合作等绩效要素。
3.反馈与奖惩根据评估结果，及时给予员工正面或负面的反馈，并针对优秀员工给予适当激励措施，如奖金、晋升机会、培训等；对于绩效不佳者，采取适当的惩罚措施，如降职、降薪等。
4.绩效记录和档案对员工的绩效表现进行记录和归档，作为员工晋升、薪酬调整和培训等决策的重要依据。
三、团队绩效管理1.团队目标设定每个团队根据组织目标和个人目标，制定符合实际情况的团队目标，并明确责任分工和工作进度。
2.协作与沟通团队成员之间应加强协作与沟通，共同推动团队目标的实现，并在团队会议或定期评估中及时对团队绩效进行评估、反馈和调整。
3.集体奖惩对于团队的绩效表现，可制定相应的集体奖惩措施，如团队成绩突出者可以给予团队奖金和荣誉，而绩效不佳者则需承担相应的团队责任。
4.知识分享和团队建设促进团队成员之间的知识分享和经验交流，加强团队建设，提高团队绩效。
四、组织绩效管理1.绩效目标设定组织绩效目标是根据战略目标制定的，由高层管理者制定，明确整个组织的发展方向、核心任务和关键绩效指标。
2.绩效监控和评估通过制定绩效监控指标和方法，对组织绩效进行定期监控和评估，发现问题和不足，并及时采取纠正措施。
3.奖惩机制根据组织绩效评估结果，对绩效突出的部门或个人给予适当奖励，如奖金、股权等；对于绩效不佳的部门或个人进行适度惩罚，以激励整个组织的绩效改善。
第一章总则第一条为加强三级公立医院绩效管理，提高医疗服务质量，保障医疗安全，促进医院可持续发展，根据《国家卫生健康委办公厅关于印发国家三级公立医院绩效考核操作手册》（2019版）等相关法律法规和政策要求，制定本制度。
第二条本制度适用于三级公立医院内部绩效管理系统，包括绩效考核指标体系、考核流程、结果运用、监督检查等内容。
第三条绩效管理系统应以公平、公正、公开为原则，以提升医疗服务质量为核心，以激励医务人员为手段，以促进医院可持续发展为目标。
第二章绩效考核指标体系第四条绩效考核指标体系应包括医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价和本土化相关性指标等五个方面，具体指标如下：（一）医疗质量指标：包括医疗质量控制、合理用药、单病种质量控制等。
（二）运营效率指标：包括医院运行效率、床位使用率、医疗设备利用率等。
（三）持续发展指标：包括科研教学、人才培养、信息化建设等。
（四）满意度评价指标：包括患者满意度、医务人员满意度等。
（五）本土化相关性指标：根据医院实际情况设定的指标。
第五条各项指标应遵循以下原则：1. 科学性：指标设置应具有科学依据，能够客观反映医院综合实力。
2. 实用性：指标应便于操作，能够实际应用于医院管理。
3. 可比性：指标应具有可比性，便于医院间相互比较。
4. 动态性：指标应根据医院发展情况适时调整。
第三章绩效考核流程第六条绩效考核分为自评、部门评价、院级评价三个阶段。
第七条自评阶段：各部门根据指标体系，对自身工作进行自查，形成自评报告。
第八条部门评价阶段：院级领导及相关部门对各部门自评报告进行审核，提出评价意见。
第九条院级评价阶段：院级领导组织相关部门对全院绩效考核结果进行汇总，形成院级评价报告。
第四章绩效结果运用第十条绩效考核结果应作为医院对各部门、各岗位绩效工资、晋升、奖惩的重要依据。
第十一条对绩效考核优秀部门和个人给予表彰和奖励；对考核不合格的部门和个人，提出整改措施，督促其改进。
企业人力资源管理师资格认证培训｜三级3. 绩效考评方法及其运用1. 绩效考评指标与标准设计第 一 节 绩效考评指标与标准设计类型和设计要求标准及设计原则目标设计原则绩效考评指标考评标准绩效合同根据绩效的内容1、能力指标：基于工作能力或胜任力提炼出来的考评指标，如沟通能力、领导力、执行力等。
往往采用定性的方式进行考评；2、态度指标：主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态度进行考评，包括责任意识、合作意识、纪律性等，其考评也主要采取定性的方式。
3、业绩指标：反映了工作的成绩效或效果，是绩效考评的核心，可以从成本、产出、效率、效果等多个方面进行衡量，往往采用定量的方式进行考评。
根据绩效的重要程度1、关键绩效指标：是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现了对组织战略目标的增值作用。
2、一般绩效指标：影响企业基础管理的指标，体现对企业各层次履行规定与职责的基础管理要求，它来源于部门或个人的职责，是关键绩效得以实现的保障。
3、否决指标：如果企业或某部门在安全工作上出现问题，则直接否决其本年度所有工作绩效成绩，其结果是该部门领导人的考评成绩为零，本部门的绩效奖金为零。
根据指标的可量化程度1、定量指标：可以通数据计算分析形成考评结果的看到旨标，如销售利润、顾客满意度以及产品数量等，其考评以数据结果为基础。
