-麦肯锡的工作“军规-_时间管理带来高效

麦肯锡时间管理法课程简介: 本课程通过对有效时间管理重要性的讲解,通过对人们日常工作中在时间管理上存在的误区的分析及时间管理基本方法、技巧的讲解,帮助学员进行有效的时间管理、提高工作绩效.适合对象：新员工培训目标学完本课程后,学员能够达到:在今后的工作中减少浪费时间现象学会正确的时间分配并充分有效地利用时间学会制定SMART的工作目标掌握制定有效工作计划的方法和过程课程要点v 时间管理的概念和误区v 时间管理的基本准则……目标原则……20/80原则……四象限原则……有序原则……对象原则v 时间管理的方法和技巧……了解自己使用时间的方式和状况……做好工作计划……缩短别人干扰的时间……不要拖延……第一次就把事情做好……时间的判断应有弹性第一章:时间管理的概念和误区§1:时间管理的概念1.1 什么是时间？在我们探讨“时间管理”这个问题以前,不妨先来读篇文章:1930年，胡适先生在一次毕业典礼上,发表了一篇演讲，内容如下：诸位毕业同学:你们现在要离开母校了，我没有什么礼物送给你们，只好送你们一句话。

这一句话是：珍惜时间，不要抛弃学问。

以前的功课也许有一大部分是为了这张文凭，不得已而做的.从今以后,你们可以依自己的心愿去自由研究了。

趁现在年富力强的时候，努力做一种专门学问。

少年是一去不复返的，等到精力衰竭的时候，要做学问也来不及了.有人说：出去做事之后，生活问题急需解决，哪有功夫去读书？即使要做学问,既没有图书馆，有没有实验室，哪能做学问？我要对你们说：凡是要等到有了图书馆才读书的，有了图书馆也不肯读书；凡是要等到有了实验室方才做研究的，有了实验室也不肯做研究。

