现代商贸工业 Ｍｏｄｅｒｎ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｔｒａｄｅ Ｉｎｄｕｓｔｒｙ ２００８年第ｌ２期 供应链视角采购成本控制研究 罗红雨 何才元 （中南财经政法大学会计学院，湖北武汉４３００７３） 摘要：采购成本管理在供应链竞争中具有战略意义，采用适时制采购成本管理机制潜力巨大，但其潜力的发挥离不 开制定并实施完善的采购制度、充分利用现代信息技术、建立并保持与供应商的合作关系等配套措施。 关键词：供应链；采购成本；适时制；供应商 中图分类号：Ｆ２７ 文献标识码：Ａ 文章编号：１６７２—３１９８（２００８）１２—０２５１—０１ １运用适时制采购机制 适时制采购（ＪＩＴ ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔ）是一种先进的采购模 式，它的核心思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的 数量和质量提供适当的物品。它不但能够最好地满足用户 的需求，而且可以最大限度地消除不必要的库存和浪费。 基于供应链管理的适时制采购是以订单驱动，然后使供需 双方都围绕订单运作。当用户需求发生变化时，制造订单 驱动采购订单发生快速变化。如果没有适时制的采购模 式，供应链上的企业很难及时满足客户多变的需求。这一 采购模式对企业成本控制的意义在于：它不仅大幅度降低 了企业的库存费用，而且可以提高采购物资的质量。根据 测算，实施适时制采购能使企业的库存降低４Ｏ％～８５ ，同 时最大限度地提高了供货的适时性，加快了生产周转。 ２适时制采购机制配套措施 ．（１）建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工 作。 采购活动涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此， 如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购活动无 章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。建立严格、 完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、 杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为 采购制 度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的 流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料 采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制 度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然 后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上； 还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价 等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 （２）建立供应链信息传递框架，加强与供应商的沟通。 供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息 传递与共享的基础之上，有效的供应链管理离不开信息技 术系统提供可靠的支持。改变原有的企业信息系统结构， 建立面向供应链管理的新型企业信息系统，这是实施供应 链管理的基础设施。 同时，完善的信息管理系统是企业有效控制供应链管 理环境下采购成本的前提，它有助于企业获得最新的市场 信息，与上下游客户建立良好的合作关系，运用信息技术改 善采购流程，节约采购成本。 （３）实施物料分类采购和供应商分级管理体系。 目前，对采上昀物料按其对产品质量的影响程度和使用 资金额度的比重，分为重要物料和一般物料。对大宗、价值 较高的重要物料实行集中采购，通过招标、集体决策，获得 规模效益，降低采购和物流成本，同时易于稳定与供应商的 关系。对小批量、价值低、市场资源有保证的一般物料实行 分散采购，作为集中采购的有效补充，能够减少库存占用和 资金占用。 对重要物料的供应商进行重点管理和控制，包括建立 供应商档案，每年进行供应商业绩评价；通过招标、竞标，寻 找到有实力的供应商，进一步开发物料供应市场。同时，要 对重要物料供应商建立并管理供应商关系。将供应商分成 不同的种类如战略型、优先型及商业型等进行管理。对价 值比例高、产品质量要求高，同时又只能依靠个别供应商的 战略物资采购，与供应商建立战略型关系。通过签订长远 合作合同，不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得 到其付款及价格方面的优惠政策。在战略性合作伙伴的合 作过程中，企业应与合作伙伴在产品开发、生产、质量控制、 经营管理各方面进行有效的合作，尤其对供应商伙伴进行 技术、管理等方面的有益扶持，非常有助于伙伴关系的持续 发展，进而保证双方的长期利益。 。 对价值比例较高、但容易从不同的供应商处购得的物 资，根据以往的产品质量、送货及时程度、技术规模、信誉等 的业绩考核情况，选择出优秀供应商，建立优先型关系。 （４）协助供应商降低成本、提高质量，进一步提高采购 成本效益。 企业依靠自己信息、技术优势，通过供应链内部的协 调，帮助供应商降低采购、制造成本，提升产品质量，充分挖 掘第一利润源，提升供应链核心竞争力，实现共同发展，而 不是以牺牲供应商利益来实现短期自身利益的最大化。 （５）通过联合采购，获取规模效益，降低采购成本。 联合采购．是通过与多个企业共同联手，增加单次采购 的商品总量，从而可获得大额的折扣优惠。联合采购可以 将中小商家联合起来，集小订单成大订单，增强集体的谈判 实力，而且可以直接越过中间商，获取更多的价格优势。 ３ 结论 采购成本管理在供应链竞争中具有战略意义，采用适 时制采购机制潜力巨大，但其潜力的发挥离不开制定并实 施完善的采购制度、充分利用现代信息技术、建立并保持与 供应商的合作关系等配套措施。 参考文献 ［１］唐蓉．供应链管理环境下的采购成本控制［Ｊ］．铁道货运，２００８， （３）． ［２］杨一飞．论采购成本的有效控制口］．中南民族大学学报（人文社 会科版），２００５，（５）． 作者简介：罗红ｒ￣（１９７７－－），男，河南禹州人，讲师，中南财经政法大学会计学院会计专业博士研究生，研究方向为成本管理会计；何才 元（１９７４一），男，湖北公安人，中南财经政法大学会计学院财务管理专业博士研究生，研究方向为财务成本管理。