2、定性指标：无法直接通过数据计算分析考评内容，需对考评对象进行客观描述笃信好学析来反映考评结果，常见的定性指标：能力类或态度类的指标。
根据被考评的属性1、主观判断指标：需要由考评主体根据自身的认知和感受对被考评者绩效进行打分的指标，2、客观考评指标：客观考评指标则无须考评主体则无须主体进行考评，有客观据支撑。
一般而言：定性指标属于主观判断指标，定量指标则属于客观考评指标。
q（一）框架性要求绩效考评项目和指标若是单一的，则无法有效反映指标之间的有机联系，因此，有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的重要指标，构建组织评价指标体系。
第四篇绩效管理第十一章:绩效计划第一节:绩效计划的制定一、绩效计划及其作用1.绩效计划具有明确的目标性,既是保证组织目标实现的基础,又能为员工提供努力方向和目标。
2.有利于将组织的目标和员工个人发展结合在一起。
3.帮助员工采用适当的工作方法和途径4.是管理者和下属的沟通过程,体现了双方的承诺5.是员工绩效评估和陪训的重要依据6.关于工作目标与标准的契约。
二、绩效计划的主要内容1.员工在绩效评估周期内的主要工作内容,工作职责及所要达到的绩效目的和目的本身的重要性2.在绩效周期结束时,员工所应达到的叫嚣目标与标准3.针对制定的绩效目标,员工应该采取怎样的行动计划来分阶段,分层次的实现目标及实现目标的具体时间限定4.员工在实施绩效目标的过程中,有可能遇到哪些潜在障碍,员工拥有哪些权限去解决障碍,实现目标5.为了完成绩效目标,员工所必须接受的培训,辅导或帮助6.收集员工作绩效的方法途径三、绩效计划的相关主体1.组织人力资源专业人员2.管理者3.员工四、绩效计划的制定原则 :目标导向,全员参与,流程系统化,可行性原则五、绩效计划的制定流程1.准备阶段(组织信息的准备,部门信息准备,员工个人信息的准备2.绩效计划的沟通阶段3.绩效计划的审定和确认阶段(内容是否包括了员工的主要职责,指标值的设定是否合理,圈中设置是否合理,周期是否明确合理第二节:绩效目标的设定一、绩效目标1.来源与企业战略,从企业的最高层开始层层分解绩效目标2.绩效目标要用格式化的形式来表达,用”绩效标准 +目标值,组成这样一个格式来表示3.绩效目标确定原则:SMART 明确具体的,可衡量的,可达到的,高度相关的,时限性二、绩效目标分解1.分解总目标(寻找关键支撑要素,把要素按重要性排序2.目标分解到部门(部门可控目标分解,部门可影响目标分解,部门目标的横向联系3.目标分解到个人(人员可控目标分解,人员可影响目标分解,检查目标是否与上级的目标一致三、绩效目标确定1.绩效目标设计中的职能分工2.绩效目标确定流程(了解,准备,讨论,承诺,认可3.绩效目标承诺第三节:绩效指标的设计一、绩效及其影响因素 :员工技能,外部环境,内部条件,激励效应二、绩效指标的要素 :指标名词,定义,标志,和标度 P202三、绩效指标的类型1.根据绩效评估的内容分类(业绩指标,能力指标,态度指标2.根据绩效评估方式分类(定量指标是以统计数据为基础,定性指标是指无法直接通过数据计算分析评价内容,需要对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标3.根据绩效评估的形态分类(特质指标,行为指标,结果指标4.根据绩效评估的角度分类(任务绩效,周边绩效和管理绩效四、绩效指标设计的原则 :客观公正性,明确具体性,可操作性,界限清楚,可比性,数量少而精,相对稳定性,差异性和独立性原则五、绩效指标设计的流程1.确定评估对象2.进行职责分析3.绩效指标体系设计4.绩效指标的提取5.绩效指标的筛选和确定6.绩效指标的评估7.绩效指标的修正和审核以获得支持第十二章:绩效评估实施第一节:绩效评估方法一、 , 绩效评估方法是对员工在工作过程中表现出来的绩效进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。
市政府工作部门绩效管理考评三级指标填写说明市政府工作部门（单位）绩效管理工作三级绩效指标是指具体工作的量化表述，要结合具体工作性质及内容，按照完成标准，用可衡量的形式体现，以保证绩效管理工作的可操作性。
现按不同工作分类，就填写方式说明如下：一、职能管理类对履职情况着重从工作开展过程完整性设置指标内容：1.制定工作方案（明确目标任务、工作标准、责任分工和具体措施及时间要求等）；2.进行会议部署：时间、内容、次数；3.开展指导检查：查找发现问题并及时提出整改意见。
适用计分方法：直接扣分法、数量递减法二、文件与政策类文件的出台与政策的制定类的指标一般按工作时间节点设置：1. 按照时间节点完成文件、政策的起草并上报审批（因审批机构有上报时间要求，或按时间倒排法确定的上报时间），如只需本部门审批下发可不用设置此节点；2.按照时间节点批复或印发出台文件。