你有了决心要研究一个问题,自然会节衣缩食去买书，自然会想出法子来设置仪器.至于时间，更不成问题。

达尔文一生多病,不能多做工,每天只能做1点钟的工作。

你们看他的成绩！每天花1点种看10页有用的书，每年可看3600多页书；30年读11万页书.诸位,11万页书可以使你成为一个学者了。

麦肯锡问题解决方法与技巧一、问题解决的步骤在麦肯锡，我们需要处理各种各样的问题。

然而，无论问题的类型是什么，通常我们都需要遵循类似的步骤来解决问题。

第一步：定义问题解决问题的第一步是明确问题。

我们需要清楚地知道问题是什么，问题有什么特征，问题的严重性以及导致问题的原因。

第二步：采集数据和信息解决问题的下一步是采集数据和信息。

我们需要收集有关问题的所有数据和信息。

数据和信息可以来自各种来源，包括内部和外部。

第三步：分析数据和信息在收集数据和信息后，我们需要对其进行分析。

这有助于我们发现问题的根本原因，并生成有关如何解决问题的解决方案。

第四步：制定解决方案当我们确定了问题的根本原因后，我们需要制定解决方案。

解决方案必须切实可行，可操作，并具有可行性。

解决方案必须充分考虑到各方面的利益，以及所需的资源，成本和时间。

第五步：执行解决方案制定解决方案后，我们需要执行解决方案。

这意味着我们需要实施我们制定的计划，并开始解决问题。

第六步：评估解决方案效果最后一步是评估解决方案的效果。

评估解决方案的效果可以帮助我们了解是否已成功解决了问题，并找到改进解决方案的机会。

二、问题解决的技巧在解决问题时，以下技巧可以帮助我们更高效地工作。

1. 问询技巧问询技巧是搜集数据和信息的重要方法。

好的问询技巧基本上涵盖了有效的提问和成果的记录两方面。

通过问询技巧，我们可以有效地发现信息，进而处理问题。

2. 分析技巧分析技巧包括分类，比较和对比，探索和挖掘等。

有效的分析技巧可以帮助我们深入理解问题，并确定其解决方案。

3. 管理时间技巧时间管理技巧是解决问题的关键。

它包括合理的计划，时间的分配和合适的跟进等。

有效的时间管理可以让我们在解决问题时更高效地工作。

4. 角色技巧角色技巧指在不同角色下的解决问题。

例如，作为一名领导者时，我们需要拥有领导的技巧和特质，如组织能力，指导能力和沟通能力等。

这可以帮助我们更好地领导问题解决过程。

5. 合作技巧在问题解决过程中，合作技巧是至关重要的。

《麦肯锡极简工作法 pdf_麦肯锡工作法读后感》摘要：作者通己麦肯锡公司工作实践所知以及己体会告诉我们要我们做任何事情候不能单凭人感观认识不能因己喜厌恶而做主观判断，团队组建可能更多是项目理工作当作团队成员我也深深认识到选人要选合适人重要性，当然团队团结也是必不可少对项目要有充分共识心力才能保证项目顺利进展《麦肯锡工作法》向我们讲述了无论身处何种情况绝不退缩积极应对!面临新工作、新挑战或新难题不恐慌情绪身就是优势!下面是编整理麦肯锡工作法感欢迎借鉴希望对你有所助麦肯锡工作法感只有才能体会出其深蕴道理《麦肯锡方法》我多次有了更深体会里面很多思想已融入我生活也正是因这些也看到了己有很多不足这也谈不上什么感想只是看到些己认比较容就随笔写下我认对我做事影响比较地方“你必须得用事实或者是证据说话”这是我《麦肯锡方法》所学到至重要东西这教会了我很多有用东西作者能够把己麦肯锡公司工作实践所知以及己体会告诉我们要我们做任何事情候不能单凭人感观认识不能因己喜厌恶而做主观判断很多候我们问题候程往往都会被些表面东西所迷惑而关键都是隐藏其关键问题得不到很程这候人们就喜欢用种叫做验和直觉东西进行判断近发生那么多问题我们是否认真把事实做了集?是否有加入我们主观认识?我们得学会假设问题关假设是有待证明或反驳理论不是答案不是事实通假设问题然利用反驳可以助我们到正确路线从而使定义初假设、创造初假设、检验初假设得到证明或者放弃对待问题不要掌握全面信息对问题概优势劣势有概全面了即可当然不可能做得到面面俱全面面都想得到那些是可以证明那些是不可以证明明确问题可知不要做无谓证明致使上浪费出问题关键所是我们工作重所弄清楚要问题是什么避免程已偏离主题了医生不会相信病人口述如真有这样医生可以说他是不及格医生或者应该说不知道是怎么混进医院正如我上面说提到不要被任何表面东西所迷惑正如医生不会听信病人所说样就笼统给他开药如真是这样话那这病人已是及格医疗人士了或者可以说他除了没有接受正规教育外他已是半医生了所以医生般会先看病人医疗记录从而根据测试做判断样道理我们得先确定问题是不是问题不要重新发明轮子尽量利用已知道我们问题关团队这可以结合我现实生活所遇到事情说说曾我和几朋友接了计划了这计划我和朋友组建了团队选用都是我主观上认精英因先前他们都有很出色表现当然无可否认他(她)们能力都比我出色但由上比较急促加他们工作比较忙导致事情