采购与供应管理本科⾃考资料《采购与供应中的合同与关
系管理》复习资料
《采购与供应中的合同与关系管理》
总复习资料
⽬录PART A 阅读须知 (2)
PART B各章节知识点 (3)
第⼀章商务关系概论 (3)
第⼆章关系组合的规划 (6)
第三章竞争环境 (8)
第四章增值型供应链关系 (9)
第五章合同履⾏的基础 (12)
第六章合同不履⾏的管理 (13)
第七章争议处理 (14)
第⼋章合同风险评估 (15)
第九章合同管理 (17)
第⼗章供应商关系管理 (18)
第⼗⼀章供应商绩效管理 (20)PART C考试注意事项和答题技巧 (24)
PART D模拟测试与参考答案 (25)
PART B各章节知识点
第⼀章商务关系概论
⼀、关系的含义
企业与客户、供应商、或其他组织之间长时期内的互动模式和⾏为的互相协调。
⼆、关系的具体形式1、⾏为者关联：两⽅机构中个⼈间的反复联络、互动以及沟通
2、⾏为链接：共同做⼀些事情
3、资源纽带：在关系中投⼊时间或资⾦等资源
三、关系的驱动因素★1、互动的质量；
2、信任；
3、透明度；
4、承诺；
5、合作与协作；
6、互惠四、内外部供应链
外部供应链（企业间供应链）：从原材料⽣⼚商到零部件制造商、产品组装商、再到成品分销商的⼀连串组织。
内部供应链：在特定组织内部与此相似的信息与资源流动，包括进⼊和穿过组织的过程，即从进向活动到转变活动，再到出向活动。
五、采购职能扮演内部咨询者的情况1、在⽤户部门或预算持有部门，采购活动由“兼职”采购员或⾮采购⼈员负责。
2、多职能项⽬也需要采购。
3、特殊专业、技能和信息也是其他职能、项⽬团队或经理需要的，采购可以在其中做出关系。
4、采购通过提升其增值专长，发挥⼀定的作⽤。
六、利益相关者★
含义：依靠组织实现其⾃⾝⽬标、反过来⼜被组织所依靠的个体或群体。
类型：1、内部利益相关者：组织的成员，即在本组织内⼯作的董事、经理和雇员。
2、相连的利益相关者：与组织有直接的法律、合同或商业关系。
在成本费用管控方面，企业可以采取以下一系列工作举措：
1. 建立完善的成本管理制度：首先制定明确的成本管理政策、流程和责任体系，确保每一环节的成本控制有章可循。
2. 精准预算管理：实施全面预算管理，从年度到月度甚至更细颗粒度进行成本预算编制，并对预算执行情况进行实时监控与分析。
3. 成本核算精细化：细化成本中心，实行作业成本法或标准成本法等先进的成本计算方法，准确归集和分配各项成本，找到成本消耗的关键点。
4. 采购成本优化：通过集中采购、招标比价、供应商管理等方式降低原材料及服务的采购成本，同时注重供应链的协同效应。
5. 生产过程控制：提高生产效率，减少浪费，例如推行精益生产理念，定期开展内部审计，查找并消除无效劳动和资源浪费现象。
6. 能源管理：加强能耗监测，引入节能设备和技术，有效控制能源成本。
7. 人力资源成本优化：合理配置人力资源，提高员工工作效率；对于人力成本较高的部分，可以通过培训提升技能、绩效考核与激励机制相结合的方式进行优化。
8. 财务信息化建设：利用ERP、CRM等系统工具，实现成本数据的自动收集和处理，提高成本信息的透明度和决策效率。
9. 固定资产管理：加强固定资产的使用和维护管理，避免资产闲置和过度损耗带来的额外成本。
10. 持续改进和创新：鼓励全员参与成本控制，通过PDCA循环（计划-执行-检查-行动）持续改进成本控制措施，同时关注行业趋势和技术进步，引进新的成本节约技术或管理模式。
综上所述，有效的成本费用管控是一个全方位、全过程的管理体系构建与执行过程，需要企业各部门协同配合，不断挖掘潜力、降低成本。
第 1 页 共 9 页 成本控制制度管理办法模版
尊敬的领导/先生/女士：
根据贵公司的需要，我整理了一份成本控制制度管理办法范文。该办法旨在确保公司的成本得到有效控制和管理，促进公司的持续发展。以下是该范文的详细内容。
第一章 总则
第一条 为规范贵公司成本管理，提高经济效益，制定本办法。
第二章 成本控制制度
第二条 贵公司应建立完备的成本控制制度，包括成本分类、成本核算、成本控制等。制度应明确责任主体、流程、标准和监督措施。
第三章 成本分类
第三条 成本应根据其性质和归属进行分类，包括直接成本、间接成本、可变成本和固定成本等。分类应根据贵公司的特点进行调整和细化。
第四章 成本核算
第四条 成本核算应以下列原则为指导：
（一）全面性原则：核算应涵盖全部成本项目，不得遗漏。
（二）实效性原则：核算应确保数据准确、及时。
（三）合理性原则：核算应符合贵公司的经营特点和需求。
（四）独立性原则：核算应独立于财务会计核算，确保成本信息的独立性和客观性。
第五章 成本控制 第 2 页 共 9 页 第五条 成本控制是指以成本管理目标为导向，通过执行措施和方法，控制成本在可控范围内，实现成本管控的过程。
第六章 成本控制职责
第六条 各部门和岗位应承担相应的成本控制职责。具体职责如下：
（一）财务部门：负责制定成本控制目标和指标体系，并进行监控和评估。
（二）生产部门：负责控制直接成本和产品成本，提高生产效益和利润率。
（三）采购部门：负责控制采购成本，确保采购的价格合理，优化供应链。
（四）销售部门：负责控制销售成本，提高销售效率和市场占有率。
（五）人力资源部门：负责控制人力成本，提高员工的绩效和工作效率。
第七章 成本控制措施
第七条 贵公司应采取多种措施进行成本控制，包括但不限于以下方面：
（一）定价策略：根据市场需求和竞争情况，制定合理的产品定价策略。
（二）采购管理：建立供应商评估和管理制度，优化采购流程，控制采购成本。