适用计分方法：直接扣分法、否决计分法三、调研工作类调研工作的指标一般从完成工作的流程及要求等方面设置：1.制定调研方案（调研的目的、内容、方式、时间安排和人员构成等）；可根据调研工作的重要性制定调研方案；2.调研过程中形成调研记录（了解到的情况及发现的问题等）；3.形成调研报告，取得调研成效（作为领导决策或项目立项的依据等）。
适用计分方法：数量递减法、直接扣分法四、开展培训类培训类工作指标从培训计划，培训过程和培训完成质量等方面设置：1.制定培训工作方案或计划（包括培训目的、课程设置、授课人员和时间安排等要素），可根据培训工作的重要性制定培训方案或计划，人数较少的一般性培训可不做要求；2.建立工作台账（包括学员名册、培训资料等要素）；3.完成培训任务；4.培训质量效果，评议培训效果满意度。
适用计分方法：数量递减法、直接扣分法五、监督检查类监督检查类工作指标从体现工作力度，明确工作关键步骤及效果等方面设置：1.制定检查监督工作方案（明确检查内容、工作标准、责任分工和时间安排等要素），要根据实际工作情况，不用每次检查都要求制定方案；2.按照方案开展检查监督，过程有记录，结束后有情况通报，发现问题及时整改。
第四章绩效管理一、单项选择题（请将正确答案的序号填写在括号内，每小题只有一个正确答案）1.绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与（）。
A.绩效管理内容的设计B.绩效管理程序的设计c.绩效管理方法的设计 D.绩效管理目标的设计B2 （）是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。
A.横向比较法B.纵向比较法 c.目标比较法 D.水平比较法C3. （）面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆昕的时机。
A.双向倾听式B.综合式 c.单向劝导式 D.解决问题式A4.品质主导型的绩效考评，以考评员工的（）为主。
A.品德B.知识 c.行为 D.潜质D5.加权选择量表法的具体形式是用一系列的形容性或描述性的语旬，说明员工的各种具体的（）。
A.工作行为B.工作能力 c.工作态度 D.工作风格A6.关键事件法的缺点是（）。
A.无法为考评者提供客观依据B.不能作定量分析c.不能贯穿考评期的始终 D.不能了解下属如何消除不良绩效B7.强制分布法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈（）分布。
A.偏态B.正偏态 c.正态 D.负偏态C8.在剖析各种绩效差距的原因时，“工作计划性不周”属于（）原因。
A.个人B.外部 c.组织 D.管理A9.在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”，这体现了有效信息反馈所具有的（）。
A.针对性B.及时性 c.主动性 D.真实性D10.在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈，称为（）。
A.绩效计划面谈B.绩效考评面谈 c.绩效总结面谈 D.绩效指导面谈C11.（）是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。
A.绩效管理B.绩效管理制度 c.绩效管理目的 D.绩效程序B12.管理的总流程设计和具体考评程序设计可称为（）。
A.绩效管理制度B.绩效管理步骤 c.绩效管理程序的设计 D.绩效管理方法C13. （）是一系列以员工为中心的干预活动过程。
第四部分绩效管理一、背景综述：A公司是山东一家著名的乡镇化工企业。
200年10月份，该公司在某顾问公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进一个科学高效的绩效评估系统。
然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下五个问题：1、虽整个系统非常科学和实用，但管理者仍反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；2、每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其它工作；3、一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表？是不是就是为了找员工的不足与缺陷？?4、管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视。
5、管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。
二、背景综述：在我国企业管理的绩效评估管理中，海尔集团的“OEC管理法”，即“日事日毕，日清日高”的思路得到了众多学者和企业管理人员的赞赏。