恶化虽然工作还是如期交了上但是其程使我认识到要组建团队我们必须要认认真真审几要当然这只是我人体会但这也是我些验总结有发现有总结才能避免我们重复发明轮子选择合适人不仅仅从表面更重要深入了我们选择成员候他不要是聪明但是起码他是要肯干活人因我觉得肯干活肯动手人能我们工作提供更动力而我们不能因他两次表现出色就认他是厉害要长考察深入了他品格人才能更用人把握团队温以保持士气我觉得该工作候就应该工作该放松候就放松不能人拼命工作候你放送别人放松候你工作这样就定程上影响了团队工作当然工作紧张状态下适当玩笑是可以缓压力增进动力但火及无视别人感受就不可原谅重视和了你队友情况队友是团队根所我们要了我们队员情况了他团队要善挑毛病这样团队是健康因这样才能体现出我们团队厉害处他能减少我们方案错漏处而当你队友漫不心工作候肯定是发生了什么事情才会导致他现样子我们也得着手了情况团队是要团结致800规则认识,我认识到公司进行产品推广候不必要把精力80%投入到只能我们创造少量财富0%人里面而是要把这些精力投入到我们创造量财富0%人手二麦肯锡工作法感高考、考结束了久没有了看到事涛桌子籍口气完《麦肯锡方法》看到是西安交通学图馆藏他估计是借交藏0年版印刷以前没有这些列籍两半就完了总共70页《麦肯锡方法》全共分5部分部分是麦肯锡思考问题方法二部分麦肯锡问题方法麦肯锡推荐方案方法四部分麦肯锡生存道五部分麦肯锡校友忠告五部分是对麦肯锡咨询公司80年重要工作方法总结提出了“没有什么比忙忙碌碌更容易没有什么比事半功倍更难”观麦肯锡方法宗旨是尽量让工作更轻松生活更美两半完全感受有以下几做基础工作避免重复作业减少错误机会这恰恰让我想到以前做新东方酷学酷玩项目候所做项目工作项目团队有人思维比较敏捷有人逻辑性较强有人善把控局面也有人总有很多创新子但也不能缺少了做基础工作人我对麦肯锡这理念感到非常亲切!当我们老孚哥管理把控局特别向他学到不少东西所以任何候还是应该坚持将基础工作作切工作前提即便暂可能会面对些压力也要避免每期工作告段落却发现忙蹋糊涂却很难对终质量有所保证旦基础工作做到位了整团队也就成熟起许多复杂头疼事情有条例可寻有相应机制可以处理和那么工作也就会变容易了质量也然能得到保证!他把控局候直也强调程结也差不到哪里程不结也不到哪里所以基础程非常重要二正确做事更要做正确事麦肯锡通研究和实践事实根据告诉我们我们做件事候既要重程也要重结程是了终结以结导向首先就要对整目标有宏观考虑如我们不先对目标有准确定位不先想清楚我们究竟什么做这些事没有计划就仓促上阵那么即便我们以非常高效方法工作到头可能方向完全偏离终仍然只是换失败结另外咨询项目周期般都不长因所有工作开展都应该以终交付目标依据所以我们必须是“正确做事更要做正确事”三完美结要高效管理、计划与图表!以前做项目前期计划方面做非常不记得连张发票都不会粘贴什么计划表等更不要谈老教导下学会了列出规划图表以前事邓宠也是非常要朋友她是这方面专做高效管理与图表管理非常棒直向她学习她直培训计划方面识越越重了也按着既定计划和安排走这样才能保证效率保证项目进可控围保证项目按完成安排与计划不仅是对工作监督和制约也有利及对前期工作进行总结以更地安排下阶段工作四“你必须得用事实或证据说话”这是麦肯锡系列直强调观作者通己麦肯锡公司工作实践所知以及己体会告诉我们要我们做任何事情候不能单凭人感观认识不能因己喜厌恶而做主观判断很多候我们问题候程往往都会被些表面东西所迷惑而关键都是隐藏其关键问题得不到很程这候人们就喜欢用种叫做验和直觉东西进行判断但事实上我们是否认真把事实做了集?麦肯锡告诉我们得学会假设问题然出证据证明或证伪假设切都要以事实基础出问题关键所工作重所避免偏离主题也提到医生不会相信病人口述如真有这样医生可以说他是不及格医生或者应该说不知道是怎么混进医院不要被任何表面东西所迷惑正如医生不会听信病人所说就笼统给他开药样医生般会先看病人医疗记录从而再根据测试做判断样道理我们得先确定问题是不是问题不要重新发明轮子尽量利用已知道我们问题五关团队成功团队可以创造优良业绩团队组建可能更多是项目理工作当作团队成员我也深深认识到选人要选合适人重要性专业能力固然重要但首先要是肯干活能干活人干与坏且不论首先态非常重要领导说不会可以学但前提是愿学任何项目都有其特殊性与难每次项目概都是摸、学习与提高程另外对团队而言保持士气尤重要当项目遇到瓶颈候所有人都会很困惑、很无奈这候不能丧失就是信心“车到山前必有路”但凡是问题都有其途径所以能坚持下就是胜利以前酷酷团队是棒团队当然团队团结也是必不可少对项目要有充分共识心力才能保证项目顺利进展所以警示我期做项目做管理定要坚持我也是有些志不坚定常也想放弃这样不管是对己对团队是非常不利所以我们要从麦肯锡方法不断学习学到己不足尝试做更多事情让己变得不是那么浮躁不是那么轻易说放弃团队成员团队领导!你信念与局影响整团队士气这非常对做管理适合。

麦肯锡工作法总结及心得在当今竞争激烈的职场环境中，掌握高效的工作方法对于个人和团队的成功至关重要。

麦肯锡作为全球知名的咨询公司，其工作法备受推崇。

通过对麦肯锡工作法的学习和实践，我获得了许多宝贵的经验和启示。

一、以解决问题为导向麦肯锡工作法强调始终以解决问题为核心。

在面对任何工作任务时，首先要明确问题的本质和关键所在。

这意味着不能被表面现象所迷惑，而要深入挖掘背后的根源。

为了做到这一点，我们需要不断地提出疑问，通过多角度的思考来剖析问题。

例如，当遇到一个项目进展缓慢的情况，不能仅仅看到时间上的延迟，还要思考是资源分配不合理、沟通不畅还是技术难题等因素导致的。

同时，对问题进行清晰的定义也是至关重要的。

明确问题的范围、时间限制和预期结果，能够为后续的解决方案提供明确的方向。

二、MECE 原则MECE 原则（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive），即“相互独立，完全穷尽”，是麦肯锡工作法中的重要原则之一。

在对问题进行分解和分析时，要确保各个部分之间相互独立，不存在重叠和交叉。

这样可以避免在思考过程中出现重复劳动和混乱。

同时，所有的分解部分又要能够完全涵盖问题的所有方面，没有遗漏。

比如在制定市场推广方案时，将目标受众按照年龄、性别、地域等因素进行分类，每个分类之间相互独立，且共同构成了整个目标市场。

运用 MECE 原则能够使我们的思维更加清晰和有条理，从而提高解决问题的效率和质量。

三、逻辑树分析法逻辑树分析法是将问题逐层分解为更细小、更具体的子问题，形成一个类似于树状的结构。

通过这种方法，我们可以将复杂的问题简单化，清晰地看到问题的各个层次和相互关系。

从主干问题出发，不断延伸出分支问题，每个分支问题又可以进一步细分。

例如，在研究公司销售额下降的问题时，可以将其分解为产品质量、市场竞争、销售渠道、营销策略等方面，然后再对每个方面进行更深入的分析。

逻辑树分析法有助于我们系统地思考问题，全面地考虑各种可能性，从而找到最有效的解决方案。

《麦肯锡⼯作法：麦肯锡精英的39个⼯作习惯》麦肯锡公司（McKinsey&Company）是由美国芝加哥⼤学商学院教授詹姆斯·麦肯锡（James O’McKinsey）于1926年在美国创建，现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司。

这本书是作者是⼤岛祥誉，曾在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项⽬。

本书以实现“品质×效率”为主题，介绍麦肯锡内部⼈⼠重视的“39个⼯作习惯”；只要掌握这些习惯就能提⾼职场⼈⼠解决问题的能⼒。

⼀、解决问题的习惯“解决问题的基本在于保持疑问。

怀疑这个结论不是最佳的结论。

这样⼀来就能够找到解决问题的线索。

”——⼤前研⼀（经营顾问/麦肯锡⽇本⽀社长）在解决问题之前，⾸先要了解问题是什么：我们绝⼤数的⼯作都是为了解决问题，这是⼯作的实质。

麦肯锡解决问题的⽅法是以下流程：1）掌握真正的问题2）对问题进⾏整理3）收集情报4）提出假设5）验证假设6）思考解决办法7）实⾏解决办法解决问题过程中需要注意两点：1）准确把握发⽣的问题，并且对其进⾏分析2）尽可能快速地解决问题1. 解决问题的第⼀步是保持从零开始的思考。

从零开始思考问题，即思考这个问题本⾝是否真的需要被解决：举例：传单是真的必不可少吗？如果发了传单，任然没有顾客来，这时候应该继续发更多的传单吗？还是改变传单的设计样式？这些思考都是不全⾯的；如果从零开始思考，在报纸或者媒体上宣传效果会不会更好？开店的位置是否存在问题？从零思考⾸先是否定问题的存在，使其能够帮助发现问题的本质，因为有的问题即使解决了还是没有效果。

2. 摆脱⾃我视点，从多个⽴场去分析问题。

很多事情都不是像眼睛看上去的哪么简单。

3. 进⾏批判性思考，不断问为什么，不断分析结果和原因。

4. F r am e wor k：空、⾬、伞思考⽅法：【空】：天空中都是乌云——现在的状况（事实），提炼各种有⽤信息，分析⽬前所处的状态【⾬】：随时可能下⾬——具体的意义（解释），根据事实作出推理和判断，事实所带来的的结果和影响【伞】：带伞出门——实际的解决办法（⾏动），了解现状之后采取具体的⾏动，提出解决⽅案发现现象——寻找本质——解决⽅案形成闭环，使问题得以解决才能使⼯作有意义。

麦肯锡高效工作法读后感麦肯锡高效工作法读后感当阅读完一本名著后，相信大家都增长了不少见闻，这时候，最关键的读后感怎么能落下！可是读后感怎么写才合适呢？下面是店铺整理的麦肯锡高效工作法读后感，仅供参考，希望能够帮助到大家。