“OEC管理法”是英文overall every control and clear的缩写，用“日事日毕，日清日高”来概括其含义为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC管理法”由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
海尔的“日事日毕，日清日高”的绩效评估思路，包含一个核心、三个基本原则和四项控制活动。
一个核心是指：市场不变的法则永远在变。
三个基本原则包括：闭环原则--凡事要有始有终；比较分析原则--纵向和自己的过去比，横向和同行业比；不断优化原则--根据木桶理论，找出薄弱环节，并及时整改，提高整体水平。
四项控制活动即PDCA（P--计划；D--实施；C--检查；A--总结）。
焊接工小金经过培训上岗，曾因在一次焊接比赛中成绩不理想而一度消沉，后经他的师傅开导，牢记“任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持，必有几何级数的提高。
”，从此苦练基本功，终于在三年后的冰箱事业部举行的焊接大赛中一举夺魁。
还有一次，因运输公司的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生说：“当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！”于是，丹先生冒着酷暑把这箱零部分及时调换了回来。
分析要求：1、请简要分析说明海尔“日事日毕，日清日高”的绩效评估思路属于哪种评估方法。
2、海尔的绩效评估管理思路对于你所在的工作单位具有何借鉴意义？参考答案：1、海尔的绩效评估管理思路最近于基于员工工作结果的考核方法。
将每天的工作目标作为衡量每位员工工作绩效的标准，将实际工作结果与目标相比较，并通过不断调整、提高目标的高度来引导员工不断进步。
2、在以下几个方面可受到启发：（1）制定明确计划。
一个清晰、合理的计划往往是成功的一半。
在以往的计划经济中，虽然有计划，但不能很好地与市场的发展相结合，往往是事倍功半，固步自封。
而转变为市场经济后，又出现了目标与实际操作相脱离的现象，想的与做的不一致，同样是事倍功半，甚至是南辕北辙。
因此，在明确目标之后，确定明确的计划就成了关键。
（2）善于总结实绩。
在繁琐的工作中，对实际工作的总结往往被省略或忽略。
实际上，总结不仅仅在于看计划地完成程度，更重要的是搜集造成计划没有按时完成的信息，通过对这薄弱环节的改进，能够很好地为今后制定、完成计划奠定基础。
（3）优化的持续性。
心血来潮的改革，是市场经济改革中非常常见的现象，任何改革都不会是<a name=baidusnap0></a>一帆</B>风顺的。
人的惰性使人抵制变化，企业亦然。
只有持续的改善，才能不断的提高。
三、背景综述：G是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。
绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特征，都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。
所有的职工都完成了本职工作。
除了S和L，大部分还顺利完成了G交给的额外工作。
考虑到S和L是新员工，他们两人的额外工作量又偏多，G给所有员工的工作量都打了“优秀”。
X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏，X被记为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以G没有在表格的评价栏上记录。
另外，D 家庭比较困难，G就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。
此外，C的工作质量不好，也就是及格，但为了避免难堪，G把他的评价提到“一般”。
这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“及格”和“不及格”了。
G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满；同时，上级考证时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。
设计内容及分析要求：1、绩效评估过程中，考评者经常会产生哪些误差？案例中，G 在考评时存在哪些问题？2、你认为该如何加以改进？参考答案：1、绩效评估中常见的人为偏差主要有下面几种：晕轮效应误差。
要想避免这一问题，可以将所有员工的同一项考评内容同时考评，其次，加强对考评者的培训也有助于避免这一问题的发生。
趋中效应。