第一课麦肯锡的专业作风1、客户第一主义：这是咨询过程中一种收集信息的方式，即不要依赖二手信息，自己应该亲临现场，亲自收集信息，以自己的所见所闻所感所想为基础，进行深入的思考。

2、任何时候都积极应对：为了向客户提供行之有效的问题解决方案，我们自己首先必须跨越达到目标之前的种种困难。

作为称职的职场人士，自己做出来的成品就应当达到可以直接呈递给客户的水平。

PS：要解决问题，关键在于“在了解各种事实与信息之后，提供具体解决方案”。

要知道仅仅收集信息是无济于事的，没有人需要你罗列的一堆材料。

只有在了解各种事实与信息之后，给出应该怎样做，这才叫积极应对。

3、专业人士应该尽善尽美地工作：正是因为对尽善尽美的追求，才能取得有价值的成果。

如果无法持续创造能够令客户满意的价值，就将被迫退出竞争。

4、重视外表：包含两层意思，一是麦肯锡的员工很注重自己的随身物品的质量和品位，此为个人形象的外表。

二是所提交的.材料也十分关注细节，具有其浓烈的品牌风格。

也许有人对这种对细节的斤斤计较不屑一顾，不过，优秀必有其理由。

5、成为独一无二的行家：展现给他人的成果，必须首先得到自己的认可，并能够充分体现自己的风格。

决定自己工作质量的是自己，这是一种行家气质。

6、不要只解决眼前的问题。

第二课麦肯锡式解决问题的基本步骤1、什么是解决问题：要深入研究问题的本质。

为什么会出现这种问题，应当如何做才能防止这类问题的发生，继而解决问题。

2、问题解决的基本步骤：区分问题设定与解答区域→整理并将课题结构化→收集信息→建立假说→验证假说→考虑解决方案→实施解决方案。

第三课麦肯锡式提高解决问题能力的思考方法1、在我们周围，每天都播放着各种各样的新闻。

麦肯锡时间管理法课程简介: 本课程通过对有效时间管理重要性的讲解，通过对人们日常工作中在时间管理上存在的误区的分析及时间管理基本方法、技巧的讲解，帮助学员进行有效的时间管理、提高工作绩效。

适合对象:新员工培训目标学完本课程后，学员能够达到：在今后的工作中减少浪费时间现象学会正确的时间分配并充分有效地利用时间学会制定SMART的工作目标掌握制定有效工作计划的方法和过程课程要点v 时间管理的概念和误区v 时间管理的基本准则……目标原则……20/80原则……四象限原则……有序原则……对象原则v 时间管理的方法和技巧……了解自己使用时间的方式和状况……做好工作计划……缩短别人干扰的时间……不要拖延……第一次就把事情做好……时间的判断应有弹性第一章：时间管理的概念和误区§1：时间管理的概念1.1 什么是时间？在我们探讨“时间管理”这个问题以前，不妨先来读篇文章：1930年，胡适先生在一次毕业典礼上，发表了一篇演讲，内容如下：诸位毕业同学：你们现在要离开母校了，我没有什么礼物送给你们，只好送你们一句话。

这一句话是：珍惜时间，不要抛弃学问。

以前的功课也许有一大部分是为了这张文凭，不得已而做的。

从今以后，你们可以依自己的心愿去自由研究了。

趁现在年富力强的时候，努力做一种专门学问。

少年是一去不复返的，等到精力衰竭的时候，要做学问也来不及了。

有人说：出去做事之后，生活问题急需解决，哪有功夫去读书？即使要做学问，既没有图书馆，有没有实验室，哪能做学问？我要对你们说：凡是要等到有了图书馆才读书的，有了图书馆也不肯读书；凡是要等到有了实验室方才做研究的，有了实验室也不肯做研究。

你有了决心要研究一个问题，自然会节衣缩食去买书，自然会想出法子来设置仪器。

至于时间，更不成问题。

达尔文一生多病，不能多做工，每天只能做1点钟的工作。

你们看他的成绩！每天花1点种看10页有用的书，每年可看3600多页书；30年读11万页书。

时间管理一、时间管理的重要性二、影响时间生产率的障碍三、时间自然法则四、时光大盗呈现五、时间管理系统时间管理天底下每种事物都有其季节性，而每个时刻也都有其存在的目的；生命诞生的时刻，生命枯萎的时刻，播种的时刻，以及收成的时刻：……保持缄默的时刻，以及挺身讲话的时刻。

——旧约圣经之传道书EDWARD W CARTET是BROADWAY HALE连锁店的创始人及现任的董事长，他从1946年成立4间店，到1968年为止共拥有46家连锁店，他曾经在“FORTUNE”（财富双周刊）上谈到有关时间管理的问题：“对我们大部分人而言，我们必须下达的最重要决策，就是如何去使用自己的时间。

对我来说，我就不会将自己的时间花在需要很多生产劳力，而成果却平凡无奇的事情上面。

而且，只要我能找人去做的事情，我绝不会自己去做。

”时间管理的重要性•时间是资本和无法更新的收入。

•任何一个制定出来帮助我们高效率地安排时间的计划，都必须从我们对时间宝贵性的认识入手。

•管理好你的时间就能管理好你的生活。

抱怨很多人平常都在抱怨的所谓时间不够用的问题。

其实没有所谓“时间太多”或“时间不够”的情形存在。

一天就是二十四小时，不多也不少。

不管你是谁，都是一样的。

所谓时间及少，只是表示在这段时间里要做的事情太多，以致这段时间不允许而已。

时间并不允许任何人去做每一件他的良知或幻觉告诉他们值得去做的事情。

“能够做”和“本来可以做”基本上并没有多大的差别存在。

四个主要的时间生产率障碍（表二）Ⅰ.人们并不尊重时间，他们不了解其重要性。

Ⅱ.人们视时间为不可竭尽的资源，并未了解其自然规律。

Ⅲ.人们不善于检查自己提高时间管理办法，不知道“重要”与“紧要”之区别。

Ⅳ.有时间观念的人不善于控制时间，他们不知怎样制定一个时间管理系统。

一、下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只需回答“Yes”Or“No”。

1.你通常工作很长时间吗？ -- YES2.你通常把工作带回家吗？ -- NO/YES3.你感到很少花时间去做你想做的事吗？ --YES/NO4.如果你没有完成你所希望做的工作，你是否有负罪感？--YES5.即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？--YES/No6.你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？--7.你时常在做重要工作时被打断吗？--No8.你在办公室用餐吗？--No9.在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？--No10.你时常把工作拖到最后一分钟，然后很努力地去做完它们？--No11.你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？--No12.你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？--YES13.当你长休了一段时间，你是否有负罪感？--YES14.你常无暇阅读与工作有关的书籍？--YES/No15.你是否太忙于解决一些琐碎的事而没有去做与公司目标一致的大事？--YES/NO16.你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来？--No总结你的时间掌控12-16 “yes”8-12 “yes”4-8 “yes”0-4 “ye s”救命！你在时间管理上需改进当心！你需要重新审视你的时间行动指南可以！方向正确，但需要提高冲劲恭喜！坚持并保留你的方法（表一）时间自然法则总结Parkinson’s Law(帕金森原则)Pareto’s Principle(帕雷托原则) Concentration Enigmas (注意力之谜) Internal Energy Levels (内在能量水平) Effective & Efficient (效能与效率)（表三）时间象一根弹筋：设立期限80%的结果来源20%努力注意力需要及时恢复有效地利用你的生物钟做正确之事，做好它我们是每分钟的主人否则便是每分钟的奴隶我们利用时间否则时间利用我们紧急不紧急重要Ⅰ.●危机●急迫的问题不重要Ⅲ.●不速之客●某些电话●某些信件与报告●某些会议●必要而不重要的问题●受欢迎的活动Ⅱ.●防患未然●改进产能●建立人际关系●发掘新机会●规划、休闲Ⅳ.●繁琐的工作●某些信件●某些电话●浪费时间之事●有趣的活动时间大盗●打扰（电话或没有预约客人）●重要性次序无所调整●没有目标、次序和计划●叫人同一时间完成多项工作却不懂得拒绝●个人缺乏组织能力●缺乏自律●会议●资料不完整或有所延误●文书工作及繁文缛节●分不清责任和权力问题是：怎么办？→建立目标→每天作时间计划（*）→编排优先次序，定下限期→运用时间管理原则（找出最重要之事并先完成它）→改善技巧，排除打扰→凭借组织安排打电话→利用“Quiet An Hou r”（清净一小时），学习说“不”→一次性时间处理文件→跟随会议议程，控制会议时间→请别人帮忙→克服人性弱点，走出时间陷阱合同说明（签约时删除）：1、各方在签订合同时，统一参考使用本书所列相应示范文本，结合所签合同的具体情况对合同相关内容和条款进行修改完善。