在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧，同时避免让被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效地防止趋中误差。
近期误差。
消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在进行正式考评时，可以参考考评记录得出正确的结果。
个人偏好误差。
采取小组评价或员工互评的方法有助于防止个人偏好误差。
压力误差。
评估标准不清。
偏松或偏紧倾向。
为了避免误差，可以通对要求考评人必须对员工的工作绩效以排序的方式进行等级排列。
本案例中G在考评时暴露出来的主要问题是：（1）评估者的人为误差，有趋中误差、压力误差等；（2）考评主体单一。
这里只由G对下属进行评价，很容易造成主观性，失去了评估的公平性；（3）缺乏对评估结果进行适当的比例控制；（4）考评中缺乏沟通的环节；（5）对考评者缺乏监督机制。
2、应该改进的方面：（1）绩效评估中的指标设置必须科学。
绩效评估指标的设置科学，是指绩效指标应该遵循SMART原则：明确具体，不能模棱两可；指标应该可以测量，同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。
（2）绩效评估中应加强对考评者的监督。
（3）沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节。
（4）绩效评估需要不断的总结。
四、背景综述：A公司目前公司有员工一千人左右，从前几年开始着手从管理上进行改革。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。
人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。
在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。
考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告，在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。
具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。
尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各都门的领导自由进行。
通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。
由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。
领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。
但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心理还是不服。
考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。
第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。
被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。
设计内容及分析要求：1、绩效评估系统有哪些作用？2、请简述绩效评估的程序是怎样的？并请你为A公司设计一个绩效评估系统的必进方法。
参考答案：1、绩效评估包括以下作用：（1）引导和激励作用。
通过绩效评估可引导和激励人员的行为趋于组织的战略目标，通过绩效评估系统可以使员工了解组织对他们的期望并了解他们的绩效达到何种程度可以得到组织的认可和奖励。
（2）约束和监督作用。
约束和监督员工的行为以确保组织的目标得以实现，良好的绩效评估系统能够给我们提一个监督员工业绩的方法。
（3）为人力资源管理决策提信息和数据基础。
在人力资源管理当中以准确的评估结果为基础的加薪、晋升、调职、降级才具有公平性，才会对员工的士气有激励性。
2、绩效评估的程序为：绩效计划的确立；绩效标准的制定；绩效评估者的确立；绩效评估人员的培训；绩效评估的实施；绩效改进针对该企业绩效评估系统的改进办法。
（1）获得支持。
获取全公司各个层面对绩效评估的支持，人力资源部应进行系统培训和积极的沟通，达到被评估员工及高层管理者的认可。
（2）选择适当的评估标准和评估方法。
只有合适的评估方法才会使评估结果有说服力，从而有效地发挥评估系统的作用。
（3）绩效评估与人力资源的其他职能部门紧密联系。
（4）建立绩效评估的反馈和改建机制，来增强绩效评估的有效性、连续性、一致性。
五、背景综述：小张是一家电信公司的项目经理，一直在公司里干的很不错。
